【正文】 他們應(yīng)成為公司的戰(zhàn)略核心。公司應(yīng)將為確立核心競(jìng)爭(zhēng)力所作的人員的調(diào)用情況記錄下來(lái)并加以贊賞。 單獨(dú)的業(yè)務(wù)不擁有任何人。Vickers公司也進(jìn)行了一次重組，實(shí)現(xiàn)了電子電氣競(jìng)爭(zhēng)力與機(jī)械競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)合。Vickers公司是水利元件（如閥、水泵、傳動(dòng)裝置、過(guò)濾設(shè)備等）、掘土機(jī)械以及工業(yè)市場(chǎng)的頭號(hào)供應(yīng)商。 為向聯(lián)盟學(xué)習(xí)創(chuàng)造動(dòng)力，并且重視為內(nèi)部發(fā)展所做的努力，NEC的Camp。傳統(tǒng)上，西方公司在技術(shù)上占有優(yōu)勢(shì)，他們擁有大量的技術(shù)。那種SBU是信念，是對(duì)分權(quán)誘惑的抵制的觀點(diǎn)看起來(lái)是異端的。 有關(guān)公司的兩大交替概念的含意可概括為“公司兩大概念：SBU或核心競(jìng)爭(zhēng)力。）JVC公司的成功經(jīng)驗(yàn)同樣體現(xiàn)在韓國(guó)的Goldstar, 三星，Kia和大宇等公司身上。核心產(chǎn)品是最終產(chǎn)品價(jià)值的重要組成部分。 高清晰度電視在20世紀(jì)90年代中后期所代表著年價(jià)值200億美元的機(jī)遇， 這場(chǎng)辯論便是圍繞美國(guó)公司不能從這次機(jī)遇中獲利進(jìn)行的。本田已經(jīng)能集中其引擎——相關(guān)技術(shù)；已經(jīng)使其從中獲益并具有全面的競(jìng)爭(zhēng)力，并且開(kāi)發(fā)了世界聞名的產(chǎn)品，除此之外，本田的研發(fā)費(fèi)用更比通用汽車(chē)和豐田的少。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)獲取包括核心競(jìng)爭(zhēng)力的一些技術(shù)，但實(shí)際上，要或多或少?gòu)?fù)制其內(nèi)部復(fù)雜的協(xié)同性及學(xué)問(wèn)則更為困難。一九八三年當(dāng)佳能復(fù)印業(yè)務(wù)的整個(gè)世界單位市場(chǎng)份額超過(guò)施樂(lè)時(shí)，用于復(fù)印的研發(fā)預(yù)算僅僅是施樂(lè)的一小部分。被SBU思維限制的管理人員一定會(huì)認(rèn)為單獨(dú)的業(yè)務(wù)取決于重要元件的資源，如發(fā)動(dòng)機(jī)或壓縮機(jī)。世界范圍的研究表明——如激光或陶瓷可以取代企業(yè)的圖書(shū)館而不會(huì)對(duì)其業(yè)務(wù)造成影響。把企業(yè)比作一棵大樹(shù)，樹(shù)干和主枝是核心產(chǎn)品，小的樹(shù)枝是業(yè)務(wù)單位；樹(shù)葉、花和果實(shí)則是最終產(chǎn)品；提供營(yíng)養(yǎng)、食物和穩(wěn)定性的樹(shù)根系統(tǒng)則是核心競(jìng)爭(zhēng)能力。1980年到1988年八年間，佳能的增長(zhǎng)率為264%，本田為200%。管理高層預(yù)測(cè)，計(jì)算機(jī)技術(shù)將會(huì)從大型機(jī)發(fā)展到分布式處理器，計(jì)算機(jī)元器件從簡(jiǎn)單的集成電路到超大規(guī)模集成電路，通信從機(jī)械縱橫交換機(jī)到復(fù)雜的數(shù)字系統(tǒng)，我們今天稱其為綜合業(yè)務(wù)服務(wù)網(wǎng)。其關(guān)鍵任務(wù)是必須新建一個(gè)組織，能夠?yàn)楫a(chǎn)品注入全新的、無(wú)法抗拒的功能性，或更好的是，發(fā)明一種適合顧客需求但未能想到的產(chǎn)品。相比而言，NEC的銷(xiāo)售額則大大低于這個(gè)數(shù)目，僅為三百八十萬(wàn)美元。業(yè)務(wù)涵蓋電話、交換傳輸系統(tǒng)、數(shù)字專用自動(dòng)交換機(jī)、半導(dǎo)體、信息包交換、衛(wèi)星技術(shù)、防務(wù)系統(tǒng)及照明產(chǎn)品等許多方面。但隨著市場(chǎng)變化日益加快，目標(biāo)越來(lái)越變幻莫測(cè)，機(jī)遇也非常短暫。為了與其戰(zhàn)略體系保持一致，NEC轉(zhuǎn)移了大部分資源用以鞏固元器件和中央處理器方面的地位。地方分權(quán)更使核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立愈發(fā)顯得困難。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，他們應(yīng)該重新考慮。