【正文】 戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略體系。 因此，已經(jīng)具備這三方面市場(chǎng)服務(wù)能力的公司，未來將有巨大的商機(jī)。管理采用“計(jì)算機(jī)與通信”總結(jié)出來的一種適當(dāng)?shù)摹皯?zhàn)略體系”，之后在七十年代中期這種戰(zhàn)略意圖與整個(gè)體系和世界得以充分結(jié)合起來。因?yàn)檫@要求大公司在管理方面作出大的改變。NEC也是唯一一個(gè)在通訊、半導(dǎo)體和大型計(jì)算機(jī)方面的財(cái)政收入居世界前五位的公司。然而，一九八八年GTE和NEC的排位發(fā)生了變化。以過去十年GTE和NEC兩大企業(yè)的發(fā)展為例。早在八十年代，GTE已經(jīng)立志要成為促進(jìn)信息技術(shù)工業(yè)發(fā)展的巨頭。GTE的銷售額為一千六百四十六萬美元，而NEC則高達(dá)二千一百八十九萬美元。為何這兩個(gè)公司起步時(shí)業(yè)務(wù)組合類似，其后的發(fā)展卻如此不同？其主要原因是NEC從“核心競(jìng)爭力”的角度來給自己定位，而GTE沒有。首先意味著西方企業(yè)的高層管理必須為競(jìng)爭衰退承擔(dān)責(zé)任。NEC成立了一個(gè)由高層管理人員組成的“計(jì)算機(jī)與通信委員會(huì)”，負(fù)責(zé)監(jiān)督核心產(chǎn)品和核心競(jìng)爭力的發(fā)展。NEC管理高層預(yù)測(cè)半導(dǎo)體將會(huì)是未來企業(yè)最重要的“核心產(chǎn)品”。雖然高級(jí)行政人員討論過日益發(fā)展的信息技術(shù)工業(yè)的意義，但在采用具體競(jìng)爭策略的問題上，并未達(dá)成共識(shí)。佳能推出了個(gè)人復(fù)印機(jī)，本田從摩托車轉(zhuǎn)到四輪卸貨小車，索尼開發(fā)了八毫米便攜式攝相機(jī)，雅馬哈有數(shù)字化鋼琴，Komatsu推出了水下?lián)u控推土機(jī)，而卡西歐的最新貢獻(xiàn)則是一種小屏幕的彩色液晶電視機(jī)。（競(jìng)爭）優(yōu)勢(shì)的真正根源能否通過管理，從而鞏固整個(gè)公司的技術(shù)和產(chǎn)品技能，具備競(jìng)爭能力，使私人企業(yè)盡快適應(yīng)不斷變化的機(jī)遇。最終產(chǎn)品101112987654321業(yè)務(wù)單位4業(yè)務(wù)單位3業(yè)務(wù)單位2業(yè)務(wù)單位1核心產(chǎn)品 2核心產(chǎn)品1競(jìng)爭力3競(jìng)爭力4競(jìng)爭力2競(jìng)爭力 1企業(yè)像一棵樹，從根部開始成長。為了將這種技術(shù)應(yīng)用于產(chǎn)品，索尼必須確保其技術(shù)專家、工程師和市場(chǎng)人員就消費(fèi)者的需求以及技術(shù)可能性達(dá)成共識(shí)。競(jìng)爭力在使用和共享的過程中會(huì)得到增強(qiáng)。相反，一些大企業(yè)本來有能力建立核心競(jìng)爭力但失敗了，原因在于管理高層給自己的定位不是各種離散業(yè)務(wù)單位的組合而是其它。怎樣避免考慮競(jìng)爭力自從各個(gè)企業(yè)競(jìng)相建立決定其國際地位的競(jìng)爭力時(shí)，成功的企業(yè)放棄將自己設(shè)想為制造產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單位的集合。飛利浦花了十五年時(shí)間來完善光學(xué)媒體（激光磁盤）競(jìng)爭力，JVC（日本勝利公司）同樣花了十五年在電視記錄方面確立了領(lǐng)導(dǎo)地位。共享的收益可能很大，但對(duì)共享成本的探索是在已有的業(yè)務(wù)中使生產(chǎn)合理化的一種典型的嘗試，而不是為了建立起使業(yè)務(wù)單位脫胎于這種競(jìng)爭能力而作的刻意嘗試。如在顯示系統(tǒng)方面的競(jìng)爭力可以使一個(gè)企業(yè)參與各種相關(guān)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭，如計(jì)算器、微型電視機(jī)，臺(tái)式電腦的顯示器、汽車用的自動(dòng)儀表板——這就是為什么可以進(jìn)軍袖珍電視市場(chǎng)。幾乎沒有企業(yè)能夠在五六個(gè)甚至更多的基礎(chǔ)領(lǐng)域同時(shí)確立世界領(lǐng)導(dǎo)地位。