【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 以克萊斯勒為例。與本田不同，克萊斯勒往往把引擎和能力的訓(xùn)練僅看作是多一個(gè)元件。克萊斯勒越來(lái)越依賴三菱和Hyundai：一九八五至一九八七兩年間，外購(gòu)引擎的數(shù)量從252000上升到382000個(gè)。很難想像本田會(huì)在生產(chǎn)責(zé)任，更少的設(shè)計(jì)讓步——汽車功能中如此關(guān)鍵的一部分讓位于一個(gè)外國(guó)公司——這就是為什么本田為一級(jí)方程式汽車比賽投入了如此多的努力。本田已經(jīng)能集中其引擎——相關(guān)技術(shù)；已經(jīng)使其從中獲益并具有全面的競(jìng)爭(zhēng)力，并且開(kāi)發(fā)了世界聞名的產(chǎn)品，除此之外，本田的研發(fā)費(fèi)用更比通用汽車和豐田的少。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)完全有可能擁有競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品線但在建立核心競(jìng)爭(zhēng)力方面仍暫時(shí)落后。如今一個(gè)企業(yè)想進(jìn)入復(fù)印機(jī)市場(chǎng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有一打日本企業(yè)非常愿意在OEM專有標(biāo)簽的基礎(chǔ)上提供復(fù)印機(jī)。但當(dāng)基本技術(shù)有所改變或其產(chǎn)品供應(yīng)商決定直接進(jìn)入市場(chǎng)并成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，此公司的產(chǎn)品線連同其在市場(chǎng)及銷售方面的投資就會(huì)非常脆弱。外購(gòu)可以為較具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品提供捷徑，但不能培養(yǎng)人——應(yīng)有的內(nèi)在技能，從而保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。如果一個(gè)企業(yè)未決定在何處建立競(jìng)爭(zhēng)力的主導(dǎo)地位，也不可能具有明智的聯(lián)盟和資源策略。顯然，日本企業(yè)從相互聯(lián)營(yíng)中獲益，利用這一手段，他們向西方企業(yè)取經(jīng)，而后者并不真正維持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正如我們?cè)谇拔闹幸呀?jīng)討論過(guò)，在聯(lián)盟中可以學(xué)到資源方面積極的東西——行進(jìn)，一群勤奮的員工，試驗(yàn)設(shè)施，完善內(nèi)在的時(shí)間以及對(duì)學(xué)問(wèn)的測(cè)試。一個(gè)公司如果在建立競(jìng)爭(zhēng)力方面沒(méi)有明確的目標(biāo)，就不會(huì)作這諸多方面的努力。 另一種喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法就是放棄建立現(xiàn)有業(yè)務(wù)中正在發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)遇。 在20世紀(jì)70、80年代，大多數(shù)美國(guó)公司和歐洲公司，如GE、摩托羅拉、GTE、Thorn 和GEC等，都選擇退出他們認(rèn)為已經(jīng)成熟的電視機(jī)業(yè)務(wù)。 如果他們認(rèn)為的“成熟”是指在全球競(jìng)爭(zhēng)者都確定進(jìn)入電視機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)他們已沒(méi)有辦法開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，那么，這個(gè)行業(yè)的確是成熟了。 但從所有提高和應(yīng)用基于視頻的競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)遇已經(jīng)耗盡這個(gè)意義上說(shuō)，這個(gè)行業(yè)顯然還未成熟。在退出電視機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，這些公司并沒(méi)有將放棄這種基于視頻媒體競(jìng)爭(zhēng)力與破壞這種競(jìng)爭(zhēng)力區(qū)分開(kāi)來(lái)。 他們不僅放棄了電視機(jī)業(yè)務(wù)，也將一連串基于視頻競(jìng)爭(zhēng)力的未來(lái)機(jī)遇拒之門外。20世紀(jì)70年代許多美國(guó)公司認(rèn)為毫無(wú)吸引力的電視機(jī)業(yè)務(wù)，如今已成為美國(guó)公共政策辯論的一大焦點(diǎn)。 高清晰度電視在20世紀(jì)90年代中后期所代表著年價(jià)值200億美元的機(jī)遇， 這場(chǎng)辯論便是圍繞美國(guó)公司不能從這次機(jī)遇中獲利進(jìn)行的。 