Citicorp在投資操作系統(tǒng)方面領(lǐng)先于其他公司，而擁有這種系統(tǒng)可以每天24小時(shí)參與世界市場(chǎng)。然而頗具諷刺意義的是，購(gòu)買(mǎi)通用幾項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的對(duì)手如今已經(jīng)是極具競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)界領(lǐng)袖——如black amp。在建立競(jìng)爭(zhēng)力的早期過(guò)程中，飛利浦不可能想像到所有產(chǎn)品都是由其光學(xué)媒體技術(shù)衍生出來(lái)的，當(dāng)JVC著手開(kāi)發(fā)錄像帶技術(shù)時(shí)，也不可能預(yù)測(cè)到會(huì)有微型可攜式攝相機(jī)的出現(xiàn)。顯然，本田的引擎技術(shù)起到了這一作用。與本田不同，克萊斯勒往往把引擎和能力的訓(xùn)練僅看作是多一個(gè)元件。在退出電視機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，這些公司并沒(méi)有將放棄這種基于視頻媒體競(jìng)爭(zhēng)力與破壞這種競(jìng)爭(zhēng)力區(qū)分開(kāi)來(lái)。從核心競(jìng)爭(zhēng)力到核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心產(chǎn)品的實(shí)體聯(lián)系在于：核心產(chǎn)品是一種或多種核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)物體現(xiàn)。在為當(dāng)時(shí)的獨(dú)立公司（如湯普生公司、Thorn公司和Telefunken公司）供應(yīng)產(chǎn)品的過(guò)程中，JVC公司獲得了資金和各種市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。策略事業(yè)單位（SBU）的專政當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)主要限于國(guó)內(nèi)（如GE與Westinghouse，通用汽車(chē)與福特間的競(jìng)爭(zhēng)），所有關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)者操同一種商業(yè)和咨詢語(yǔ)言時(shí)，僅用那些20年前為管理多樣化公司而發(fā)明的分析工具是難以理解新型競(jìng)爭(zhēng)的。 Decker,、佳能、洪達(dá)、日本電器公司，Citicorp等公司已通過(guò)將核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)用于產(chǎn)品生產(chǎn)建立了全球品牌保護(hù)傘。SBU管理人員不僅不愿意外借人才，相反，他們有可能將人才藏起來(lái)以阻止為追求新機(jī)遇進(jìn)行的人員調(diào)整。開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)當(dāng)多樣化公司的信息系統(tǒng)、事業(yè)道路、管理報(bào)酬、和戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程沒(méi)有超越SBU的界限時(shí)，對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分解是必然的。 較早的轉(zhuǎn)變例子有位于Toledo的Trinova公司（其前身是Libbey Owens Ford 公司）。Vickers公司設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)在從競(jìng)爭(zhēng)力的角度描述未來(lái)，同時(shí)，它也為“此時(shí)此地”決定有關(guān)產(chǎn)品優(yōu)先級(jí)、收購(gòu)、以及招納人才奠定了基礎(chǔ)。如果上層管理人員（在個(gè)人或SBU管理人員的幫助下）已認(rèn)識(shí)到至關(guān)重要的競(jìng)爭(zhēng)力，它就必須過(guò)問(wèn)業(yè)務(wù)以便發(fā)現(xiàn)與之密切相關(guān)的項(xiàng)目和人員。如果只是其它業(yè)務(wù)（或是這種業(yè)務(wù)部門(mén)為了晉升的總經(jīng)理）會(huì)從重新布局中受益，SBU管理人員是不會(huì)交出關(guān)鍵人員的。在很大程度上，他們的忠誠(chéng)應(yīng)針對(duì)他們所代表的核心競(jìng)爭(zhēng)力的完整性而不是某一種業(yè)務(wù)。上層管理人員也不應(yīng)是強(qiáng)化財(cái)務(wù)的另一層面，因?yàn)檫@種財(cái)務(wù)組織通常是一種極端分權(quán)的組織形式。