【文章內(nèi)容簡介】 供新服務(wù)以適應(yīng)市場的能力，不斷創(chuàng)新管理的能力，不斷創(chuàng)新營銷手段的能力。這個概念突出了企業(yè)在研發(fā)、管理、營銷等方面的創(chuàng)新能力。 劉世錦研究員等[[231則把企業(yè)競爭力中最為基本的，使整個企業(yè)具有長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、使企業(yè)可以獲得長期穩(wěn)定的高于平均利潤水平的收益的競爭力，稱為企業(yè)的核心競爭力。 苗明杰教授(2000)提出核心能力是企業(yè)獨具的，使企業(yè)能在一系列產(chǎn)品和服務(wù)取得領(lǐng)先地位所必須以來的關(guān)鍵性能力，這種能力是一組技術(shù)與技能的綜合體，而并非是擁有的一項技術(shù)或技能。 戰(zhàn)略學(xué)家管益忻(2000)認為，核心競爭力是以企業(yè)核心競爭價值觀為主導(dǎo)的，旨在為顧客提供更大(更多、更好)“消費者剩余”的整個企業(yè)核心能力的體系?？梢钥闯龉芟壬貏e強調(diào)核心競爭力“消費者剩余”的本質(zhì)內(nèi)涵。黃津孚教授(2001)把核心競爭力理解為決定競爭力的主要因素、深層次因素，即企業(yè)賴以生存發(fā)展的核心資源和核心能力。 白津夫博士(2001)則將核心競爭力定義為企業(yè)資源有效整合而形成的獨具的支持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力(國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)研中心，2001).中國社會科學(xué)院副院長陳佳貴研究員(2002)認為，核心競爭力主要是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的積累性知識和能力，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和能力，并據(jù)此創(chuàng)造出超越其他競爭對手的獨特的經(jīng)營理念、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)。 我國企業(yè)界對核心競爭力也有獨到的見解，如l力東宏信認為，核心競爭力是以知識、技術(shù)為基礎(chǔ)的綜合能力，是企業(yè)賴以生存和穩(wěn)定發(fā)展的根基四。娃哈哈認為，培養(yǎng)品牌就是培養(yǎng)核心競爭力。貴州萬達客車股份公司董事長張新嶺理解的核心競爭力是一個以技術(shù)創(chuàng)新能力和管理層領(lǐng)導(dǎo)能力為核心的復(fù)雜系統(tǒng)華為公司則信守“對核心技術(shù)的掌握能力就是華為的生命”。中集集團堅持“物美價廉”。而格蘭仕則是“要么不做，要做就是專業(yè)化、規(guī)?；?、集約化，在這個領(lǐng)域做到絕對的比較優(yōu)勢”[28]。而聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志先生認為，聯(lián)想的核、心競爭力就是有辦法制定出不斷產(chǎn)生新的東西的戰(zhàn)略，好的管理基礎(chǔ)就是著名的管理三要素:建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。海爾的掌門人張瑞敏先生則認為，“創(chuàng)新能力是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手所模仿”這些認識雖然沒有上升到理論高度，卻真實反映了企業(yè)家對核心競爭力更樸素和直觀的理解。在本論文中，筆者比較傾向于整合觀的看法，在此基礎(chǔ)上，個人給核心競爭力的定義如下:核心競爭力是能夠使企業(yè)有效地滿足顧客需求，不易被競爭對手所模仿的，通過管理整合而成的，企業(yè)的技術(shù)能力和管理能力或者二者有機結(jié)合的動態(tài)能力。