【正文】 技術(shù)的機遇。核心競爭力是跨越組織分界線、與工作相關(guān)的交流、聯(lián)系以及承諾方式，涉及許多層次的人和各種功能性。Citicorp在投資操作系統(tǒng)方面領(lǐng)先于其他公司，而擁有這種系統(tǒng)可以每天24小時參與世界市場。為了將這種技術(shù)應(yīng)用于產(chǎn)品，索尼必須確保其技術(shù)專家、工程師和市場人員就消費者的需求以及技術(shù)可能性達成共識。如果核心競爭力是關(guān)于協(xié)調(diào)各種技術(shù)的組合，那么它也是一種工作機構(gòu)和價值的交付。理論上講，將無線電接收裝置放入芯片中本身并不能保證一定能生產(chǎn)出名片大小的微型收音機。核心競爭力是一個組織——尤其是怎樣調(diào)整各類生產(chǎn)技能、結(jié)合多種技術(shù)這方面的一門綜合學(xué)問。最終產(chǎn)品101112987654321業(yè)務(wù)單位4業(yè)務(wù)單位3業(yè)務(wù)單位2業(yè)務(wù)單位1核心產(chǎn)品 2核心產(chǎn)品1競爭力3競爭力4競爭力2競爭力 1企業(yè)像一棵樹，從根部開始成長。如果僅僅從最終產(chǎn)品著眼，會看不清競爭對手的實力。恰恰相反，原因在于西方企業(yè)堅持全面發(fā)掘歐美企業(yè)一貫擁有的技術(shù)能力最深層的東西。關(guān)于這個問題，他們應(yīng)該重新考慮。（競爭）優(yōu)勢的真正根源能否通過管理，從而鞏固整個公司的技術(shù)和產(chǎn)品技能，具備競爭能力，使私人企業(yè)盡快適應(yīng)不斷變化的機遇。但在全球第一次競爭浪潮中，歐洲和日本成功的企業(yè)相同，都集中制定類似、較高的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)劃產(chǎn)品的成本和質(zhì)量——進一步競爭的最小障礙，但是遠比不上構(gòu)具體優(yōu)勢的資源重要。在產(chǎn)品的實力方面，佳能有傳真機、臺式激光打印機，同時還是半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備的主要供應(yīng)商。日本公司正掀起一股特征與功能推進的熱潮，將各類技術(shù)與日常的產(chǎn)品結(jié)合在一起。佳能推出了個人復(fù)印機，本田從摩托車轉(zhuǎn)到四輪卸貨小車，索尼開發(fā)了八毫米便攜式攝相機，雅馬哈有數(shù)字化鋼琴，Komatsu推出了水下?lián)u控推土機，而卡西歐的最新貢獻則是一種小屏幕的彩色液晶電視機。再類比施樂和克萊斯勒。競爭優(yōu)勢的根本 我們觀察到NEC和GTE為各自企業(yè)定位的差別在于——競爭組合與業(yè)務(wù)組合——而后者在許多企業(yè)都能見到。地方分權(quán)更使核心競爭力的建立愈發(fā)顯得困難。雖然高級行政人員討論過日益發(fā)展的信息技術(shù)工業(yè)的意義，但在采用具體競爭策略的問題上，并未達成共識。NEC的調(diào)研主任這樣總結(jié)公司在七十年代到八十年代期間的競爭力獲得情況：“從投資的立場出發(fā)，對于我們來說，速度最快成本最低的是開發(fā)新的理念”。半導(dǎo)體——元器件領(lǐng)域幾乎所有的協(xié)作安排都以技術(shù)發(fā)展為方向。在大型計算機方面，最有名的是NEC與Hamp。NEC管理高層預(yù)測半導(dǎo)體將會是未來企業(yè)最重要的“核心產(chǎn)品”。隨著事態(tài)的進一步變化，NEC推測，計算機技術(shù)、通信和元器件三者之間的商業(yè)貿(mào)易將會緊密結(jié)合在一起以致很難分清楚。NEC看清了技術(shù)與市場發(fā)展相關(guān)聯(lián)的三個主要發(fā)展方面。為了與其戰(zhàn)略體系保持一致，NEC轉(zhuǎn)移了大部分資源用以鞏固元器件和中央處理器方面的地位。NEC成立了一個由高層管理人員組成的“計算機與通信委員會”，負(fù)責(zé)監(jiān)督核心產(chǎn)品和核心競爭力的發(fā)展。 管理高層預(yù)想，成功必須以獲取競爭力，特別是在半導(dǎo)體方面的競爭為目標(biāo)。早在二十世紀(jì)七十年代，NEC已表明一項戰(zhàn)略意圖：要開發(fā)計算機與通信的集中產(chǎn)物，稱為“計算機與通信”（“Camp。更嚴(yán)峻的是，或者更難認(rèn)同的是企業(yè)很難從政治或經(jīng)濟大環(huán)境的“蕭條”中真正獲取發(fā)展的動力。首先意味著西方企業(yè)的高層管理必須為競爭衰退承擔(dān)責(zé)任。這是一份相當(dāng)艱巨的任務(wù)。這種叫做仿效。但隨著市場變化日益加快，目標(biāo)越來越變幻莫測，機遇也非常短暫。為何這兩個公司起步時業(yè)務(wù)組合類似，其后的發(fā)展卻如此不同？其主要原因是NEC從“核心競爭力”的角度來給自己定位，而GTE沒有。業(yè)務(wù)由公共交換傳輸?shù)桨ㄉ町a(chǎn)品，如移動電話、傳真機以及臺式電腦——填補了通訊與辦公自動化之間的空白。NEC發(fā)展成為世界一流的半導(dǎo)體生產(chǎn)商，在通訊和計算機技術(shù)方面處于世界先進先列。