【文章內(nèi)容簡介】 系統(tǒng)進(jìn)行集成。加快供應(yīng)鏈的物流響應(yīng)速度。通過建立物流信息系統(tǒng)，達(dá)到全局庫存、訂單和運(yùn)輸狀態(tài)的共享和可見性，以消除供應(yīng)鏈中的需求訂單信息畸變的現(xiàn)象。采用最優(yōu)化的理論，將企業(yè)物流的各個環(huán)節(jié)綜合考慮，制定全局優(yōu)化的物流策略。7 / 473 大宇重工物流現(xiàn)狀分析 供應(yīng)物流現(xiàn)狀及分析大宇重工的產(chǎn)品中約有 50%的零部件是采取海運(yùn)的方式，從日本、韓國進(jìn)口，其他的 50%的零部件是由國內(nèi)的外協(xié)廠生產(chǎn)，其數(shù)量估計在 100家以上，分布在跨度較大的區(qū)域，其中煙臺地區(qū)約有 50 家，山東省內(nèi)其它地區(qū)約有 20 家，山東省外約有 30 家以上。一般來說，客戶的上年需求量和代理商的上年銷售量反饋到營業(yè)部后，營業(yè)部據(jù)此做出銷售預(yù)測，得出銷售計劃，生產(chǎn)部根據(jù)銷售計劃做出生產(chǎn)進(jìn)度計劃，然后購買部根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度計劃向外協(xié)廠和日本韓國的廠商分批訂單，由購買部所屬的品質(zhì)檢查分部負(fù)責(zé)對運(yùn)抵的零部件進(jìn)行抽檢后入庫。訂單的下達(dá)及相關(guān)信息的流動采取電話，傳真等傳統(tǒng)方式，所有部件均有外協(xié)廠自行負(fù)責(zé)運(yùn)抵廠區(qū)。所有的零配件均在廠區(qū)與外租倉庫儲存。廠區(qū)儲存分為兩部分，一是露天儲存，主要針對駕駛室、主材等大型物件，二是倉庫儲存，面積約為 3500平方米，運(yùn)用 ERP 庫存管理系統(tǒng)，庫管人員約為 20 人，外租倉庫面積約為 3000 平方米，租金估計為 10 元/平方米月。( 儲存容量、周轉(zhuǎn)時間、庫管人員無公開數(shù)據(jù))，大宇重工的供應(yīng)物流、信息流與資金流的大體流程如圖 31 所示。8 / 47圖31 大宇重工供應(yīng)物流、信息流與資金流綜合流程從大宇重工具體的實踐操作中可以看出，大宇重工的供應(yīng)物流存在著以下不足:從大宇重工產(chǎn)品的構(gòu)造看，一臺挖掘機(jī)總零件需求約為 萬個，這也促成了大宇重工的供應(yīng)商的分布區(qū)域跨度很大，而大宇重工的供應(yīng)商又因其生產(chǎn)、管理水平存在差異，各種零部件之間的交接周期會與生產(chǎn)周期產(chǎn)生不協(xié)調(diào)，從而產(chǎn)生減低效益的行為。對于眾多的供應(yīng)商沒有區(qū)分對待，對于長期穩(wěn)定提供高質(zhì)量零部件的廠商沒有提高其相應(yīng)的地位?？傊?，大宇重工沒有建立相應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，沒有對供應(yīng)商從大宇重工自身技術(shù)角度進(jìn)行等級評定，對供應(yīng)商的時時動態(tài)和發(fā)展前景，產(chǎn)品信息及其他信息缺乏了解，對于它們生產(chǎn)的產(chǎn)品缺乏相應(yīng)的比較，或者只停留在經(jīng)驗的層面上，或者只能在實際生產(chǎn)中和售后服務(wù)中有所體現(xiàn)。購買部對于 100 多家的供應(yīng)商，負(fù)責(zé)訂單下達(dá)、催貨、查詢、收貨、檢測、倉儲等一系列活動，其管理繁雜程度較高，人工需求量較大，相比較市場開拓，產(chǎn)品生產(chǎn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)而言，占用了相當(dāng)一部分資金，而且容易造成結(jié)構(gòu)冗余，信息不暢等諸多弊端，加大了企業(yè)的經(jīng)營成本。