【正文】 期會有這些市場先鋒的發(fā)展？在這些已經(jīng)建立的市場中，日本的挑戰(zhàn)令人憂慮。如日本汽車制造商在以下方面處于領(lǐng)先地位：四輪駕駛、每個汽缸四個閥門的引擎，內(nèi)置導(dǎo)航系統(tǒng)以及精密電子引擎管理系統(tǒng)。從短期來看，一個公司的競爭能力源于其流通產(chǎn)品的價格/性能特征。從長遠角度看，競爭的根源在于是否能比對手以更低的成本、更快的速度樹立起核心競爭能力，搶先推出全新產(chǎn)品。 高級行政人員一方面認為業(yè)務(wù)單位的自治權(quán)極神圣，另一方面專注于每季度的預(yù)算爭議，因此認定不能建立起核心競爭能力。許多西方企業(yè)的問題不在于那些高級行政管理人員的能力不及日本同行，也并非因為日本企業(yè)擁有更高的技術(shù)能力。把企業(yè)比作一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，小的樹枝是業(yè)務(wù)單位；樹葉、花和果實則是最終產(chǎn)品；提供營養(yǎng)、食物和穩(wěn)定性的樹根系統(tǒng)則是核心競爭能力。同理，僅看樹葉會錯失整棵樹的全貌（請參考圖表：“競爭力：競爭的根本”）。其核心產(chǎn)品需要競爭力和業(yè)務(wù)單位，而業(yè)務(wù)單位的果實就是最終產(chǎn)品。如索尼使產(chǎn)品小型化的技能以及飛利浦公司的（光學(xué)媒體）技術(shù)。為了完成這項技術(shù)，卡西歐必須將小型化技術(shù)、微處理器設(shè)計、材料科學(xué)以及越細精密包裝等等各方面的技術(shù)協(xié)調(diào)起來——卡西歐也將相同的技術(shù)應(yīng)用于卡式計算器、袖珍電視以及數(shù)字手表的微型處理中。索尼的競爭力是小型化技術(shù)。核心競爭力的推動力無論在服務(wù)還是在生產(chǎn)方面都具有決定性的作用。在系統(tǒng)方面的這種競爭力為其提供了將自己與其他許多金融服務(wù)機構(gòu)區(qū)分開來的手段。世界范圍的研究表明——如激光或陶瓷可以取代企業(yè)的圖書館而不會對其業(yè)務(wù)造成影響。核心競爭力不會因為使用而減少，不像有形資產(chǎn)必然會隨著時間而變質(zhì)。但競爭力仍需補充養(yǎng)分并受到保護；知識如果不用作用會喪失。各式各樣的產(chǎn)品需要這些東西的指引，而不僅僅受市場作用的調(diào)節(jié)。在沒想業(yè)務(wù)如“郵寄”標(biāo)注、磁帶、照相機膠片、感光帶以及涂料研磨劑般變化多端時，企業(yè)已將可用以廣泛共享的競爭能力帶入感光膠片、涂料、粘合劑以及各種設(shè)計方法并把它們結(jié)合起來?？瓷先プ兓喽说耐顿Y組合掩蓋了一些共用的核心競爭力。通用電器將許多消費電子業(yè)務(wù)出售給法國的湯姆遜公司，聲稱這一領(lǐng)域中此業(yè)務(wù)越來越難保持其競爭力。 Decker在小型電子馬達方面。被SBU思維限制的管理人員一定會認為單獨的業(yè)務(wù)取決于重要元件的資源，如發(fā)動機或壓縮機。它們是各種最終產(chǎn)品競爭力的重要組成，是核心競爭力的具體體現(xiàn)。從顧客、分銷渠道以及銷售戰(zhàn)略的角度來看，佳能、本田、卡西歐或NEC似乎可能在經(jīng)營與業(yè)務(wù)無關(guān)的投資。但表面現(xiàn)象往往具有欺騙性。在核心競爭力的下面，截然不同的業(yè)務(wù)與之聯(lián)系在一起。佳能光學(xué)、成像和微處理器控制方面的核心競爭力使之進入，甚至稱雄于表面上與打印機、激光打印機、照相機和圖像掃描儀一樣變化無窮的市場。還有其它關(guān)于核心競爭力的例子，包括機械電子工程學(xué)（將機械與電子工程學(xué)聯(lián)姻的技術(shù)），視頻顯示、生物工程學(xué)和微電子技術(shù)。與國際品牌競爭不同，在世界廣播電視里及印刷界都能看見，而且目標(biāo)是建立國際“共同的理念”；而建立世界級的競爭實力對于那些不刻意去找尋的人來說，是看不見的。一九八三年當(dāng)佳能復(fù)印業(yè)務(wù)的整個世界單位市場份額超過施樂時，用于復(fù)印的研發(fā)預(yù)算僅僅是施樂的一小部分。核心競爭力也不意味著共享成本，即當(dāng)兩個或多個策略業(yè)務(wù)單位使用一項公共設(shè)施——工廠、服務(wù)設(shè)施或銷售力量——或共享一種元件。 建立核心競爭力是一個龐大的計劃，更不同于縱向聯(lián)合。他們無需攜帶技術(shù)手冊或期望以非傳統(tǒng)的方式進行使用。 佳能公司在復(fù)印機業(yè)務(wù)方面并不十分注重聯(lián)合，只是在它認為能支持關(guān)鍵競爭力的方面實行縱向聯(lián)合。首先，核心競爭力提供了通向廣闊市場的潛在的渠道。第二，核心競爭力應(yīng)該為認知最終產(chǎn)品中客戶的利益作出重要貢獻。最后，核心競爭力對于競爭對手來講，應(yīng)該很難模仿。