【正文】 B管理人員非常愿意為了財政預算過程中的金錢而參與競爭，卻不愿為了公司最寶貴的財富人才而競爭。SBU管理人員不僅不愿意外借人才，相反，他們有可能將人才藏起來以阻止為追求新機遇進行的人員調(diào)整。最近，柯達和飛利浦等公司已認識到這是一個潛在的問題，并已著手尋求能使他們?yōu)閲鴥?nèi)外客戶開發(fā)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品的新的組織形式。 Decker,、佳能、洪達、日本電器公司，Citicorp等公司已通過將核心競爭力應用于產(chǎn)品生產(chǎn)建立了全球品牌保護傘。我們已描述了全球領導地位爭奪戰(zhàn)的三個不同層面：核心競爭力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品。策略事業(yè)單位（SBU）的專政當競爭主要限于國內(nèi)（如GE與Westinghouse，通用汽車與福特間的競爭），所有關鍵競爭者操同一種商業(yè)和咨詢語言時，僅用那些20年前為管理多樣化公司而發(fā)明的分析工具是難以理解新型競爭的。他們看起來并非永遠只是低廉產(chǎn)品的供應商。在為當時的獨立公司（如湯普生公司、Thorn公司和Telefunken公司）供應產(chǎn)品的過程中，JVC公司獲得了資金和各種市場經(jīng)驗。弄清核心技術、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品三者之間的區(qū)別至關重要，因為全球競爭是根據(jù)不同層次的規(guī)則和實力進行的。從核心競爭力到核心產(chǎn)品核心競爭力與核心產(chǎn)品的實體聯(lián)系在于：核心產(chǎn)品是一種或多種核心競爭力的實物體現(xiàn)。 第一，喪失核心競爭力的損失只有一部分能在事先計算出來。在退出電視機業(yè)務時，這些公司并沒有將放棄這種基于視頻媒體競爭力與破壞這種競爭力區(qū)分開來。如果一個企業(yè)未決定在何處建立競爭力的主導地位，也不可能具有明智的聯(lián)盟和資源策略。與本田不同，克萊斯勒往往把引擎和能力的訓練僅看作是多一個元件。這往往促使許多公司尋求特許交易和聯(lián)合。顯然，本田的引擎技術起到了這一作用。管理者作出究竟是自產(chǎn)亦或購買的決定須從最終產(chǎn)品開始，逆向來說需注意供應網(wǎng)絡的效率，相反應注意分銷和客戶。在建立競爭力的早期過程中，飛利浦不可能想像到所有產(chǎn)品都是由其光學媒體技術衍生出來的，當JVC著手開發(fā)錄像帶技術時，也不可能預測到會有微型可攜式攝相機的出現(xiàn)。但實際上，他們的投資方向可能有時看起來比較特殊：NEC是全球唯一在計算機技術、電信和半導體三方面都處于國際領先地位的企業(yè)，而且它的電子消費業(yè)務正在不斷發(fā)展。然而頗具諷刺意義的是，購買通用幾項主要業(yè)務的對手如今已經(jīng)是極具競爭力的業(yè)界領袖——如black amp。競爭力是將已有的業(yè)務單位綁在一起的粘合劑，也是新興事業(yè)發(fā)展的驅動器。Citicorp在投資操作系統(tǒng)方面領先于其他公司，而擁有這種系統(tǒng)可以每天24小時參與世界市場。核心競爭力是一個組織——尤其是怎樣調(diào)整各類生產(chǎn)技能、結合多種技術這方面的一門綜合學問。關于這個問題，他們應該重新考慮。日本公司正掀起一股特征與功能推進的熱潮，將各類技術與日常的產(chǎn)品結合在一起。地方分權更使核心競爭力的建立愈發(fā)顯得困難。在大型計算機方面，最有名的是NEC與Hamp。為了與其戰(zhàn)略體系保持一致，NEC轉移了大部分資源用以鞏固元器件和中央處理器方面的地位。更嚴峻的是，或者更難認同的是企業(yè)很難從政治或經(jīng)濟大環(huán)境的“蕭條”中真正獲取發(fā)展的動力。但隨著市場變化日益加快，目標越來越變幻莫測，機遇也非常短暫。GTE獲得了Sylvania彩電和電話網(wǎng)絡業(yè)務；將交換機、傳輸系統(tǒng)及數(shù)字PABX部分轉為股份制企業(yè)；放棄了半導體業(yè)務，結果其國際地位被削弱。業(yè)務涵蓋電話、交換傳輸系統(tǒng)、數(shù)字專用自動交換機、半導體、信息包交換、衛(wèi)星技術、防務系統(tǒng)及照明產(chǎn)品等許多方面。二十世紀八十年代，判斷企業(yè)高層管理人員的標準是根據(jù)他們在重組、declutter, delayer企業(yè)方面的能力。相比而言，NEC的銷售額則大大低于這個數(shù)目，僅為三百八十萬美元。在大型計算機生產(chǎn)方面的地位得到鞏固。