這個定義指出了核心競爭力的三個管理屬性:一是通過管理整合形成。二是核心競爭力不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的能力。三是核心競爭力有時直接表現(xiàn)為企的管理能力、技術(shù)能力或是管理能力與技術(shù)能力的結(jié)合。2:同核心競爭力的概念一樣，對于核心競爭力的特性，不同的專家有不同的看法。在《公司核心競爭力》一文中，哈默和普拉哈拉德列舉了三條:首先:核心競爭力提供了進入多個市場的潛在途經(jīng):其次，核心競爭力能夠給最終產(chǎn)品的顧客可感知效果做出巨大貢獻。最后，核心競爭力應(yīng)該難以被競爭者模仿。巴尼在分析核心競爭力是否是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢源泉時，提出了作為企業(yè)競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的核心競爭力的四個條件:一是核心競爭力應(yīng)該是有價值的。二是核心競爭力應(yīng)當是異質(zhì)的。三是核心競爭力是完全不能仿制的。四是核心競爭力應(yīng)當是很難被替代的。 (1992)在《公司核心競爭力的正確定位》一文中描述了核心競爭力的三個特性:一是要對最終產(chǎn)品或服務(wù)的價值有重要貢獻。二是代表了獨一無二的并且能夠提供持久競爭優(yōu)勢的能力。三有支持多種最終產(chǎn)品或服務(wù)的潛能。 國內(nèi)學(xué)者對于核心競爭力的特性的認識比較具有代表性的有:李建明(1998)將核心競爭力的特性歸結(jié)為三個:消費者價值、競爭者差異和延伸性。[339。175斌(1998)則認為，核心競爭力有兩個特性:企業(yè)獨特性，途徑依賴性。[321朱雨良(1999) [331提出了核心能力有八大特性:①是技術(shù)或知識的集合，而非產(chǎn)品或功能。②應(yīng)該是靈活的，能夠不斷適應(yīng)和演進。③可使企業(yè)擁有進入多種市場的潛力。④應(yīng)能給最終用戶帶來實惠。⑤不易被競爭對手所模仿。有助于整合從外部市場獲得的資源。⑦可以疊加。⑧是企業(yè)能力中相對穩(wěn)定的東西。苗明杰(2000)則認為，核心競爭力有五個特點:不可占性、支撐企業(yè)的關(guān)鍵、提供顧客特殊利益、有助于企業(yè)開拓未來商機和經(jīng)過較長時間的形成。楊浩、戴月明(2000)提出核心專長(競爭力)有三個突出的特征:對顧客所重視的價值必定有超乎尋常的貢獻，是公司擁有獨特競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是公司開發(fā)潛在市場的利器。匕大的張維迎教授也曾對核心競爭力的特性做了界定，認為它必須具備五個特點:“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和溜不掉”。綜合國內(nèi)外學(xué)者的分析，筆者認為核心競爭力的特性可以劃分為基礎(chǔ)特性和關(guān)鍵特性兩大類。關(guān)鍵特性是使核心競爭力區(qū)別于其他競爭力的根本特性，而基礎(chǔ)特性是核心競爭力所呈現(xiàn)出來的但其他競爭力可能在不同程度上也具有的特性。核心競爭力的基礎(chǔ)特性(1)動態(tài)性。具有領(lǐng)先性且不易被對手模仿，但隨著時間的推移，技術(shù)的進步和競爭對手競爭力的增強，核心競爭力的領(lǐng)先優(yōu)勢將會消失。企業(yè)若想保持核心競爭力的領(lǐng)先優(yōu)勢就必須對核心競爭力持續(xù)不斷的進行創(chuàng)新和發(fā)展。(2)局部優(yōu)勢性。核心競爭力存在于向客戶提供服務(wù)或產(chǎn)品的一個或幾個環(huán)節(jié)或方面，而不是在每個環(huán)節(jié)，這種情況是很難達到的。(3)公有性。核心競爭力是公司員工共有，存在于公司業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)及公司的各種規(guī)則之中。