以我們的角度看，太多的企業(yè)為了外部供應(yīng)商的利益削減他們錯(cuò)以為正好是“成本中心”上的內(nèi)部投資時(shí)，已經(jīng)無意中交出了核心競(jìng)爭力。但當(dāng)基本技術(shù)有所改變或其產(chǎn)品供應(yīng)商決定直接進(jìn)入市場(chǎng)并成為競(jìng)爭對(duì)手，此公司的產(chǎn)品線連同其在市場(chǎng)及銷售方面的投資就會(huì)非常脆弱。 如果他們認(rèn)為的“成熟”是指在全球競(jìng)爭者都確定進(jìn)入電視機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)他們已沒有辦法開發(fā)新產(chǎn)品，那么，這個(gè)行業(yè)的確是成熟了。索尼公司的Beta制大尺寸磁帶錄像系統(tǒng)（Betamax）崩潰了，但它的錄像帶錄音方面競(jìng)爭力卻絲毫未損，而且索尼公司目前在便攜式攝相機(jī)方面向Matsushita公司發(fā)起了挑戰(zhàn)。錯(cuò)過了這一輪競(jìng)爭，摩托羅拉公司就象大多數(shù)美國公司一樣需要從日本合作伙伴那取得技術(shù)幫助以便重新參與1M DRAM 芯片的競(jìng)爭。Matsushita 公司生產(chǎn)的VCR關(guān)鍵元件占全球總量約45%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它在全球的品牌（如松下、JVC和其它品牌）份額（只有20%）。這些收入和市場(chǎng)反饋，至少有一部分，能決定加強(qiáng)和延伸核心競(jìng)爭力的步伐。為此，他們?cè)凇巴诳铡备?jìng)爭對(duì)手的同時(shí)加快建立核心競(jìng)爭力。隨著核心產(chǎn)品應(yīng)用范圍的擴(kuò)大，公司能減少新產(chǎn)品開發(fā)的成本、時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)。美國公司不缺乏建立競(jìng)爭力的技術(shù)資源，但高層管理人員缺少建立競(jìng)爭力的眼光，分配資源的行政手段也遍及多個(gè)業(yè)務(wù)。實(shí)際上，那些試圖依靠其它公司的競(jìng)爭力，而不是對(duì)核心競(jìng)爭力及全球核心產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位進(jìn)行投資的公司有可能如同行走在流沙地上一樣危險(xiǎn)和捉摸不定。當(dāng)將某一組織視作SBU的多樣化時(shí)，某一單獨(dú)的業(yè)務(wù)并不覺得有義務(wù)在核心產(chǎn)品方面保持可變位置，也不能認(rèn)識(shí)到為取得一些核心競(jìng)爭力方面的世界領(lǐng)導(dǎo)地位進(jìn)行投資是十分必要的。體現(xiàn)這種競(jìng)爭力的人一般也會(huì)被看著是伴隨他們成長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的獨(dú)有財(cái)產(chǎn)。他們的技能就會(huì)逐漸喪失。記住，佳能公司剛渉足照相機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)就準(zhǔn)備成為復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)的世界領(lǐng)袖。 對(duì)每個(gè)公司而言，答案是不同的。Vickers公司學(xué)習(xí)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的價(jià)值對(duì)大多數(shù)美國公司而言，上層管理人員應(yīng)開發(fā)一種戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以便取得和分配核心競(jìng)爭力是一種較新的觀點(diǎn)。的確，這是一種保護(hù)性的舉措：Vickers公司認(rèn)識(shí)到只有獲得新的技能，才能保護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng)或使新的增長機(jī)遇資本化。正如在Vickers公司中一樣，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不是預(yù)見具體的產(chǎn)品或具體的技術(shù)，但它是顧客功能要求、潛在技術(shù)、核心競(jìng)爭力三者間不斷發(fā)展的聯(lián)系的藍(lán)圖。