【文章內(nèi)容簡介】 中小企業(yè)在決策發(fā)展大計的時候，首先要十分清楚自己能作什么，不能做什么，要充分考慮中小企業(yè)自身的人力、物力、財力、技術(shù)、信息、市場形象、管理水平、員工士氣等各種要素及其整合水平，否則，策劃再好，也只是水中月、鏡中花，不能達到預(yù)期效果。三株生物保健品公司在我國曾經(jīng)興盛一時，僅其營銷網(wǎng)絡(luò)全國雇員達到十萬多人，但過快的膨脹使得它的危機處理機制變得遲緩而且并未被提到重要位置上來，結(jié)果南方某地得一場質(zhì)量官司，使得三株一跟不振。也正是因為沒有充分發(fā)揮自身在技術(shù)方面的優(yōu)勢，三株退出了市場競爭的舞臺。在產(chǎn)品生命周期日漸縮短與企業(yè)日益國家化的今天，競爭成功不再是轉(zhuǎn)瞬即逝的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場開拓策略的結(jié)果，而是企業(yè)核心競爭力作用的體現(xiàn)。中小企業(yè)的核心競爭力對于企業(yè)的成長和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。因此，中小企業(yè)在確定發(fā)展規(guī)劃時，必須以自身的核心競爭力為出發(fā)點，尋求競爭優(yōu)勢，這才是中小企業(yè)發(fā)展的根本之道。改革開放以來，我國中小企業(yè)得到不斷的發(fā)展，中小企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，己經(jīng)成為我國最為活躍、最具潛力的新經(jīng)濟增長點?？傮w來說，我國中小企業(yè)的發(fā)展前景良好，但是當(dāng)前，中小企業(yè)面臨的一個突出問題是缺乏競爭力，特別是普遍缺乏核心竟?fàn)幜?。具體表現(xiàn)在以下幾方面:現(xiàn)代中小企業(yè)戰(zhàn)略理論告訴我們，中小企業(yè)的經(jīng)營管理理念及發(fā)展方向，很大程度上取決于中小企業(yè)具有戰(zhàn)略性的發(fā)展規(guī)劃，它是中小企業(yè)生死彼關(guān)的重大決策。然而我國許多中小企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略性。決策者很多時候都是依賴自身的直覺和陳舊過時的經(jīng)驗來決定未來的發(fā)展方向，缺乏科學(xué)的定性和定量相結(jié)合的分析與研究，導(dǎo)致了許多中小企業(yè)經(jīng)營方向迷失，經(jīng)營領(lǐng)域模糊經(jīng)營，盲目投機，隨意擴張。中小企業(yè)創(chuàng)建后，由于投資少， 建設(shè)周期短，資金回收快，很快便進入了高速成長期，營業(yè)額幾乎年年翻番，到了這個時期，中小企業(yè)為了尋求更多的利潤，分散風(fēng)險，都會不約而同地尋求各種擴張。包括中小企業(yè)規(guī)模和多元化的擴張，他們不顧市場和資源約束，也不顧自身的生產(chǎn)技術(shù)條件和管理水平，一味追求發(fā)展速度，不遺余力地擴大生產(chǎn)規(guī)模，或者盲目地把中小企業(yè)有限的資金、人力、物力投入到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分散了中小企業(yè)在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實力，嚴重影響了中小企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)和維持，甚至使中小企業(yè)喪失原來的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)簡單，多數(shù)是傳統(tǒng)性的直線組織結(jié)構(gòu)，這種組織模式導(dǎo)致組織內(nèi)部信息傳遞和溝通的速度慢，也很容易出現(xiàn)雙重甚至多重領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，給管理帶來很大的不便，中小企業(yè)內(nèi)部沒有建立一套有效的管理制度，管理意識弱，對中小企業(yè)的人力資源管理、營銷管理、質(zhì)量管理不夠重視，中小企業(yè)這樣的管理模式很難適應(yīng)中小企業(yè)的發(fā)展，嚴重影響了中小企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)，沒有充分重視人才，我國中小企業(yè)大多是由家族經(jīng)營發(fā)展而來的，內(nèi)部的很多高層領(lǐng)導(dǎo)是中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)時的功臣，他們不想讓外部人員來涉及中小企業(yè)的高層管理，更不愿意外人來奪取他們原有的權(quán)利和利益，所以中小企業(yè)一般不聘請外人來擔(dān)任中小企業(yè)的高層。