(4)擴展性。核心競爭力能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，而不是局限于某一種產(chǎn)品或服務(wù)。核心競爭力的關(guān)鍵特性(1)整合性。核心競爭力是多個技能、技術(shù)、管理能力的有機整合，單個技能、技術(shù)的強大都不足以成為核心競爭力。(2)價值性。核心競爭力對于實現(xiàn)客戶需求做出貢獻，如提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)品質(zhì)等，從而為企業(yè)帶來顯著地競爭優(yōu)勢。(3)競爭性。核心競爭力與競爭對手的競爭力相比較要有較大的領(lǐng)先性，表現(xiàn)有三:①核心競爭力必須是企業(yè)所特有的。②不易被競爭對手所模仿。③核心競爭力能夠較大程度的滿足客戶的需要，不僅是當前的而且包括未來的潛在的需要。(4)核心性。構(gòu)成核心競爭力的某些個別要素能力或許可通過并購、合資等方式通過外部交易型戰(zhàn)略而獲得，但是核心競爭力本身必須通過企業(yè)的管理整合獲得，外部的市場交易是得不到的。企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)有目的、有組織的經(jīng)過長期的努力培養(yǎng)而形成的，在其形成過程中不同因素的影響。 知識知識是企業(yè)核心競爭力的源泉。福斯認為，透過“企業(yè)能力”，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)有一種特殊的“知識資本”，這一資本確保其擁有者一企業(yè)，在從事生產(chǎn)經(jīng)營的活動中，能夠以自己特定的方式有效處理生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各種現(xiàn)實難題。張維迎教授則認為，知識是未來企業(yè)核心競爭力的來源，企業(yè)通過內(nèi)部知識的創(chuàng)新和外部知識獲取，不斷地形成新知識，并且有組織的在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習和共享，不斷地形成和強化企業(yè)要素能力，從而為企業(yè)核心競爭力源源不斷的輸入新的知識。由此可見，知識對于核心競爭力的形成具有關(guān)鍵性作用，或者可以說，形成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵在于獲取新知識。企業(yè)文化管理學(xué)家德魯克曾說:“在管理中越是能夠利用一個社會的文化傳統(tǒng)，則這種管理的成效也就越大?！痹谄髽I(yè)的核心競爭力的形成過程中，企業(yè)文化也發(fā)揮著舉足輕重的源動力作用。企業(yè)文化是在企業(yè)中形成的，某種特定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)，它是一個企業(yè)的靈魂，它有著共同的價值標準、道德標準和文化信念，對于員工和企業(yè)的作用是潛移默化的，可以最大限度的調(diào)動企業(yè)職工的積極性，能夠把企業(yè)全體員工引導(dǎo)到企業(yè)所確定的目標上來，同時它包含著精神文化、制度文化、行為文化等多個層次，它決定了企業(yè)核心競爭力的價值取向，并保證了核心競爭力的連續(xù)性。企業(yè)文化的形成取決于某一特定企業(yè)，具有排他勝，難以被競爭對手模仿，由此可見，企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的深層次因素。 資源資源是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)支撐和載體。在核心競爭力的形成過程中，需要大量的人力資源、資金、品牌等的投入，沒有充足的資源支撐，核心競爭力是無法建立起來的。核心競爭力的形成往往需要較長時間，核心競爭的建立離不開企業(yè)各種資源的基礎(chǔ)支撐作用，尤其是人力資源。