企業(yè)的調(diào)達(dá)物流存在著一定的不足，如滯留現(xiàn)象的存在，給企業(yè)9 / 47的正常生產(chǎn)帶了損失。對于庫存控制來說，大宇重工的存貨管理應(yīng)該說還是比較成功的，但是要將大宇重工的物流提高到戰(zhàn)略地位，仍需要進(jìn)行改革。大宇重工鑒于自己的生產(chǎn)特點，有著大量庫存和地方倉庫，雖然能保證生產(chǎn)和營銷的順利進(jìn)行，但是為此要承擔(dān)大量的物流成本和費用，不利于流通效率的提高，也可能掩蓋了大宇重工存在的某些問題，如不準(zhǔn)確的需給預(yù)測、不合理的工序銜接、不可靠的供應(yīng)或不可靠的部件質(zhì)量。 生產(chǎn)物流現(xiàn)狀與分析大宇重工的挖掘機(jī)、叉車的生產(chǎn)均采用 ERP(即企業(yè)資源規(guī)劃)中的管理模塊，利用制造資源計劃系統(tǒng)，根據(jù) MPS(基本生產(chǎn)進(jìn)度)、材料清單、庫存水平計算出時間段內(nèi)各種零部件的凈需求量和需求時間，確定訂貨批量和指令發(fā)出時間后，制定出材料需求計劃，再依據(jù)材料需求發(fā)出訂貨指令或生產(chǎn)指令，進(jìn)行采購或生產(chǎn)現(xiàn)場控制(SFC)。生產(chǎn)部根據(jù)生產(chǎn)指令將材料投放清單人工傳遞到倉庫，倉庫根據(jù)清單指令逐項分揀并把材料傳送到工位(小件采用人工方式、大件采用機(jī)械方式)。而其中的工位配送操作復(fù)雜，以挖掘機(jī)為例，生產(chǎn)周期約為 135 工時/臺，產(chǎn)品下線平均間隔時間約為 2 小時。一臺挖掘機(jī)總零件約 萬個，由外協(xié)將某些零部件組裝成獨立的部件(如馬達(dá))后進(jìn)庫，生產(chǎn)線依照挖掘機(jī)型號的不同分為 3 條組裝線，另加一條叉車線。每條組裝線按不同的部位分為以下幾道工序：對主材進(jìn)行氣割、焊接線組焊、噴砂、噴漆、加上零配件，然后上到組裝線上組裝，組裝完畢后進(jìn)行產(chǎn)品試運(yùn)行，合格后對產(chǎn)品進(jìn)行噴漆、貼標(biāo)簽，最后就是入庫。材料在工位的首次投送量一般為10 臺套/次，倉管工人隨時查看工位備用部件的剩余數(shù)量，若某個工序產(chǎn)生缺貨現(xiàn)象，則由倉管工人從部件配貨區(qū)進(jìn)行及時補(bǔ)貨，使工位部件用量總保持在 10 臺套。大宇重工的材料需求計劃制定與實施的流程如圖 32所示。10 / 47圖32 大宇重工物料需求計劃制定與實施大宇重工的ERP的MRPII模型的成功性無可質(zhì)疑，但仍需要加強(qiáng)物流管理，提升物流工位配送的理念，控制必要的時間，對于必要的零部件，從事必要的調(diào)達(dá)。因為材料投放清單等指令都是人工制作，人工送達(dá)，如果某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)紙漏，零部件出現(xiàn)短缺，那么，整條生產(chǎn)線就會停工，造成很大的損失，另外，如果生產(chǎn)線上的上道工序提前完成而下道工序尚未完工所造成的庫存、設(shè)備和人員的工位閑滯，以及原有配送模式下的多次搬運(yùn)所造成的浪費，大宇重工沒有做出相應(yīng)的對策。因此，大宇重工應(yīng)投資強(qiáng)化企業(yè)的制造物流或者交由專業(yè)的物流公司加強(qiáng)技術(shù)合作。 