另外中小企業(yè)沒有制定有效的員工激勵措施，對員工的重視程度低，沒有依據(jù)員工的特點來合理地安排員工的工作任務(wù)。在我國的中小企業(yè)中大多數(shù)還屬于半機械化為主的勞動密集型中小企業(yè)，產(chǎn)品和技術(shù)多屬于模仿性質(zhì)，創(chuàng)新較少，在市場上缺乏競爭力。這是因為中小企業(yè)投入技術(shù)開發(fā)經(jīng)費很少，同時技術(shù)引進速度慢，開發(fā)率低，技術(shù)人員匾乏。這些都嚴重阻礙了中小企業(yè)的發(fā)展壯大。加上技術(shù)創(chuàng)新所需要的時間長，中小企業(yè)急功近利的思想使得中小企業(yè)的發(fā)展在這個方面受到限制。第四章 中小企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)途徑基于以上的分析，我國中小企業(yè)核心競爭力的培育途徑主要有： 以核心技術(shù)創(chuàng)新為突破口，培育中小企業(yè)的核心競爭力從以上的論述中，我們可以判斷，培育核心競爭力，并不意味著一定要在研究和發(fā)展(上超過競爭對手，但是這不能推斷出中小企業(yè)可以不重視技術(shù)的開發(fā)與創(chuàng)新的結(jié)論。相反，中小企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的過程中，技術(shù)創(chuàng)新是至關(guān)重要的，沒有技術(shù)上突破性的創(chuàng)新，所構(gòu)建的核心競爭力的價值也將是有限和不穩(wěn)固的。以技術(shù)創(chuàng)新為突破口，構(gòu)建中小企業(yè)的核心竟?fàn)幜χ辽賾?yīng)注意三個方面:首先是要有一個規(guī)劃，明確戰(zhàn)略意圖:其次是以核心技術(shù)體系為基礎(chǔ)開展技術(shù)創(chuàng)新:再者是對企業(yè)的核心競爭力進行技術(shù)性整合。首先，規(guī)劃中小企業(yè)的核心競爭力核心競爭力是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。因此，必須從戰(zhàn)略的高度來規(guī)劃企業(yè)的核心競爭力。哪些變量可能成為企業(yè)核心竟?fàn)幜Φ臉?gòu)成要素啊?對這個問題的回答眾口不一，觀點各異。有些學(xué)者認為，但凡企業(yè)特有的，足以超越對手的市場預(yù)測、研究開發(fā)、市場營銷、加工制作、經(jīng)營決策、人力資源開發(fā)、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略管理以及企業(yè)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等一系列的關(guān)鍵程序、能力、資源、機制均為企業(yè)核心竟?fàn)幜Φ臉?gòu)成要素。而又一部分學(xué)者則把職工的知識和技能、技術(shù)體系、管理體系、價值觀念與行為規(guī)范作為核心競爭力的可能范圍在這里，經(jīng)過相關(guān)學(xué)者的研究表明不同類型企業(yè)中，各種核心競爭力變量的重要性也是不同的。其次，以核心技術(shù)體系為荃礎(chǔ)中小企業(yè)把相對有限的技術(shù)資源集中于少數(shù)技術(shù)領(lǐng)域進行技術(shù)積累，該企業(yè)的技術(shù)能力就會具有某種技術(shù)范式，這實際上構(gòu)成企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新必須遵守的核心技術(shù)體系。