關(guān)于這一點，哈默和普拉哈拉德早在((公司企業(yè)核心競爭力》一文中就己經(jīng)有論述:企業(yè)中的關(guān)鍵員工與知識，有組織的結(jié)合形成培育核心競爭力所需的要素能力，這些關(guān)鍵員工便成為了核心爭力的“攜帶者”，他們是公司的重要資產(chǎn)，而不是專屬于某一個SBU，因此必須由公司管理者統(tǒng)一調(diào)配和使用，以充分發(fā)揮他們的作用。管理管理是企業(yè)核心競爭力形成的工具。在核心競爭力的形成過程中，將核心競爭力形成所需的各種技能、技術(shù)、資源、知識等整合起來的是管理。由單個技能、技術(shù)或是資源等的簡單堆砌是不可能構(gòu)成核心競爭力的，只有通過管理進行整合，確定整合的要素、目標及整合方式，才能使各要素系統(tǒng)化、強化，進而形成優(yōu)于競爭對手的核心競爭力。目前，國內(nèi)針對某單個企業(yè)或行業(yè)企業(yè)核心競爭力評價指標的研究相對較多，如首鋼、寶鋼、中石化和海爾等大型企業(yè)以及電信、機械等行業(yè)都展開了類似的研究。但是，業(yè)已推出的核心競爭力評價指標體系還不是很多，下面介紹三種比較有代表性的研究成果。 基于核心競爭力具體內(nèi)容的評價指標體系魯開垠、汪大海(2001)在其《核心競爭力》一書中，提出從核心技術(shù)能力(細化為Ramp。D能力和創(chuàng)新能力)、應(yīng)變能力、組織協(xié)調(diào)能力、企業(yè)影響力四個方面來評估核心競爭力，他們認為這四個方面構(gòu)成了企業(yè)核心競爭力的能力體系。很明顯。盡管如此，其指標體系仍具有一定的借鑒作用。在指標體系中，他們將評價指標具體化:(1)Ramp。D能力細化為企業(yè)科技人員比重、Ramp。D人員占科技人員比重和Ramp。D經(jīng)費占消費收入比重等三個指標。(2)創(chuàng)新能力則細分為企業(yè)在行業(yè)中專利擁有的比例、新產(chǎn)品產(chǎn)值率、產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)先當時科技水平的程度、同類產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度和企業(yè)具有于自己技術(shù)有關(guān)的產(chǎn)品族五個指標。(3)應(yīng)變能力則表現(xiàn)為企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)率與行業(yè)平均新產(chǎn)品開發(fā)率之比。(4)組織協(xié)調(diào)能力則細分為聚合力(企業(yè)與行業(yè)的全要素生產(chǎn)之比)和生產(chǎn)能力有效利用率兩個指標。企業(yè)影響力則用市場占有率和產(chǎn)品美譽度兩個指標來表示。 基于標桿法的評價指標體系姚俊梅在《中國經(jīng)濟時報》2001年12月29日推出的核心競爭力評價新方法一一Competence梅圖法和波圖法，是從規(guī)模實力、市場開拓能力、學(xué)習與創(chuàng)新能力、經(jīng)營管理能力和政策支持度五個方面來評價核心競爭力的。其實質(zhì)為在標桿法思想下的創(chuàng)新，以梅圖法為例:(1)它以世界500強同行業(yè)第一強為標桿，將其全部指標設(shè)為1成一圓形。(2)將圓形分為上述5個方面所代表的5個區(qū)域，各區(qū)域所占份額按照各區(qū)域的指標量來分配。(3)將圓的半徑分成三段，:75, ，構(gòu)成“差距要素區(qū)”。，構(gòu)成“基礎(chǔ)能力要素”區(qū)。，構(gòu)成“核心能力要素”區(qū)。(4)將企業(yè)的各項指標換算成相對數(shù)據(jù)，在標桿企業(yè)的圓中連接成圖，其中，圓1中缺口所包括的指標即是“差距”要素，落在環(huán)1中的指標即是“基礎(chǔ)能力”要素，落在環(huán)2中的就是“核心能力”要素。