銷售物流現(xiàn)狀及分析大宇重工的銷售部門是營業(yè)部，按產(chǎn)品分為機(jī)床營業(yè)、挖掘機(jī)營業(yè)和叉車營業(yè)部門，下設(shè)各地支社(按地區(qū)劃分，其中機(jī)床支社2個，挖掘機(jī)支社9個，叉車支社2個)和法人(挖掘機(jī)3個)，對所屬區(qū)域代理商(其中挖掘機(jī)代理86個，分布全國各地)進(jìn)行銷售、維修等全面支援。產(chǎn)品全部在國內(nèi)銷售，實行代理商制，客戶可以通過支社，也可以通過代理商購買產(chǎn)品，2022年，通過支社賣出的約占銷量的10%，而90%由代理商銷售。關(guān)于 產(chǎn)品貨款的交付采取的是現(xiàn)款、分期付款和銀行按揭貸款?，F(xiàn)款銷售是指一11 / 47次性付款銷售。對于分期付款，大宇重工采取的辦法是首付款50%，分期在期限12個月內(nèi)還清。銀行按揭貸款是指簽訂合同的當(dāng)事人為銀行、保險公司、代理商、公司、客戶。購貨條件為首期款為30%50%，分期期限為1224個月。大宇重工的產(chǎn)品大部分儲存在公司本部，支社、代理商的存貨的數(shù)量較少。若支社、代理商無存貨，由支社、代理商自行補(bǔ)貨或者直接將產(chǎn)品從公司運(yùn)至客戶指定地點。對于產(chǎn)品的運(yùn)輸來說，一般由買方自行租車，以專用車輛采取陸運(yùn)為主，輔之以鐵路運(yùn)輸，而將產(chǎn)品用鐵路運(yùn)輸時，需要將產(chǎn)品的駕駛室分離開來。有資料表明，挖掘機(jī)由公司本部代為租賃車輛運(yùn)輸?shù)臄?shù)量約為300臺，其余全部由支社、代理商為客戶運(yùn)輸或客戶自提。大宇重工缺少相應(yīng)的信息網(wǎng)絡(luò)，仍待于提高銷售物流對于客戶需求的快速反映，對于各支社，代理商的選址只是針對一段時期內(nèi)某地區(qū)的所涵蓋區(qū)域的銷售量和發(fā)展前景加上成本核算等因素而做出的決策，對于公司長期的發(fā)展和銷售中心的轉(zhuǎn)移沒有做出相應(yīng)或反應(yīng)較慢，另外一個就是過于分散了企業(yè)的資金。對于產(chǎn)品和零部件在支社或代理商處的儲存數(shù)量的監(jiān)管和反饋速度較慢，沒有形成整體上的協(xié)調(diào)，在大多數(shù)的情況下各個支社和代理商只是用單線和公司聯(lián)系，沒有形成交叉網(wǎng)絡(luò)，而且對于公司來說，協(xié)調(diào)數(shù)量眾多的支社和代理商，其管理繁雜也是可想而知的。在提高客戶的服務(wù)質(zhì)量方面，大宇重工仍有欠缺，大宇重工不支持運(yùn)輸服務(wù)，最多也是代為租賃，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了客戶，但是由于客戶的對重工產(chǎn)品技術(shù)方面知識的不足，在運(yùn)輸途中就可能對產(chǎn)品造成損壞，實際并沒有給大宇重工帶來多少減少風(fēng)險的效益，還徒增了售后服務(wù)的強(qiáng)度，另一方面，還降低了客戶對產(chǎn)品的信賴，給企業(yè)帶來了無形的損失。 廢棄物流現(xiàn)狀及分析大宇重工的廢棄物一般是指原零部件的包裝物、塑料等，以及廢鋼材、不良品和廢品。木箱、塑料等包裝容器拆駁后，廢鋼材、廢品產(chǎn)生后，先集中存放，定期由指定的幾家收購商運(yùn)走。而不良品發(fā)現(xiàn)后，直接返回到12 / 47外協(xié)廠。在通常情況下，由國內(nèi)外協(xié)廠生產(chǎn)的不良品由外協(xié)廠自行運(yùn)回，并補(bǔ)送合格品；由日本和韓國進(jìn)口的零部件，一旦發(fā)現(xiàn)不良品，按批由海運(yùn)代理商在送貨時捎回，并于下次補(bǔ)送合格品。相對來說，大宇重工的廢棄物流的作用與其他類型物流相比較輕，但是，如果廢棄物流沒有作好的話，會直接影響到整個大宇重工的廠區(qū)環(huán)境，對于發(fā)展企業(yè)文化起到負(fù)面的影響，另外，由于多家購買商定期收購，從而使交易的模式多樣化，人為地增加了可操作的復(fù)雜性，而且增加了廠區(qū)內(nèi)非工作人員的數(shù)量，容易造成混亂。