其關鍵任務是必須新建一個組織，能夠為產(chǎn)品注入全新的、無法抗拒的功能性，或更好的是，發(fā)明一種適合顧客需求但未能想到的產(chǎn)品。C”）。管理高層預測，計算機技術將會從大型機發(fā)展到分布式處理器，計算機元器件從簡單的集成電路到超大規(guī)模集成電路，通信從機械縱橫交換機到復雜的數(shù)字系統(tǒng)，我們今天稱其為綜合業(yè)務服務網(wǎng)。當NEC的執(zhí)行經(jīng)理們真正參與到協(xié)作安排中的時候，他們才理解協(xié)議的基本原理以及使合作者技能內(nèi)在化的目的。1980年到1988年八年間，佳能的增長率為264%，本田為200%。從短期來看，一個公司的競爭能力源于其流通產(chǎn)品的價格/性能特征。把企業(yè)比作一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，小的樹枝是業(yè)務單位；樹葉、花和果實則是最終產(chǎn)品；提供營養(yǎng)、食物和穩(wěn)定性的樹根系統(tǒng)則是核心競爭能力。為了完成這項技術，卡西歐必須將小型化技術、微處理器設計、材料科學以及越細精密包裝等等各方面的技術協(xié)調(diào)起來——卡西歐也將相同的技術應用于卡式計算器、袖珍電視以及數(shù)字手表的微型處理中。世界范圍的研究表明——如激光或陶瓷可以取代企業(yè)的圖書館而不會對其業(yè)務造成影響。在沒想業(yè)務如“郵寄”標注、磁帶、照相機膠片、感光帶以及涂料研磨劑般變化多端時，企業(yè)已將可用以廣泛共享的競爭能力帶入感光膠片、涂料、粘合劑以及各種設計方法并把它們結合起來。被SBU思維限制的管理人員一定會認為單獨的業(yè)務取決于重要元件的資源，如發(fā)動機或壓縮機。在核心競爭力的下面，截然不同的業(yè)務與之聯(lián)系在一起。一九八三年當佳能復印業(yè)務的整個世界單位市場份額超過施樂時，用于復印的研發(fā)預算僅僅是施樂的一小部分。 佳能公司在復印機業(yè)務方面并不十分注重聯(lián)合，只是在它認為能支持關鍵競爭力的方面實行縱向聯(lián)合。競爭對手可能會獲取包括核心競爭力的一些技術，但實際上，要或多或少復制其內(nèi)部復雜的協(xié)同性及學問則更為困難。現(xiàn)在是認真看待他們正面臨的危機時候了。本田已經(jīng)能集中其引擎——相關技術；已經(jīng)使其從中獲益并具有全面的競爭力，并且開發(fā)了世界聞名的產(chǎn)品，除此之外，本田的研發(fā)費用更比通用汽車和豐田的少。一個公司如果在建立競爭力方面沒有明確的目標，就不會作這諸多方面的努力。 高清晰度電視在20世紀90年代中后期所代表著年價值200億美元的機遇， 這場辯論便是圍繞美國公司不能從這次機遇中獲利進行的。 如果公司沒有在建立核心競爭力方面進行投資，它就會發(fā)現(xiàn)自己很難進入新興的市場。核心產(chǎn)品是最終產(chǎn)品價值的重要組成部分。這種產(chǎn)品功能可以是數(shù)據(jù)存儲和檢索（如飛利浦公司的光媒體技術），也可以是更為小型化、易使用的技術（如索尼公司的微型發(fā)動機和微處理器控制技術）。）JVC公司的成功經(jīng)驗同樣體現(xiàn)在韓國的Goldstar, 三星，Kia和大宇等公司身上。還有其它理由能夠解釋控制核心產(chǎn)品的重要性。 有關公司的兩大交替概念的含意可概括為“公司兩大概念：SBU或核心競爭力。 如果贏得了確立核心競爭力領導地位的勝利（而不只是確立少數(shù)技術上的領導地位），公司就幾乎一定能在開發(fā)新業(yè)務方面超過對手。那種SBU是信念，是對分權誘惑的抵制的觀點看起來是異端的。他們不追求OEM供應機遇，也不會認真觀察各個產(chǎn)品部門以發(fā)現(xiàn)掌握主動權的機遇。傳統(tǒng)上，西方公司在技術上占有優(yōu)勢，他們擁有大量的技術。限制了創(chuàng)新。 為向聯(lián)盟學習創(chuàng)造動力，并且重視為內(nèi)部發(fā)展所做的努力，NEC的Camp。戰(zhàn)略結構應使資源分配優(yōu)先級對整個公司透明化。Vickers公司是水利元件（如閥、水泵、傳動裝置、過濾設備等）、掘土機械以及工業(yè)市場的頭號供應商。目前Vickers公司正從事流動型器件業(yè)務。Vickers公司也進行了一次重組，實現(xiàn)了電子電氣競爭力與機械競爭力的結合。戰(zhàn)略結構是與顧客和其它外部要素進行交流的工具。 單獨的業(yè)務不擁有任何人。在日本電器公司，部門經(jīng)理坐在一起來挖掘下一代競爭力。公司應將為確立核心競爭力所作的人員的調(diào)用情況記錄下來并加以贊賞。那些體現(xiàn)了關鍵核心競爭力的人應該知道他們的事業(yè)受到公司人力資源專業(yè)人員的追蹤和指引。他們應成為公司的戰(zhàn)