GTE獲得了Sylvania彩電和電話網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)；將交換機、傳輸系統(tǒng)及數(shù)字PABX部分轉(zhuǎn)為股份制企業(yè)；放棄了半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，結(jié)果其國際地位被削弱。GTE的銷售額為一千六百四十六萬美元，而NEC則高達二千一百八十九萬美元。NEC有相當(dāng)好的技術(shù)基礎(chǔ)和計算機業(yè)務(wù)，但在電訊運作方面缺乏經(jīng)驗。八十年代，GTE的銷售額為九百九十八萬美元，純現(xiàn)金流量為一百七十三萬美元。業(yè)務(wù)涵蓋電話、交換傳輸系統(tǒng)、數(shù)字專用自動交換機、半導(dǎo)體、信息包交換、衛(wèi)星技術(shù)、防務(wù)系統(tǒng)及照明產(chǎn)品等許多方面。早在八十年代，GTE已經(jīng)立志要成為促進信息技術(shù)工業(yè)發(fā)展的巨頭。九十年代，則視其能否發(fā)掘、培養(yǎng)和開發(fā)能夠促進企業(yè)發(fā)展的核心競爭力——事實上，他們將不得不重新考慮企業(yè)自身這一概念。企業(yè)的核心競爭力C．K． Prahalad and Gary Hamel 對許多全球性的大企業(yè)來講，在國際競爭中取勝，最強有力的手段仍然是無形的。二十世紀(jì)八十年代，判斷企業(yè)高層管理人員的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)他們在重組、declutter, delayer企業(yè)方面的能力。以過去十年GTE和NEC兩大企業(yè)的發(fā)展為例。GTE在電信業(yè)方面很活躍。GTE生產(chǎn)過Salvania彩電的娛樂產(chǎn)品組當(dāng)時在相關(guān)的顯示技術(shù)領(lǐng)域很有實力。相比而言，NEC的銷售額則大大低于這個數(shù)目，僅為三百八十萬美元。然而，一九八八年GTE和NEC的排位發(fā)生了變化。實際上，GTE已經(jīng)成為一個在防務(wù)及照明產(chǎn)品方面有一定地位的電話營運公司，其他的業(yè)務(wù)在國際范圍內(nèi)規(guī)模很小。作為總財政收入的一部分，非美國財政收入在1980到1988年間由20%降到15%。在大型計算機生產(chǎn)方面的地位得到鞏固。NEC也是唯一一個在通訊、半導(dǎo)體和大型計算機方面的財政收入居世界前五位的公司。 重新考慮企業(yè)本身 很多企業(yè)一度可以簡單依靠業(yè)務(wù)組合進入某種最終產(chǎn)品市場，并取得世界領(lǐng)導(dǎo)地位。一些公司已經(jīng)證明可以快速開拓市場，并迅速進入新興市場，在已有的市場中快速改變顧客的選擇。其關(guān)鍵任務(wù)是必須新建一個組織，能夠為產(chǎn)品注入全新的、無法抗拒的功能性，或更好的是，發(fā)明一種適合顧客需求但未能想到的產(chǎn)品。因為這要求大公司在管理方面作出大的改變。大家都知道高利率、日本的保護主義，陳舊的反托拉斯法，喧囂的協(xié)會以及毫無耐心的投資者。. NEC與GTE的對比只不過是我們用來分析說明在變化的基礎(chǔ)上成為國際領(lǐng)頭羊過程中有教育意義的眾多案例中的一項。C”）。管理采用“計算機與通信”總結(jié)出來的一種適當(dāng)?shù)摹皯?zhàn)略體系”，之后在七十年代中期這種戰(zhàn)略意圖與整個體系和世界得以充分結(jié)合起來。NEC促使一些協(xié)作組織和委員會削減私人貿(mào)易的利息。通過利用協(xié)作安排使內(nèi)部資源多元化，NEC得以積聚巨大的核心競爭能力。管理高層預(yù)測，計算機技術(shù)將會從大型機發(fā)展到分布式處理器，計算機元器件從簡單的集成電路到超大規(guī)模集成電路，通信從機械縱橫交換機到復(fù)雜的數(shù)字系統(tǒng)，我們今天稱其為綜合業(yè)務(wù)服務(wù)網(wǎng)。 因此，已經(jīng)具備這三方面市場服務(wù)能力的公司，未來將有巨大的商機。為此NEC取得了多個戰(zhàn)略協(xié)議——到1987年為止超過100個——旨在以低成本快速建立起競爭能力。B的關(guān)系。當(dāng)NEC的執(zhí)行經(jīng)理們真正參與到協(xié)作安排中的時候，他們才理解協(xié)議的基本原理以及使合作者技能內(nèi)在化的目的。在GTE則沒有這樣明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略體系。在強調(diào)重點技術(shù)工作關(guān)健性的同時，高級經(jīng)理們?nèi)员憩F(xiàn)為似乎他們管理的是獨立的業(yè)務(wù)單位。如今，GTE擁有一支新的管理團隊，已經(jīng)重新為自己定位，通過競爭策略進入電信服務(wù)市場。1980年到1988年八年間，佳能的增長率為264%，本田為200%。如果西方的管理人員對日本低成本高質(zhì)量的進口業(yè)務(wù)有過擔(dān)心，那么他們現(xiàn)在已經(jīng)為日本對手拓展新市場、發(fā)明新產(chǎn)品以及升級產(chǎn)品的速度心服口服。誰能預(yù)