最后，應(yīng)采取措施使關(guān)鍵雇員放棄那種自己永遠(yuǎn)只屬于某種業(yè)務(wù)的觀念。佳能公司的光產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素?cái)U(kuò)展到了照相機(jī)、復(fù)印機(jī)、半導(dǎo)體平版印刷設(shè)備等業(yè)務(wù)領(lǐng)域（請(qǐng)參閱“佳能公司核心競(jìng)爭(zhēng)力”）。3M、Vickers、日本電器公司、佳能公司和洪達(dá)等公司在這方面都是合格的。的確，這是一種保護(hù)性的舉措：Vickers公司認(rèn)識(shí)到只有獲得新的技能，才能保護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng)或使新的增長(zhǎng)機(jī)遇資本化。 對(duì)每個(gè)公司而言，答案是不同的。他們的技能就會(huì)逐漸喪失。當(dāng)將某一組織視作SBU的多樣化時(shí)，某一單獨(dú)的業(yè)務(wù)并不覺(jué)得有義務(wù)在核心產(chǎn)品方面保持可變位置，也不能認(rèn)識(shí)到為取得一些核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的世界領(lǐng)導(dǎo)地位進(jìn)行投資是十分必要的。美國(guó)公司不缺乏建立競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)資源，但高層管理人員缺少建立競(jìng)爭(zhēng)力的眼光，分配資源的行政手段也遍及多個(gè)業(yè)務(wù)。為此，他們?cè)凇巴诳铡备?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)加快建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。Matsushita 公司生產(chǎn)的VCR關(guān)鍵元件占全球總量約45%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它在全球的品牌（如松下、JVC和其它品牌）份額（只有20%）。索尼公司的Beta制大尺寸磁帶錄像系統(tǒng)（Betamax）崩潰了，但它的錄像帶錄音方面競(jìng)爭(zhēng)力卻絲毫未損，而且索尼公司目前在便攜式攝相機(jī)方面向Matsushita公司發(fā)起了挑戰(zhàn)。但當(dāng)基本技術(shù)有所改變或其產(chǎn)品供應(yīng)商決定直接進(jìn)入市場(chǎng)并成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，此公司的產(chǎn)品線連同其在市場(chǎng)及銷(xiāo)售方面的投資就會(huì)非常脆弱。幾乎沒(méi)有企業(yè)能夠在五六個(gè)甚至更多的基礎(chǔ)領(lǐng)域同時(shí)確立世界領(lǐng)導(dǎo)地位。共享的收益可能很大，但對(duì)共享成本的探索是在已有的業(yè)務(wù)中使生產(chǎn)合理化的一種典型的嘗試，而不是為了建立起使業(yè)務(wù)單位脫胎于這種競(jìng)爭(zhēng)能力而作的刻意嘗試。怎樣避免考慮競(jìng)爭(zhēng)力自從各個(gè)企業(yè)競(jìng)相建立決定其國(guó)際地位的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，成功的企業(yè)放棄將自己設(shè)想為制造產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單位的集合。競(jìng)爭(zhēng)力在使用和共享的過(guò)程中會(huì)得到增強(qiáng)。最終產(chǎn)品101112987654321業(yè)務(wù)單位4業(yè)務(wù)單位3業(yè)務(wù)單位2業(yè)務(wù)單位1核心產(chǎn)品 2核心產(chǎn)品1競(jìng)爭(zhēng)力3競(jìng)爭(zhēng)力4競(jìng)爭(zhēng)力2競(jìng)爭(zhēng)力 1企業(yè)像一棵樹(shù)，從根部開(kāi)始成長(zhǎng)。佳能推出了個(gè)人復(fù)印機(jī)，本田從摩托車(chē)轉(zhuǎn)到四輪卸貨小車(chē)，索尼開(kāi)發(fā)了八毫米便攜式攝相機(jī)，雅馬哈有數(shù)字化鋼琴，Komatsu推出了水下?lián)u控推土機(jī)，而卡西歐的最新貢獻(xiàn)則是一種小屏幕的彩色液晶電視機(jī)。NEC管理高層預(yù)測(cè)半導(dǎo)體將會(huì)是未來(lái)企業(yè)最重要的“核心產(chǎn)品”。首先意味著西方企業(yè)的高層管理必須為競(jìng)爭(zhēng)衰退承擔(dān)責(zé)任。GTE的銷(xiāo)售額為一千六百四十六萬(wàn)美元，而N