【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 14建立影像系統(tǒng)15客戶信息系統(tǒng)16EAI平臺(tái)一期二期17數(shù)據(jù)質(zhì)量改進(jìn)18網(wǎng)絡(luò)19數(shù)據(jù)中心一期二期20財(cái)務(wù)系統(tǒng)一期二期21容災(zāi)中心一期二期表 23項(xiàng)目總體進(jìn)度（表中以兩個(gè)月為一個(gè)時(shí)間單位，共60個(gè)月）3 項(xiàng)目管理為配合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，今后幾年中IT系統(tǒng)建設(shè)任務(wù)非常重大。例如，在所有的項(xiàng)目中，開發(fā)新的核心業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)是規(guī)模最大和最復(fù)雜的，與其他應(yīng)用系統(tǒng)都有聯(lián)系，是公司內(nèi)部處于中心地位的應(yīng)用系統(tǒng)。該項(xiàng)目具有以下特點(diǎn)： 有多個(gè)焦點(diǎn)； 要在多個(gè)子項(xiàng)目間協(xié)調(diào)； 項(xiàng)目由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起并直接過問； 涉及幾乎所有的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)部門； 開發(fā)周期長，投資大，技術(shù)含量高； 項(xiàng)目實(shí)施工具、方法、流程都很復(fù)雜。針對(duì)這樣的高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，必須通過科學(xué)有效的項(xiàng)目管理才能在規(guī)定預(yù)算和期限內(nèi)保質(zhì)保量地完成。本章節(jié)的目的是對(duì)中國人壽的IT項(xiàng)目管理體系提出初步的建議和參考，具體的設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)制定需要在實(shí)施時(shí)確定。以下從三個(gè)方面來闡述項(xiàng)目管理的方法： 組織結(jié)構(gòu)－建立可以同時(shí)協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理辦公室(PMO)； 管理流程－建立基本的IT項(xiàng)目管理流程并使之制度化； 項(xiàng)目實(shí)施框架－IT項(xiàng)目的實(shí)施過程框架定義； 文檔管理－確定IT項(xiàng)目管理中使用的文檔種類。 組織結(jié)構(gòu)IT項(xiàng)目管理體系組織結(jié)構(gòu)的核心是項(xiàng)目管理辦公室(Project Management Office)，項(xiàng)目管理辦公室在公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)下負(fù)責(zé)所有IT項(xiàng)目的管理工作，基本的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖 31項(xiàng)目管理辦公室架構(gòu)圖在上述組織結(jié)構(gòu)中，質(zhì)量組、計(jì)劃組、“分組集中”控制組是常設(shè)的機(jī)構(gòu)，現(xiàn)面各項(xiàng)目組按照項(xiàng)目的需要建立。中國人壽高層領(lǐng)導(dǎo)： 為PMO運(yùn)作管理指出行動(dòng)方針； 為PMO運(yùn)作管理建議新工作； 澄清和指引業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向； 認(rèn)可新項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范； 審查執(zhí)行情況； 解決重要的項(xiàng)目管理問題； 定義關(guān)鍵匯報(bào)信息； 定義所有權(quán)和義務(wù)。項(xiàng)目管理辦公室： 跨項(xiàng)目的管理活動(dòng)，包括：項(xiàng)目計(jì)劃和范圍管理、問題管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、供應(yīng)商管理、財(cái)務(wù)管理、變更管理、質(zhì)量保證； 提供跨項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度報(bào)告； 作為中國人壽高層領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目相關(guān)部門/人之間的溝通的渠道； 推進(jìn)項(xiàng)目管理辦公室所需的項(xiàng)目管理工具； 統(tǒng)一項(xiàng)目行政管理：文秘，商業(yè)采購，培訓(xùn)，系統(tǒng)維護(hù)，翻譯。