競爭對手可能會獲取包括核心競爭力的一些技術(shù)，但實際上，要或多或少復(fù)制其內(nèi)部復(fù)雜的協(xié)同性及學(xué)問則更為困難。美國無線電公司七十年代晚期發(fā)展stylusbased video turntable system的努力則失敗了。 一個擁有二十至三十項能力的公司可能沒有為開發(fā)這些能力提供必要的課題，弄清造成阻礙的總的能力。通過這一手段，企業(yè)可以低成本獲取所需的能力?，F(xiàn)在是認真看待他們正面臨的危機時候了。因為外購和OEM供應(yīng)關(guān)系，能夠使下一代有競爭力的產(chǎn)品增值的內(nèi)部技術(shù)得不到“繼承”。以克萊斯勒為例。克萊斯勒越來越依賴三菱和Hyundai：一九八五至一九八七兩年間，外購引擎的數(shù)量從252000上升到382000個。本田已經(jīng)能集中其引擎——相關(guān)技術(shù)；已經(jīng)使其從中獲益并具有全面的競爭力，并且開發(fā)了世界聞名的產(chǎn)品，除此之外，本田的研發(fā)費用更比通用汽車和豐田的少。如今一個企業(yè)想進入復(fù)印機市場，就會發(fā)現(xiàn)有一打日本企業(yè)非常愿意在OEM專有標(biāo)簽的基礎(chǔ)上提供復(fù)印機。外購可以為較具競爭力的產(chǎn)品提供捷徑，但不能培養(yǎng)人——應(yīng)有的內(nèi)在技能，從而保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。顯然，日本企業(yè)從相互聯(lián)營中獲益，利用這一手段，他們向西方企業(yè)取經(jīng)，而后者并不真正維持自己的核心競爭力。一個公司如果在建立競爭力方面沒有明確的目標(biāo)，就不會作這諸多方面的努力。 在20世紀70、80年代，大多數(shù)美國公司和歐洲公司，如GE、摩托羅拉、GTE、Thorn 和GEC等，都選擇退出他們認為已經(jīng)成熟的電視機業(yè)務(wù)。 但從所有提高和應(yīng)用基于視頻的競爭力的機遇已經(jīng)耗盡這個意義上說，這個行業(yè)顯然還未成熟。 他們不僅放棄了電視機業(yè)務(wù)，也將一連串基于視頻競爭力的未來機遇拒之門外。 高清晰度電視在20世紀90年代中后期所代表著年價值200億美元的機遇， 這場辯論便是圍繞美國公司不能從這次機遇中獲利進行的。相反，人們可以看到索尼公司在放松VCR業(yè)務(wù)（索尼公司在這方?jīng)]有取得很大成功，韓國公司也正面臨威脅）時并沒有絲毫放松與視頻有關(guān)的競爭力。有兩大明確的原因。在作出放棄核心競爭力的決定時，嬰兒和洗澡水可能都被倒出去了。 如果公司沒有在建立核心競爭力方面進行投資，它就會發(fā)現(xiàn)自己很難進入新興的市場。美國半導(dǎo)體公司摩托羅拉公司在選擇放棄參與256K DRAM芯片時就經(jīng)歷了這個慘痛的教訓(xùn)。就核心競爭力而言，要想先下火車，步行到下一站，然后又上火車是十分困難的。例如，洪達引擎是核心產(chǎn)品。核心產(chǎn)品是最終產(chǎn)品價值的重要組成部分。日本佳能公司以擁有全球臺式激光打印機“引擎”84%的份額而聞名，但它在激光打印機市場的品牌份額很小。Matsushita公司在全球壓縮機核心產(chǎn)品市場占有絕對優(yōu)勢，據(jù)估計已達40%，但它在空調(diào)和冰箱方面的市場份額都相當(dāng)小。 從長期的角度建立或維持領(lǐng)導(dǎo)地位，公司就有可能在每個層次上取勝。這種產(chǎn)品功能可以是數(shù)據(jù)存儲和檢索（如飛利浦公司的光媒體技術(shù)），也可以是更為小型化、易使用的技術(shù)（如索尼公司的微型發(fā)動機和微處理器控制技術(shù)）。為各種內(nèi)部（和外部）客戶生產(chǎn)核心產(chǎn)品能帶來收入和市場反饋?；谶@種思維，JVC公司20世紀70年代中期就決定與歐洲和美國的使用電子產(chǎn)品的主要公司建立VCR供應(yīng)關(guān)系。這些資金和市場經(jīng)驗使JVC公司最終超越了飛利浦公司和索尼公司。）JVC公司的成功經(jīng)驗同樣體現(xiàn)在韓國的Goldstar, 三星，Kia和大宇等公司身上。他們的目標(biāo)是從潛在競爭者，一般是美國公司，那奪得投資主動權(quán)。亞洲公司通過重視競爭力并將它應(yīng)用于核心產(chǎn)品已首先建立了在元器件市場的優(yōu)勢，并通過促使高檔產(chǎn)品普及化來取得品牌份額。品牌份額聲譽得到加強時，他們就有可能在價格上取得領(lǐng)導(dǎo)地位。還有其它理由能夠解釋控制核心產(chǎn)品的重要性。 數(shù)據(jù)驅(qū)動器和激光等與壓縮視盤有關(guān)的核心產(chǎn)品已使飛利浦公司和索尼公司影響了光媒體存儲領(lǐng)域的計算機外設(shè)業(yè)務(wù)的發(fā)展?？傊ㄎ涣己玫暮诵漠a(chǎn)品能引起多方方面面的大量節(jié)約。 過時的解釋有可能產(chǎn)生副作用。 有關(guān)公司的兩大交替概念的含意可概括為“公司兩大概念：SBU