對于廢棄物品，有的可以再增值，如果對某些廢棄物稍加加工，如木材等可以創(chuàng)造附加值。 售后物流現(xiàn)狀及分析大宇重工的售后服務(wù)的實施是以代理商為主體，煙臺工廠長駐組、機(jī)動組為補(bǔ)充的服務(wù)模式。大宇重工的售后服務(wù)由售后服務(wù)部負(fù)責(zé)管理，在公司本部有大規(guī)模的備件供應(yīng)中心，實行24小時隨時出庫作業(yè)服務(wù)，除此之外，大宇重工還設(shè)立并不斷擴(kuò)充地區(qū)倉庫及代理商的庫存。售后備件的運(yùn)輸采取公路運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸，或緊急需求時的航空運(yùn)輸方式。大宇重工的售后服務(wù)物流，主要指產(chǎn)品交付客戶后，損壞部件的更換維修。包括兩部分：一是在保修期內(nèi)，大宇重工實行2022小時/年的保修期及發(fā)貨、到貨5001100011500定期點檢(免費)政策；二是保修期外。因機(jī)器的故障發(fā)生的難以預(yù)見性，所以，在產(chǎn)品使用地和大宇重工本部都必須庫存一定量的售后備件。大宇重工的售后服務(wù)的核心就是：一方面迅速補(bǔ)給配件，確保在最短時間內(nèi)恢復(fù)客戶的生產(chǎn)，另一方面保障庫存的最小化，以節(jié)約資金占用成本。對于眾多的地方倉庫和大量的庫存，大宇重工協(xié)調(diào)管理的難度很大，沒有對客戶服務(wù)需求快速反映的機(jī)制，對于各區(qū)域備件的需求品種和數(shù)量，相對不清晰，不能有效的做出備件需求的預(yù)測分析。對于現(xiàn)在的大宇重工來說，由于發(fā)展的需要，仍然要求建立新的代理和地方倉庫，但是，這些投資要比與第三方物流公司合作要高，另外，對于專業(yè)的物流服務(wù)公司來說，由于其先進(jìn)的管理經(jīng)驗和運(yùn)作模式，更能有效的協(xié)調(diào)地方倉庫的庫存，13 / 47使之最小化節(jié)約資金占用成本，而且由于物流服務(wù)公司自身的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，從而能更快捷的補(bǔ)給配件。14 / 474 大宇重工物流 SWOT分析任何一個企業(yè)，制定戰(zhàn)略最重要的步驟就是對企業(yè)進(jìn)行SWOT分析，大宇重工業(yè)不例外。要制定其物流發(fā)展戰(zhàn)略，就要針對大宇重工在物流方面的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇以及威脅進(jìn)行分析，根據(jù)分析結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。 優(yōu)勢分析根據(jù)現(xiàn)狀分析以及相關(guān)資料可知，大宇重工物流的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾方面： 生產(chǎn)規(guī)模大大宇重工建立之初投資6000萬年美元，占地面積20萬平米，累計到現(xiàn)在其投資為7300萬美元，占地面積為35萬平米。目前公司年生產(chǎn)能力為10000臺挖掘機(jī)，3000臺叉車，在全國各地設(shè)立了20多個分支機(jī)構(gòu)。 擁有品牌優(yōu)勢根據(jù)中國機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會的統(tǒng)計，2022年全年，煙臺大宇重工銷售挖掘機(jī)共計6310臺、%。