【文章內(nèi)容簡介】 有些難對付的人可能使主持人左右為難，下面是應(yīng)付他們的一些建議： (1)對付萬事通的人，鼓勵其他與會者附和他們自己的見解，使小組成員降低他議論的重要性。 (2)從容地應(yīng)付好辯的與會者，并保持冷靜。利用提問讓他把話說出來，然后把他交給小組去對付。同時強調(diào)大多數(shù)的意見，并且不使與會者發(fā)言涉及個人。 (3)容易怨恨的人可能覺得尊嚴受到了傷害，因為他認為有人正教訓(xùn)他怎樣做工作。要向他保證，他的經(jīng)驗可以對其他與會者有價值，而且交流思想對會議目的是重要的。 (4)要得到多嘴與會者的支持，需要老練的領(lǐng)導(dǎo)能力。抓住他的某個觀點，征求其他人的意見，并在小組內(nèi)傳遞這個問題。 (5)猶豫不定的與會者可能積極性不高。要讓他行動起來，提一個他很可能回答好的或很容易回答的問題，點他的名，讓他回答；多方設(shè)法使他參加，例如，協(xié)助示范表演或者鼓勵他作報告。 (6)為使沒有興趣的人參與，設(shè)法提出涉及他工作內(nèi)容的直接問句。找一些他活動中的事情來贊揚，并評價他的作用，以便把一些他有興趣的事引入討論。 (7)假如一個搗亂的人，只是想“出風(fēng)頭”得到大家注意，就設(shè)法繞過他，讓那些有更重要的話要說的人發(fā)言，或者就象對待喜歡多嘴的人那樣對待他。假如這個搗亂者故意出難題，要避免對他直接批評、譏諷或嘲笑，而要重申他的反對或批評意見，并把問題交給小組處理(假如他繼續(xù)搗亂，小組應(yīng)一致把他看做一種威脅，并挫其銳氣)。必要時可以和他單獨談話。 (8)由于“應(yīng)聲蟲”的公開或隱含的奉承阿諛和始終同意，他向領(lǐng)導(dǎo)者反饋的信息反應(yīng)是虛假的。在小組集中討論專門議題時，最好回避這個人，而集中注意力于那些具有客觀見解的人?！?工作人員會議工作人員會議使下級管理人員及監(jiān)督人員有機會對管理職能進行參與獻策。更重要的是，它向最高管理部門提供了最基層一線的信息。集體參與是基本目標之一，因為大多數(shù)工作人員會議是了解實情解決問題的會議。主持人的職責(zé)在很大程度上是調(diào)動所有一線管理人員的發(fā)言熱情。因為成員們作為一個集體定期會晤，天天接觸，所以就形成一種親密的非正式的形式。但這里面也有危機，即小組中任何一個人的言行可造成一定的政治影響。除非會議主持人認識到這個情況，并作為一種日常習(xí)慣去抵制它，否則，某些議程可能影響他作為會議主持人的威信。 1工作人員應(yīng)該多長時間開一次會 工作人員開會的頻率取決于兩個因素： (1)利用工作人員會議來交流信息、作出決策和解決實際問題的程度。 (2)業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)，有節(jié)制地經(jīng)營比對條件和環(huán)境高度敏感的動態(tài)項目，所需的開會頻率為低。 工作人員會議的頻率最終取決于會議的作用和期望它達到的成果。具有其它有效聯(lián)絡(luò)手段的機構(gòu)可能每月開一次工作人員會議就夠了。有些機構(gòu)覺得每周開一次工作人員會議對他們很合適，另一些機構(gòu)覺得每天開一次會也不算多。喜歡多開定期會議的機構(gòu)宣稱，增加開會的頻率有助于： ①提供與上級管理部門的最近信息交流。 ②取得更密切的接觸，日常的進展可予以記錄，但是特殊的成就可予以突出，以便立即得到特別處理。 ③鼓勵通過持續(xù)的檢查回顧，不斷思考現(xiàn)實的和潛在的問題。④提供機會和每一位經(jīng)理的內(nèi)在聯(lián)系，他的工作可能與出現(xiàn)的問題有關(guān)系。⑤發(fā)表許多觀點和范圍廣泛的背景經(jīng)驗，以供解決問題或作出決策。 ⑥使每位經(jīng)理洞悉其它部門的問題。 ⑦認識總體經(jīng)營及其現(xiàn)狀。 ⑧作為訓(xùn)練基地，為機構(gòu)培養(yǎng)將來的上層管理人員。 有些領(lǐng)導(dǎo)人報告稱，他們通過半小時工作人員會議所學(xué)到的東西，比他們整日的個人談話、特別會議和電話磋商為多。只要適當(dāng)?shù)夭⑷胝麄€機構(gòu)的管理體系，這種經(jīng)常而定期的工作人員會議就可以成為公司最有生產(chǎn)性的財富之一。 但是，對主張多開工作人員會議的每個論點都有其對立面。反面的論點是告誡不要“由委員會管理”。許多信息資料可用書面形式更好地分發(fā)。有些特別部門的問題以一對一的方式處理，往往能用較少的時間予以解決。 很多管理人員覺得他們沒有時間聽取其他管理人員的問題，當(dāng)一兩個部門想要獨占會議時，尤為如此。同時，假如過于詳盡地提過多的問題，每個人就會花費過多的時間。訓(xùn)練將來的管理人員，用正規(guī)的、有指導(dǎo)的管理層發(fā)展計劃可能更為有效。主張較少會議的人認為，考慮到多數(shù)管理人員每天排得滿滿的日程表，會議失之過少，也許比失之過多要好些。 2危險的信號 高效的工作人員會議并非一下子就出現(xiàn)的——它是廣泛的計劃和準備加上熟練的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的綜合結(jié)果。大多數(shù)的工作人員會議是定期召開的，但是有效的會議提防死板的常規(guī)。象任何其它工具一樣，工作人員會議要求持續(xù)予以注意，以保證生產(chǎn)能力。以下是某些危險信號，表明“這件工具需要磨快了”： (1)當(dāng)會議不是全面管理職能的組成要素，而成為經(jīng)營的附屬品的時候。 (2)議程中既沒有必要的信息需要傳遞，也沒有與會者真感興趣的項目。 (3)會議召開的次數(shù)比業(yè)務(wù)活動性質(zhì)的需要似乎更為頻繁的時候。 (4)會議持續(xù)時間似乎超過了會議目的值得花費的時間。 (5)領(lǐng)導(dǎo)紀律松弛，達到會后行動和成果的可能性減少。消除工作人員會議庸俗成規(guī)的關(guān)鍵，在于這個機構(gòu)把會議計劃結(jié)合到總體經(jīng)營范圍的程度。許多公司如同對其它經(jīng)營職能那樣，規(guī)定會議的生產(chǎn)性目標。 3打破例會的“常規(guī)” 公司在發(fā)展，職責(zé)在擴大，組織機構(gòu)的經(jīng)管責(zé)任在改變，但是工作人員會議還保留著固定狀態(tài)。會議模式一旦形成，就傾向于固定不變——由于習(xí)慣，總是同一時間，同一地點和相同的召集次數(shù)，同樣的圈內(nèi)人而不顧當(dāng)前是否需要他們出席。會議主持人必須不斷對工作人員會議的有效性重新評估。他必須象其他人的看法那樣看待會議，并且以領(lǐng)導(dǎo)人的身份，象其他人的看法那樣看待他自己。 負責(zé)人可能不時地試圖通過詢問主要與會者評價會議的有效性?