建議由中國人壽信息技術(shù)部經(jīng)理或者聘請(qǐng)的外部管理咨詢顧問擔(dān)任項(xiàng)目管理辦公室經(jīng)理。項(xiàng)目管理辦公室經(jīng)理的職責(zé)是： 全面負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃； 項(xiàng)目的全面溝通； 促成子項(xiàng)目間的協(xié)同工作； 制定項(xiàng)目管理的總體流程，政策和操作規(guī)程； 確保項(xiàng)目管理辦公室是所有項(xiàng)目實(shí)施的中樞； 質(zhì)量管理和質(zhì)量審計(jì)。系統(tǒng)架構(gòu)師： 全面負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目整體IT架構(gòu)的體系結(jié)構(gòu)控制，包括功能、數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)流、接口等； 協(xié)調(diào)各子項(xiàng)目架構(gòu)設(shè)計(jì)的溝通； 確保子項(xiàng)目間的結(jié)構(gòu)一致性，包括接口、層次； 負(fù)責(zé)制定相關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)； 審查系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，各子系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)； 對(duì)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)重大技術(shù)問題作出決策。質(zhì)量組： 開發(fā)下述流程的標(biāo)準(zhǔn)方法，并確保各子項(xiàng)目都使用項(xiàng)目管理辦公室的管理工具：包括問題管理、質(zhì)量管理、供應(yīng)商管理； 確保交付物，特別是設(shè)計(jì)文檔、配置文檔的正確完整； 確保項(xiàng)目交付物的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃組： 開發(fā)下述流程的標(biāo)準(zhǔn)方法，并確保各子項(xiàng)目都使用項(xiàng)目管理辦公室的管理工具：風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、溝通計(jì)劃 開發(fā)整體項(xiàng)目計(jì)劃和計(jì)劃維護(hù)流程； 向項(xiàng)目管理辦公室經(jīng)理報(bào)告項(xiàng)目狀態(tài)； 分析項(xiàng)目計(jì)劃可能有的潛在問題（如資源限制，項(xiàng)目交迭，風(fēng)險(xiǎn)等）； 與所有項(xiàng)目經(jīng)理的溝通計(jì)劃； 在項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間表、項(xiàng)目范圍和資源方面進(jìn)行權(quán)衡； 制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃?！胺纸M集中”控制組實(shí)現(xiàn)“基于分組的全國集中”模式，是本次規(guī)劃中的最重要的結(jié)論，這個(gè)模式的實(shí)現(xiàn)涉及整體IT架構(gòu)的各個(gè)組成部分，包括組織結(jié)構(gòu)、管理和控制流程、應(yīng)用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)以及基礎(chǔ)服務(wù)和設(shè)施。由于當(dāng)前的項(xiàng)目對(duì)上述這些組成部分各有側(cè)重，為保證集中過程的一致性，降低多個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行集中而導(dǎo)致沖突和不一致的風(fēng)險(xiǎn)，建議在PMO中建立獨(dú)立的“集中控制組”以確保在各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分別建設(shè)的前提下，實(shí)現(xiàn)“基于分組的全國集中”的目標(biāo)，這個(gè)組的任務(wù)包括： 建立總體集中策略以及實(shí)施步驟和框架； 協(xié)調(diào)各個(gè)系統(tǒng)的集中實(shí)施過程，保證實(shí)施過程所需的資源； 培訓(xùn)各個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理和主要設(shè)計(jì)人員 ； 指導(dǎo)各個(gè)系統(tǒng)建設(shè)的項(xiàng)目定義整合以及集中部署策略，包括分組方式、實(shí)施步驟以及時(shí)間安排； 監(jiān)督各個(gè)項(xiàng)目中系統(tǒng)整合以及集中部署過程； 對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施和部署結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)收，保證符合集中策略的要求； 總結(jié)積累在各個(gè)系統(tǒng)集中過程的問題和經(jīng)驗(yàn)，不斷完善集中的策略和相關(guān)制度的建設(shè) ； 針對(duì)需要定義必要的整合項(xiàng)目。