3M、Vickers、日本電器公司、佳能公司和洪達(dá)等公司在這方面都是合格的。我們已粗略得出了這個(gè)結(jié)論。佳能公司的光產(chǎn)品核心競(jìng)爭力的要素?cái)U(kuò)展到了照相機(jī)、復(fù)印機(jī)、半導(dǎo)體平版印刷設(shè)備等業(yè)務(wù)領(lǐng)域（請(qǐng)參閱“佳能公司核心競(jìng)爭力”）。某個(gè)部門在短期內(nèi)可能作出了不成比例的貢獻(xiàn)，但從長期來看，這種不公正性會(huì)被抵消。最后，應(yīng)采取措施使關(guān)鍵雇員放棄那種自己永遠(yuǎn)只屬于某種業(yè)務(wù)的觀念。應(yīng)定期將全公司的競(jìng)爭力攜帶者聚結(jié)起來交流體會(huì)和思想。上層管理人員也不應(yīng)是強(qiáng)化財(cái)務(wù)的另一層面，因?yàn)檫@種財(cái)務(wù)組織通常是一種極端分權(quán)的組織形式。我們相信注重建立競(jìng)爭力是十九世紀(jì)全球贏家的特點(diǎn)。在很大程度上，他們的忠誠應(yīng)針對(duì)他們所代表的核心競(jìng)爭力的完整性而不是某一種業(yè)務(wù)。在佳能公司，關(guān)鍵人員有規(guī)律地在照相機(jī)業(yè)務(wù)和復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)之間、以及復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)和專業(yè)光學(xué)產(chǎn)品業(yè)務(wù)之間流動(dòng)。如果只是其它業(yè)務(wù)（或是這種業(yè)務(wù)部門為了晉升的總經(jīng)理）會(huì)從重新布局中受益，SBU管理人員是不會(huì)交出關(guān)鍵人員的。 當(dāng)佳能公司的復(fù)印產(chǎn)品部門從事微處理器控制的復(fù)印機(jī)的開發(fā)時(shí)，它就求助于照相產(chǎn)品小組，這個(gè)照相產(chǎn)品小組曾開發(fā)出世界上第一臺(tái)微處理器控制相機(jī)。如果上層管理人員（在個(gè)人或SBU管理人員的幫助下）已認(rèn)識(shí)到至關(guān)重要的競(jìng)爭力，它就必須過問業(yè)務(wù)以便發(fā)現(xiàn)與之密切相關(guān)的項(xiàng)目和人員。創(chuàng)建戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的任務(wù)迫使公司認(rèn)識(shí)到并重視整個(gè)SBU的技術(shù)和產(chǎn)品聯(lián)系，而這種聯(lián)系將提供一個(gè)明顯的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。Vickers公司設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)在從競(jìng)爭力的角度描述未來，同時(shí)，它也為“此時(shí)此地”決定有關(guān)產(chǎn)品優(yōu)先級(jí)、收購、以及招納人才奠定了基礎(chǔ)。盡管承受著短期盈利的壓力，上層管理人員是著眼于10到15年的時(shí)間來設(shè)計(jì)顧客不斷增長的需要、技術(shù)變革、以及連接兩者的核心競(jìng)爭力藍(lán)圖的。 較早的轉(zhuǎn)變例子有位于Toledo的Trinova公司（其前身是Libbey Owens Ford 公司）。 為了打下良好根基，公司就必須回答一些基本問題：如果我們沒有控制這種特殊的核心技術(shù)，我們?cè)谶@種業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭力能維持多長時(shí)間？ 這種核心競(jìng)爭力對(duì)客戶的利益有多重要？如果我們喪失了這種特殊競(jìng)爭力，將來會(huì)失去什么機(jī)遇？此外，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品和市場(chǎng)多樣化提供了邏輯。開發(fā)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)當(dāng)多樣化公司的信息系統(tǒng)、事業(yè)道路、管理報(bào)酬、和戰(zhàn)略發(fā)展過程沒有超越SBU的界限時(shí)，對(duì)核心競(jìng)爭力進(jìn)行分解是必然的。 奇怪的是，SU