；蛟S同樣明智的是，審閱一系列會議的記錄，以檢查某些方面的進展情況： (1)假如工作人員在以前的一次或一系列會議已經(jīng)決定明確的行動路線，那么，行動的現(xiàn)狀如何? (2)對工作人員的建議有何反應(yīng)?導(dǎo)致了什么行動? (3)工作人員在會后和會外是否協(xié)調(diào)合作地行使職責(zé)?會上得到的表面和解在會后的現(xiàn)實中起作用了嗎? (4)擱置的問題和延遲的行動現(xiàn)在怎樣了?是否有充分理由把這些重新列入議程項目? (5)管理部門行動與工作人員會議建議相反之處，與會者是否在行動以前已被告知?向他們做過任何解釋嗎? (6)一般而言，每位與會者的參加都是合適的嗎?在會議參加者和那些負責(zé)執(zhí)行會議決議者之間，有沒有信息交流延遲的跡象? (7)與工作人員會議比較，是否有更有效的辦法可用來處理所遇到的情況? 4失誤和障礙 工作人員會議在管理職能方面有明確的經(jīng)營管理作用，但是應(yīng)當(dāng)僅在事情的復(fù)雜性、不穩(wěn)定性或重要性，需要工作人員集體參與的時候才召開這種會議。據(jù)估計，約有三分之一的會議包括了不需要參加的人，開會的時間比需要為長，或者本來就不需要召開。工作人員會議對一個機構(gòu)得不償失，有如下的典型情況： (1)有些部門負責(zé)人覺得召集一個會議，并依靠集體意見制定大多數(shù)計劃和決策更為省力。這樣就分散了責(zé)任，使主管人從集體參加得到安慰，日后如有某人受到譴責(zé)則尤為如此。 (2)參加會議可以成為一種聲望和地位，以至于一旦被邀請，人數(shù)多得可觀的成員會繼續(xù)參加，而不管當(dāng)時是否需要他們出席。如果這種參加被視為員工在機構(gòu)的政治框架里的權(quán)威和地位，那么，圈內(nèi)人的成員資格可能比會議成果更為重要。 (3)無計劃的會議產(chǎn)生無計劃的結(jié)果。例如，有些部門負責(zé)人在他們自己的辦公室召集會議，可是沒有足夠的椅子，每次隔幾分鐘打進來的電話使會議中斷，應(yīng)該顯示六個月生產(chǎn)報告圖表的放映機有一個燒壞的燈泡。 (4)提防認為開會遲到是高職位的特權(quán)之一的主管人員。假如會議主持人怕得罪高階人士，而不敢不等人到齊就開會，會議必然比原安排超出半小時，從而消耗其他人員的工作時間。 (5)謹防會議主持人認為確保人人明白的最好方式是由他包攬全部講話。雖然他的自尊心在奴役聽眾中得到實現(xiàn)和滿足，但很可能一事無成。 (6)有時候，一個告示或備忘錄可以起相同作用，但是召集會議似乎比組織那些材料，容易得多。此外，工作人員需要樹立集體精神的會議。 假如你能發(fā)現(xiàn)并消除上述這些問題中的一個，你的工作人員會議必定會得到益處?！?常設(shè)委員會 委員會的主要優(yōu)點是能作用于一切管理權(quán)力范圍，以找到完成已委派的工作所需的特殊人才。 許多公司得益于委員會制度的組織系統(tǒng)，但有人認為委員會在行動方面緩慢而優(yōu)柔寡斷。委員會的成功取決于其組織方式和會議原則的應(yīng)用方式。委員會組織的要點如下： (1)任務(wù)——委員會的形成通常是作為超越正常業(yè)務(wù)渠道的手段，或者是因為沒有一個恰當(dāng)?shù)牟块T在正常的職責(zé)分工下對某一特殊職能負責(zé)。不論哪種情況，重要的是明確規(guī)定委員會的目的和職責(zé)。委員會既不可重疊也不可侵占其它單位或個人的職責(zé)。委員會的首要任務(wù)是補充。要事先決定你想要它起多大作用。 (2)調(diào)查還是收集信息。 (3)提供評估。 (4)解決問題。 (5)提出意見或建議。 (6)做出決策。 (7)采取積極行動。 (8)持久性——委員會的“憲章”應(yīng)當(dāng)規(guī)定任務(wù)期限。委員會是否負有一項特殊任務(wù)的責(zé)任，并在完成后解散?它將為諸如推薦獎勵或調(diào)查財產(chǎn)損失等經(jīng)營出現(xiàn)的問題而開會嗎?委員會是否象機構(gòu)的其它單位那樣，有持續(xù)的責(zé)任，從而具有永久性的地位?常設(shè)委員會唯一的變動就是成員的更換(例如由工作人員經(jīng)營的委員會)，但在多數(shù)情況下，有確定期限并在完成任務(wù)后，即行撤銷的委員會，能更好地發(fā)揮作用。 (9)領(lǐng)導(dǎo)能力——雖然會議主持人可能對委員會的任務(wù)成員沒有直接的公司責(zé)任，但是他應(yīng)當(dāng)能博得成員的尊敬和信任。要指定一位領(lǐng)導(dǎo)人，其能力和工作量應(yīng)該使他或她切實可行地能籌劃、準備和指導(dǎo)委員會完成任務(wù)。 (10)成員資格——委員會的大小取決于它的目的，以及為實現(xiàn)這一目的的才能、權(quán)力或責(zé)任。根據(jù)實際經(jīng)驗，委員會的大小是以限制為宜。 答應(yīng)擔(dān)任委員會成員，意味著每一位參加者有責(zé)任作出某些積極努力。這個集體的成功要求每一位成員： ①為會議預(yù)作準備，包括搜集必需的資料，或協(xié)調(diào)參加者將在會上代表的任何人。 ②加入(而不是獨占)委員會的任務(wù)和功能。 ③避免利用集會作為滿足個人動機的手段(例如為贏得賞識或者為牢騷辯護)。 ④做一位積極學(xué)習(xí)的出席者，而不是消極的觀察者。 ⑤完成商定的任務(wù)，并為設(shè)想的后繼討論做好準備。 (11)貫徹到底——委員會制度的最薄弱部分是繼續(xù)干下去。經(jīng)常見到的情況是委員會組成了，然后就被忘掉了。負責(zé)組成委員會的人，也應(yīng)當(dāng)負責(zé)決定繼續(xù)干下去的步驟。且體的任務(wù)要有具體的期限。對常設(shè)的或是持續(xù)的委員會來說，明智的做法通常是： ①定期檢查委員會的成果、任務(wù)和成員資格。公司經(jīng)營上的改變可能需要改變委員會的目的和組成。 ②轉(zhuǎn)換委員會成員，這樣可以鼓勵新的觀點，使自滿的常規(guī)恢復(fù)活力，分攤工作量，和增加管理層發(fā)展的機會。 ③分發(fā)委員會會議紀錄，以便既向有興趣的各方提供信息，又確定委員會經(jīng)營動向和完成任務(wù)程度。□ 咨詢委員會 解決問題的成功決于完善的計劃、熟練的領(lǐng)導(dǎo)和對問題的正確限定。解決問題小組獲得顯著成功，通常是因為主持人做了準備工作。 下面是應(yīng)考慮的基本因素和應(yīng)遵循的步驟： (1)匯集事實。 (2)明確問題。 (3)建立和商定判斷標準。 (4)研究預(yù)算和確定支出限度。 (5)收集更多的事實，把它們和問題聯(lián)系起來。 (6)分析資料并合理歸類。 (7)識別可供選擇的解決方法。 (8)檢驗解決方法是否符合成功的標準，考慮可以介紹哪些擬議中的新問題的解決方法。 (9)把委員會的最后結(jié)論變?yōu)榻ㄗh。 假如問題解決委員會已授權(quán)行動，這些準則可以還應(yīng)包括： (1)說服那些必須解決問題的人接受這個解決方法。 (2)必要時妥協(xié)。