集中控制組的成員包括兩名精通IT整合的顧問，負(fù)責(zé)在進(jìn)行系統(tǒng)整合和集中部署時(shí)保證滿足業(yè)務(wù)需求和技術(shù)架構(gòu)的設(shè)計(jì)。項(xiàng)目組：在項(xiàng)目管理辦公室之下是每個(gè)項(xiàng)目組。各個(gè)項(xiàng)目組根據(jù)具體實(shí)施方式組成項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)為： 協(xié)調(diào)項(xiàng)目組與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系； 檢查項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成果； 定期向項(xiàng)目管理辦公室匯報(bào)； 管理流程任何一個(gè)項(xiàng)目，從需求的提出到項(xiàng)目完工需要經(jīng)過很多過程，由許多活動(dòng)和任務(wù)組成，按照項(xiàng)目獲得審批通過這一關(guān)鍵點(diǎn)來劃分，我們建議在中國人壽建立兩個(gè)基本的IT項(xiàng)目管理流程： 項(xiàng)目審批流程 項(xiàng)目執(zhí)行流程當(dāng)用戶的需求被信息技術(shù)部確認(rèn)需要通過實(shí)施項(xiàng)目來滿足時(shí)，開始進(jìn)入項(xiàng)目審批流程。任何單位都有自己的項(xiàng)目審批流程，中國人壽可以繼續(xù)沿用現(xiàn)有的流程。當(dāng)項(xiàng)目通過審批后，開始進(jìn)入項(xiàng)目執(zhí)行流程。該流程的主要活動(dòng)包括： 任命項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員； 發(fā)布需求說明書； 組織技術(shù)談判； 組織商務(wù)談判； 簽訂合同； 項(xiàng)目啟動(dòng)； 項(xiàng)目實(shí)施； 執(zhí)行項(xiàng)目控制； 項(xiàng)目驗(yàn)收、結(jié)束。項(xiàng)目執(zhí)行流程定義了項(xiàng)目實(shí)施的框架，在實(shí)際的項(xiàng)目實(shí)施中還必須和系統(tǒng)研發(fā)和發(fā)布管理流程配合使用，在項(xiàng)目驗(yàn)收并結(jié)束后，應(yīng)該進(jìn)入運(yùn)維管理流程(Operations Management Process)和事件／問題管理流程(Incident/Problem Management Process)。在設(shè)計(jì)項(xiàng)目執(zhí)行流程時(shí)，應(yīng)該明確定義各職能部門、各個(gè)角色在項(xiàng)目不同階段的職責(zé)，以及每個(gè)活動(dòng)／任務(wù)的輸入和輸出。 項(xiàng)目實(shí)施框架項(xiàng)目的實(shí)施從開始到結(jié)束需要完成很多活動(dòng)，盡管每個(gè)項(xiàng)目都有特殊性和側(cè)重點(diǎn)，但我們認(rèn)為不同的項(xiàng)目還是有許多共同的地方，因此有必要定義一個(gè)通用的項(xiàng)目實(shí)施框架或方法論，來規(guī)范和指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施，以保證項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。通常，每個(gè)項(xiàng)目除了自身的實(shí)施方法特點(diǎn)外，可以將其實(shí)施過程分為六個(gè)階段： 準(zhǔn)備(Preparation)階段：進(jìn)行諸如組織建立、招標(biāo)選型等準(zhǔn)備工作； 分析(Analysis)階段：需求分析等工作； 設(shè)計(jì)(Design)階段：解決方案設(shè)計(jì)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)等； 構(gòu)建(Build)階段：系統(tǒng)搭建、應(yīng)用開發(fā)等工作； 實(shí)施(Implement)階段：系統(tǒng)的測(cè)試、部署、標(biāo)準(zhǔn)推廣等工作； 支持(Support)階段：系統(tǒng)調(diào)優(yōu)、標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)等工作。 文檔管理項(xiàng)目管理是通過項(xiàng)目文檔的控制來實(shí)現(xiàn)的。為保證文檔的質(zhì)量、規(guī)范管理標(biāo)準(zhǔn)，需要定義項(xiàng)目不同階段使用的各種文檔的模板。