在2022年之前，也多次坐上挖掘機(jī)中國銷售冠軍的寶座，可見其在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成了很好的品牌效益。品牌效率為其銷售物流提供了良好的基礎(chǔ)，同時對銷售物流的渠道建設(shè)和服務(wù)器到了很好的促進(jìn)和監(jiān)督作用。 擁有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢大宇重工目前在全國各地設(shè)立了20多個分支機(jī)構(gòu)，其代理商更是數(shù)已15 / 47百計，遍布全國各地?？梢?，其銷售網(wǎng)絡(luò)在全國非常健全。健全的網(wǎng)絡(luò)為其物流打下了良好的基礎(chǔ)，也為其售后服務(wù)打下了堅實的基礎(chǔ)，這也是其他公司所不能比的。 劣勢分析 供應(yīng)商管理不規(guī)范由于供應(yīng)商的不規(guī)范管理，可直接導(dǎo)致的結(jié)果就是信息缺乏、采購成本過高（包括管理費用和采購費用）、交貨周期延長。大宇重工的供應(yīng)商管理不規(guī)范，主要是兩個方面的問題：一方面是觀念問題，沒有意識到規(guī)范供應(yīng)商管理對提高企業(yè)物流水平和核心競爭力的重要性，另一方面沒有建立相應(yīng)的供應(yīng)商管理、評價體系。 零部件庫存較高根據(jù)其特點，零部件庫存分布零散是與之相適應(yīng)的，但是庫存水平高則會使企業(yè)的資金流受到很大的限制，資金周轉(zhuǎn)率降低。究其原因，庫存水平高也有兩個影響因素：一是為了滿足生產(chǎn)和銷售的水能力進(jìn)行，避免出現(xiàn)缺貨損失；另一個是因為信息的不對稱，即需求信息和生產(chǎn)信息的不對稱。根據(jù)現(xiàn)狀分析，大宇重工的生產(chǎn)物流總體上很先進(jìn)，但在一些關(guān)鍵生產(chǎn)步驟存在問題，即工位配送和生產(chǎn)工序安排兩個方面。這兩個方面出現(xiàn)的隱患導(dǎo)致的結(jié)果將會很嚴(yán)重，即停產(chǎn)缺貨或者庫存積壓，以及生產(chǎn)周期過長。在大宇重工生產(chǎn)控制比較成功的情況下，這兩方面的缺陷將會存在缺陷，歸根到底是因為生產(chǎn)控制在這兩方面的技術(shù)存在不足，管理系統(tǒng)不能對這兩個環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，沒有實現(xiàn)自動化生產(chǎn)控制。16 / 47 資金回籠時間長從對現(xiàn)狀分析中可知，資金回收通過三種途徑，其中最長的期限為24個月即兩年時間。這在很大程度上降低了資金的流動率，同時增加的資金回收的風(fēng)險。資金回收時間過長主要是為了增加銷售額，提高市場占有率；另一原因是產(chǎn)品本身價值高，銷售價格高，這也是行業(yè)特征所致。 運(yùn)輸服務(wù)水平低這個問題已經(jīng)提到，其嚴(yán)重后果也已經(jīng)很清楚。這種服務(wù)模式子所以存在，主要是為了降低管理成本和降低風(fēng)險，在一定程度上也說明大宇重工的服務(wù)意識較為落后，不利于其品牌效應(yīng)的形成。 信息渠道不健全大宇重工的物流信息渠道不健全已經(jīng)是其物流管理中的一大缺陷，在銷售信息反饋這一環(huán)節(jié)尤為突出。信息反饋慢，而且不夠全面。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)當(dāng)然有代理商自身的原因，但更為重要的是大宇重工沒有建立起信息反饋的渠道，導(dǎo)致客戶與大宇、代理商與大宇、代理商與代理商之間的信息無法實現(xiàn)共享。 機(jī)遇分析 西電東送工程在西部大開發(fā)的三大標(biāo)志工程中，西電東送工程投資最大，工程