具有諷刺意味的是，人們要求美國(guó)政府支助一個(gè)大型的研究項(xiàng)目，以補(bǔ)償美國(guó)公司當(dāng)時(shí)沒(méi)有抓住機(jī)會(huì)保持關(guān)鍵核心競(jìng)爭(zhēng)力。相反，人們可以看到索尼公司在放松VCR業(yè)務(wù)（索尼公司在這方?jīng)]有取得很大成功，韓國(guó)公司也正面臨威脅）時(shí)并沒(méi)有絲毫放松與視頻有關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)力。索尼公司的Beta制大尺寸磁帶錄像系統(tǒng)（Betamax）崩潰了，但它的錄像帶錄音方面競(jìng)爭(zhēng)力卻絲毫未損，而且索尼公司目前在便攜式攝相機(jī)方面向Matsushita公司發(fā)起了挑戰(zhàn)。有兩大明確的原因。 第一，喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力的損失只有一部分能在事先計(jì)算出來(lái)。在作出放棄核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定時(shí)，嬰兒和洗澡水可能都被倒出去了。 第二，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)不斷改進(jìn)和提高的過(guò)程，需花10年或更長(zhǎng)時(shí)間。 如果公司沒(méi)有在建立核心競(jìng)爭(zhēng)力方面進(jìn)行投資，它就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己很難進(jìn)入新興的市場(chǎng)。當(dāng)然，如果它僅滿足成為一條銷渠道就另當(dāng)別論了。美國(guó)半導(dǎo)體公司摩托羅拉公司在選擇放棄參與256K DRAM芯片時(shí)就經(jīng)歷了這個(gè)慘痛的教訓(xùn)。錯(cuò)過(guò)了這一輪競(jìng)爭(zhēng)，摩托羅拉公司就象大多數(shù)美國(guó)公司一樣需要從日本合作伙伴那取得技術(shù)幫助以便重新參與1M DRAM 芯片的競(jìng)爭(zhēng)。就核心競(jìng)爭(zhēng)力而言，要想先下火車，步行到下一站，然后又上火車是十分困難的。從核心競(jìng)爭(zhēng)力到核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心產(chǎn)品的實(shí)體聯(lián)系在于：核心產(chǎn)品是一種或多種核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)物體現(xiàn)。例如，洪達(dá)引擎是核心產(chǎn)品。 這種核心產(chǎn)品是設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)技能的關(guān)鍵，必將促進(jìn)最終產(chǎn)品的推廣。核心產(chǎn)品是最終產(chǎn)品價(jià)值的重要組成部分。核心產(chǎn)品促使公司將其最終產(chǎn)品的品牌份額（如美國(guó)電冰箱市場(chǎng)的40%）與某種核心產(chǎn)品的生產(chǎn)份額（如全球壓縮機(jī)出口的5%）加以區(qū)別。日本佳能公司以擁有全球臺(tái)式激光打印機(jī)“引擎”84%的份額而聞名，但它在激光打印機(jī)市場(chǎng)的品牌份額很小。Matsushita 公司生產(chǎn)的VCR關(guān)鍵元件占全球總量約45%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它在全球的品牌（如松下、JVC和其它品牌）份額（只有20%）。Matsushita公司在全球壓縮機(jī)核心產(chǎn)品市場(chǎng)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，據(jù)估計(jì)已達(dá)40%，但它在空調(diào)和冰箱方面的市場(chǎng)份額都相當(dāng)小。弄清核心技術(shù)、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品三者之間的區(qū)別至關(guān)重要，因?yàn)槿蚋?jìng)爭(zhēng)是根據(jù)不同層次的規(guī)則和實(shí)力進(jìn)行的。 從長(zhǎng)期的角度建立或維持領(lǐng)導(dǎo)地位，公司就有可能在每個(gè)層次上取勝。在核心產(chǎn)品層次的目標(biāo)是確立設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)某種特殊產(chǎn)品功能的世界領(lǐng)導(dǎo)地位。這種產(chǎn)品功能可以是數(shù)據(jù)存儲(chǔ)和檢索（如飛利浦公司的光媒體技術(shù)），也可以是更為小型化、易使用的技術(shù)（如索尼公司的微型發(fā)動(dòng)機(jī)和微處理器控制技術(shù)）。為了保持在某種核心產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，這些公司都尋求將這種核心產(chǎn)品在全球的生產(chǎn)份額最大化。為各種內(nèi)部（和外部）客戶生產(chǎn)核心產(chǎn)品能帶來(lái)收入和市場(chǎng)反饋。