主要的文檔模板有： 可行性分析報(bào)告； 項(xiàng)目說明書； 項(xiàng)目計(jì)劃； 項(xiàng)目通信錄； 項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告； 會(huì)議通知； 會(huì)議紀(jì)要。 需求說明書； 功能變更申請(qǐng)表； 用戶驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。4 駕馭變化對(duì)于企業(yè)來說，很多因素促使它改變，例如客戶的期望、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)的愿景、經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略、行動(dòng)計(jì)劃等。面臨這些因素，具有活力的企業(yè)都會(huì)選擇主動(dòng)改變。驅(qū)動(dòng)改變的積極因素包括危機(jī)意識(shí)、商業(yè)需要、明確的目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)力推動(dòng)、好的團(tuán)隊(duì)等。歷史的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，變化的過程始終伴隨著沖突和抵制，這是一種完全正常的現(xiàn)象?，F(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、地理分布、既得利益、個(gè)人的抵觸情緒等都是變化的障礙。除此之外，缺乏知識(shí)、缺乏動(dòng)機(jī)、不同的價(jià)值觀和利益、目標(biāo)不一致、缺乏高層的指導(dǎo)等也是造成抵制變化的潛在因素。只有當(dāng)積極因素的力量超過了障礙時(shí)，變化才可能發(fā)生。此次制定的中國人壽信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)巨大而復(fù)雜的變化，要想順利地實(shí)施這個(gè)變化，達(dá)到遠(yuǎn)景規(guī)劃的要求，全公司（不只是信息技術(shù)部）尤其是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，必須具有駕馭變化(Management of Change, or MOC)的意識(shí)和能力。變化涉及到企業(yè)管理的多個(gè)方面，提出了更高的要求，如圖所示，圖 41駕馭變化 組織機(jī)構(gòu)：要求實(shí)行扁平化、基于團(tuán)隊(duì)的組織、有效的溝通； 流程：并行的流程、流程間的整合以增加客戶價(jià)值； 人：更多的職責(zé)、掌握新技術(shù)和多種技能、應(yīng)付變化的能力、自身的動(dòng)力； 技術(shù)：集中化管理、網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用。研究表明，大多數(shù)變化都沒有獲得預(yù)期的效果，主要有以下原因： 人們對(duì)驅(qū)動(dòng)變化的業(yè)務(wù)主題(business case)沒有清楚地理解； 人們沒有被納入或積極投身到改變的過程中； 領(lǐng)導(dǎo)者沒有“說到做到”； 人們害怕新的流程和技術(shù)會(huì)對(duì)他們現(xiàn)在的工作造成影響； 技術(shù)的變化超過了人們的預(yù)期。在從熟悉的“舊系統(tǒng)”向未知的“新系統(tǒng)”轉(zhuǎn)變的過程中，人們改變了他們的工作習(xí)慣、知識(shí)、理念、價(jià)值觀、設(shè)想、甚至是身份，這常常導(dǎo)致很大的思想壓力、利益沖突、對(duì)“舊系統(tǒng)”的留戀、缺乏對(duì)“新系統(tǒng)”的信任等情況。事實(shí)上，只有當(dāng)被人們接受的時(shí)候，新的技術(shù)或者應(yīng)用才能對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)揮預(yù)期的影響。我們認(rèn)為，駕馭變化的關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factors)包括以下8個(gè)方面的內(nèi)容： 遷移計(jì)劃(Transition Planning)－制定從現(xiàn)狀向預(yù)期目標(biāo)遷移的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃并將其與項(xiàng)目管理相結(jié)合； 溝通(Communication)－讓每個(gè)人都理解變化并確切地了解自己在其中的角色。這使人們對(duì)項(xiàng)目有更多的熱情，使項(xiàng)目獲得更多的動(dòng)力和支持，更容易被接受； 共識(shí)(Awareness)－制定一個(gè)反映預(yù)期結(jié)果的藍(lán)圖，與大家取得共識(shí)，使變化能夠持續(xù)下去； 發(fā)起與推動(dòng)(Sponsorship)－確保在整個(gè)變化過程中取得相關(guān)管理層的承諾和支持； 團(tuán)隊(duì)精神(Teamwork)－創(chuàng)建一個(gè)信任、合作和分享的氛圍； 教育培訓(xùn)(Educati