對特定的企業(yè)而吉，核心技術(shù)體系表現(xiàn)為在一定的技術(shù)、生產(chǎn)、組織、市場等的約束之下，支配該企業(yè)創(chuàng)新的產(chǎn)品主導(dǎo)設(shè)計，以及為實現(xiàn)其設(shè)計的核心生產(chǎn)技術(shù)和相應(yīng)的核心管理技術(shù)等。核心技術(shù)體系是企業(yè)核心競爭力的重要構(gòu)成部分，也是技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)之一。圍繞核心技術(shù)體系開展技術(shù)創(chuàng)新的好處是顯而易見的。1 技術(shù)開發(fā)的成本降低一般情況下由原有的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)技術(shù)延展出新的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)技術(shù)，由于其主導(dǎo)設(shè)計未變和核心生產(chǎn)技術(shù)未變，因此，不存在由一種技術(shù)體系轉(zhuǎn)向另一種技術(shù)體系的“技術(shù)轉(zhuǎn)換成本”，并且創(chuàng)新人員的“學(xué)習(xí)費用低”，生產(chǎn)設(shè)備的調(diào)整、使用費用也低。同時，由于技術(shù)實現(xiàn)的周期短，創(chuàng)新中所占用資金的時間成本也會低一些。2 創(chuàng)新產(chǎn)品的實現(xiàn)成本降低圍繞核心技術(shù)術(shù)體系的產(chǎn)品創(chuàng)新，通常是用本企業(yè)的新產(chǎn)品去替代老產(chǎn)品。在一定的市場購買力和既定的市場分割的限制下，創(chuàng)新者最好進行邊際性市場拓展，因為，邊際性市場拓展不需要付出更多的市場投入。在新產(chǎn)品的市場實現(xiàn)中，創(chuàng)新者可以利用老產(chǎn)品的市場滲透力，利用原有的銷售網(wǎng)絡(luò)和設(shè)施，快速進入市場。3 易形成創(chuàng)新產(chǎn)品集群對現(xiàn)有的產(chǎn)品主導(dǎo)設(shè)計、核心生產(chǎn)技術(shù)和相應(yīng)的核心管理技術(shù)等進行“邊際性改動，企業(yè)就可以推出新的產(chǎn)品和服務(wù)，形成創(chuàng)新產(chǎn)品集群。最后，整合核心競爭力以一種或幾種關(guān)鍵的核心技術(shù)為主導(dǎo)，把若干相關(guān)的技能有機組合起來，由此造成核心競爭力的整合。這種整合不僅是關(guān)鍵能力、有效能力的集中，而且是那些多余、落后、無關(guān)的機制、程序或職能的消除，其注重由此而形成的“1+1=2”的增值效應(yīng)。整合核心竟?fàn)幜Φ姆绞娇煞譃槿齻€方面。（1） 程序整合這是一種在原有的個別企業(yè)內(nèi)進行的核心競爭力整合，它以一種或幾種關(guān)鍵程序為操作點進行核心競爭力整合。例如，愛立信以生產(chǎn)和供貨為關(guān)健環(huán)節(jié)把培養(yǎng)本地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者隊伍、抓好高層管理者業(yè)績考核等程序統(tǒng)一起來。（2）技術(shù)整合在20世紀70年代，日本的NEC公司將計算機領(lǐng)域和通信領(lǐng)域的核心技術(shù)有效整合，構(gòu)成了公司在計算機數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的核心竟?fàn)幜Γ_保了公司在計算機通信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位。這是一項投入少、風(fēng)險小、見效快的技術(shù)創(chuàng)新活動。對于己有核心技術(shù)體系進行，整合所需要的不是大規(guī)模硬技術(shù)方面的創(chuàng)新，而是如何尋找和識別整合的機會，并從組織上予以保證。（3）并購整合這是在收購公司同目標(biāo)公司之間達成合約之后進行的兩個公司范圍的核心競爭力整合。為增大市場占有率而進行的專業(yè)化同行業(yè)兼并，或為實施資本擴張而進行的多元化的行業(yè)兼并，如果處理得當(dāng)，都是一種優(yōu)化核心競爭力的并購整合。并購整合遠比在原有的企業(yè)內(nèi)部進行程序整合困難得多，這也正是為什么世界上真正兼并成功的不到1/2的根本原囚。