(5)通過計算企業(yè)在上述五個區(qū)域與標桿企業(yè)的面積差，即可反映出該企業(yè)各方面能力上的差距。然后將各區(qū)域指標綜合分析，找出所考察企業(yè)的核心競爭力。 此方法為核心競爭力的評價提供了一個很直觀的量化方法，其五個方面的評價容比較合理的體現(xiàn)了核心競爭力的“競爭性”，但是，該方法中也有其不足之處，最突出的是其將世界500強中同行業(yè)的第一強作為標桿企業(yè)，以此為標準將大大限制核心競爭力理論在我國企業(yè)中的應(yīng)用。因為，我國企業(yè)的競爭力水平相對國際而言還比較低下，如果是以世界第一的標準來評價我國企業(yè)的核心競爭力，則勢必將許多企業(yè)拒之門外，原因是我國大多數(shù)企業(yè)的核心競爭力遠不足與世界第一強作比較。行業(yè)性的評價指標體系《中國機電日報》社與中國工業(yè)經(jīng)濟聯(lián)合會等于2001年9月聯(lián)合推出的機械企業(yè)核心競爭力評價指標體系共包括工業(yè)經(jīng)濟效益綜合指數(shù)、銷售利潤率、總資產(chǎn)貢獻率、資本保值增值率、勞動生產(chǎn)率、資產(chǎn)負債率、產(chǎn)品產(chǎn)銷率、新產(chǎn)品產(chǎn)值率、研發(fā)人員比例等9項指標。 在本文中，將根據(jù)快餐行業(yè)的自身特點設(shè)定一個中式快餐企業(yè)的核心競爭力評價指標體系，以便于中式快餐企業(yè)的核心競爭力評價。企業(yè)的生存和發(fā)展依賴于企業(yè)的核心競爭能力，而只有對核心競爭力指標在《中國機械工業(yè)企業(yè)核心競爭力測評結(jié)果揭曉》，中國機械信息網(wǎng)，2001年9月27日 系做到了正確的評價后才能進行培育。在本世紀初，核心競爭力理論的研究熱潮逐漸轉(zhuǎn)向了核心競爭力的應(yīng)用研究。并且關(guān)于核心競爭力的應(yīng)用研究陸續(xù)的出現(xiàn)在一些文獻當中，以期基于核心競爭力理論來知道企業(yè)培育核心競爭力，增強競爭優(yōu)勢，推進核心競爭力理論來知道企業(yè)培育核心競爭力，增強競爭優(yōu)勢，推進核心競爭力理論在實踐中的應(yīng)用。企業(yè)核心競爭力評價方法分為單項指標評價法和綜合指標體系評價法。到目前為止，對于企業(yè)競爭力的評價方法至少在20種以上，比較有代表性的有以下幾種:標桿企業(yè)選取法企業(yè)核心競爭力研究是與其他企業(yè)比較的前提下進行的，通常情況下都是在與國際上同類企業(yè)相比較中完成的。所以，選取標桿企業(yè)并與之進行比較就成了當前較為流行且簡單易行的方法。標桿企業(yè)選擇適當不僅為所研究的企業(yè)提供標桿，也為企業(yè)提供了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。相反，企業(yè)競爭力研究就可能脫離實際或標桿企業(yè)對于所研究的企業(yè)來說可望而不可及，或者根本沒有差距而無法使企業(yè)的核心競爭力突顯出來。標桿企業(yè)選取法的一般步驟分為以下步驟:大范圍地選取業(yè)內(nèi)全球領(lǐng)先的企業(yè)。業(yè)內(nèi)專家或權(quán)威評價機構(gòu)的認同。按經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域和地理范圍對企業(yè)進行排名?？紤]業(yè)務(wù)和地域因素，最終選取標桿企業(yè)。依照即定的核心競爭力比較模型與標桿企業(yè)進行比較。這種方法需要進行詳細的因素分析和統(tǒng)計數(shù)值的計算，同時與標桿企業(yè)進行一對一的比較，不僅可以進行數(shù)值的比較，同時還可以用多指標的對比，因此可以避免個因素的權(quán)重選取過程中的主觀因素影響。綜合指數(shù)評價法綜合指數(shù)評價法是一種綜合指標體系評價法。其評價的方法是分步進行:第一步，確定評價項目的權(quán)數(shù)。由于指標體系為多層次的，所以既要求一級系統(tǒng)的權(quán)數(shù)之和為1，又要求各子系統(tǒng)內(nèi)部各