這些收入和市場(chǎng)反饋，至少有一部分，能決定加強(qiáng)和延伸核心競(jìng)爭(zhēng)力的步伐?；谶@種思維，JVC公司20世紀(jì)70年代中期就決定與歐洲和美國(guó)的使用電子產(chǎn)品的主要公司建立VCR供應(yīng)關(guān)系。在為當(dāng)時(shí)的獨(dú)立公司（如湯普生公司、Thorn公司和Telefunken公司）供應(yīng)產(chǎn)品的過(guò)程中，JVC公司獲得了資金和各種市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。這些資金和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)使JVC公司最終超越了飛利浦公司和索尼公司。（當(dāng)時(shí)飛利浦公司和索尼公司都在開(kāi)發(fā)錄像帶技術(shù)，飛利浦公司沒(méi)有建立世界性O(shè)EM關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，而這種網(wǎng)絡(luò)能使其通過(guò)銷售核心產(chǎn)品加快改進(jìn)錄像帶技術(shù)。）JVC公司的成功經(jīng)驗(yàn)同樣體現(xiàn)在韓國(guó)的Goldstar, 三星，Kia和大宇等公司身上。這些公司都在與西方公司簽定OEM供應(yīng)合同來(lái)確立顯示器、半導(dǎo)體、和汽車發(fā)動(dòng)機(jī)等核心產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位。他們的目標(biāo)是從潛在競(jìng)爭(zhēng)者，一般是美國(guó)公司，那奪得投資主動(dòng)權(quán)。為此，他們?cè)凇巴诳铡备?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)加快建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。亞洲公司通過(guò)重視競(jìng)爭(zhēng)力并將它應(yīng)用于核心產(chǎn)品已首先建立了在元器件市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)促使高檔產(chǎn)品普及化來(lái)取得品牌份額。他們看起來(lái)并非永遠(yuǎn)只是低廉產(chǎn)品的供應(yīng)商。品牌份額聲譽(yù)得到加強(qiáng)時(shí)，他們就有可能在價(jià)格上取得領(lǐng)導(dǎo)地位。洪達(dá)公司的Acura 生產(chǎn)線就證明了這點(diǎn)，日本汽車制造商也是這樣做的。還有其它理由能夠解釋控制核心產(chǎn)品的重要性。 在核心產(chǎn)品上占領(lǐng)導(dǎo)地位的公司能影響應(yīng)用和最終市場(chǎng)的發(fā)展。 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)器和激光等與壓縮視盤有關(guān)的核心產(chǎn)品已使飛利浦公司和索尼公司影響了光媒體存儲(chǔ)領(lǐng)域的計(jì)算機(jī)外設(shè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。隨著核心產(chǎn)品應(yīng)用范圍的擴(kuò)大，公司能減少新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成本、時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)?？傊?，定位良好的核心產(chǎn)品能引起多方方面面的大量節(jié)約。策略事業(yè)單位（SBU）的專政當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)主要限于國(guó)內(nèi)（如GE與Westinghouse，通用汽車與福特間的競(jìng)爭(zhēng)），所有關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)者操同一種商業(yè)和咨詢語(yǔ)言時(shí)，僅用那些20年前為管理多樣化公司而發(fā)明的分析工具是難以理解新型競(jìng)爭(zhēng)的。 過(guò)時(shí)的解釋有可能產(chǎn)生副作用。很明顯，那些根據(jù)SBU邏輯設(shè)立的公司需要一套新的規(guī)則。 有關(guān)公司的兩大交替概念的含意可概括為“公司兩大概念：SBU或核心競(jìng)爭(zhēng)力?！焙苊黠@，多樣化公司都有產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)組合。但我們相信公司也是競(jìng)爭(zhēng)力的組合。美國(guó)公司不缺乏建立競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)資源，但高層管理人員缺少建立競(jìng)爭(zhēng)力的眼光，分配資源的行政手段也遍及多個(gè)業(yè)務(wù)。義務(wù)的變化必將影響多樣化的模式、技能配置、資源配置優(yōu)先級(jí)、以及聯(lián)盟和外購(gòu)的方法。我們已描述了全球領(lǐng)導(dǎo)地位爭(zhēng)奪戰(zhàn)的三個(gè)不同層