首先，需要開發(fā)出消費者喜歡的新產(chǎn)品，并且根據(jù)消費者需求的個性化、多樣性和新穎化的變化趨勢，去迎合消費者需求變化的特點，適時、適地推出系列新產(chǎn)品面世。其次，企業(yè)的新產(chǎn)品往往又在創(chuàng)造新市場，創(chuàng)造需求，引導(dǎo)需求。因此，對于中小企業(yè)，尤其對于高新技術(shù)中小企業(yè)而言，企業(yè)的技術(shù)開發(fā)必須將市場需求和技術(shù)發(fā)展趨勢結(jié)合起來，將企業(yè)的研究開發(fā)與市場營銷納入一個系統(tǒng)中統(tǒng)考慮，在研究開發(fā)過程中就必須不斷從市場中反饋信息，并在產(chǎn)品研究開發(fā)過程中就醞釀相應(yīng)的營銷方案。最后，由于中小企業(yè)的新產(chǎn)品往往開創(chuàng)一個新市場，雖然其技術(shù)信息含量高，但消費者已有的消費知識和判斷力使消費者一時難以接受，那么，為使消費者接受新推出的高新技術(shù)產(chǎn)品，企業(yè)就必須采取合適的營銷策略，通過對消費者學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、示范性消費等方法刺激消費者的購買動機，使?jié)撛诘男枰D(zhuǎn)化為顯性需求，并通過提供獨特的產(chǎn)品、功能優(yōu)越的技術(shù)服務(wù)及高水準的售后服務(wù)來培養(yǎng)消費者的忠誠度。中小企業(yè)要善于揚長避短，集中有限的資源進行市場聚集，搶占新市場。中小企業(yè)的產(chǎn)品市場基于技術(shù)知識、市場、信息等不確定的特點而帶有很高的不確定性，對于中小企業(yè)，無論其規(guī)模大小，都存在這樣的特點。然而， 由于中小企業(yè)規(guī)模小，沒有雄厚的資金實力，沒有雄厚的研究開發(fā)力量，也沒有龐大的市場營銷隊伍，要想在激烈的市場競爭中生存，甚至成長壯大，準確的市場定位是其成功的第一步也是關(guān)鍵的一步。我們不難看到，在實際經(jīng)濟生活中，許多中小企業(yè)的失敗，往拄因為與大企業(yè)站存同一基點，在直按對抗中由于實力不濟而陷入困境。事實上在新、舊產(chǎn)品更新?lián)Q代之際，市場往往存在“戰(zhàn)略空間”，在這些市場空白處常?？烧业竭m合中小企業(yè)的成長點，只要中小企業(yè)根據(jù)自己的實力特點，積極尋求這樣的機會，并善于開辟新市場，占批新市場的領(lǐng)先優(yōu)勢，常常是中小企業(yè)成功的“捷徑”。當(dāng)今市場上推出的產(chǎn)品日新月異，如果中小企業(yè)的產(chǎn)品不為消費者所按受，導(dǎo)致的失敗往往使中小企業(yè)受到重挫，甚至破產(chǎn)。對市場不斷細分，既是為了使企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品能很好地滿足消費需求，也是為了通過對消費者需求的了解和需求變化進行預(yù)測，可為企業(yè)的研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)提供一個參照依據(jù)。市場細分可以將消費者劃分為只有相同的需求、相同購買行為及其他一些相同特征的群體。為了避免“營銷近視癥氣企業(yè)對市場細分必須以消費者需求和市場為導(dǎo)向，而不是以產(chǎn)品的性能為導(dǎo)向。通過對市場細分，企業(yè)不僅對消費者需求和市場競爭有清楚地了解，也是企業(yè)提高資源利用效率的需要，避免不必要的資源浪費，避免企業(yè)花錢買教訓(xùn)。另外，中小企業(yè)根據(jù)市場細分的結(jié)果，可以采取適宜的營銷策略，找出相應(yīng)的消費者群體，通過采取有效措施使之成為忠實的消費群體，并通過示范作用來影響其他潛在的消費者。并且通過細分市場，使企業(yè)在關(guān)注新技術(shù)變化動態(tài)的同時，結(jié)合企業(yè)自身實力，揚長避短，發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢，有效利用各種必要的資源， 企 業(yè) 離市場越近，對市場信息反應(yīng)越靈敏，為了在市場中取得成功，必須要善于避開強勁競爭時手，要善于發(fā)現(xiàn)新的市場，搶占新市場，要善于捕捉市場“角落”和那些未被大企業(yè)注意的地方。雖然這種市場小角落未被大企業(yè)重視或被忽視，但其蘊藏的市場前景卻不