【文章內(nèi)容簡介】 促進員工知識、技巧和其他方面素質(zhì)提高，使其勞動能力得到增強和發(fā)揮，最大限度地實現(xiàn)其個人價值和對企業(yè)的貢獻率，達到員工個人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。二、人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理通常包括以下具體內(nèi)容職務分析與設計。對企業(yè)各個工作職位的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、責任、流程，以及勝任該職位工作人員的素質(zhì)，知識、技能等，在調(diào)查分析所獲取相關(guān)信息的基礎上，編寫出職務說明書和崗位規(guī)范等人事管理文件。人力資源規(guī)劃。把企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為中長期目標、計劃和政策 措施，包括對人力資源現(xiàn)狀分析、未來人員供需預測與平衡，確保企業(yè)在需要時能獲得所需要的人力資源。員工招聘與選拔。根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，為企業(yè)招聘、選拔所需要人力資源并錄用安排到一定崗位上?？冃Э荚u。對員工在一定時間內(nèi)對企業(yè)的貢獻和工作中取得的績效進行考核和評價，及時做出反饋，以便提高和改善員工的工作績效，并為員工培訓、晉升、計酬等人事決策提供依據(jù)。薪酬管理。包括對基本薪酬、績效薪酬、獎金、津貼以及福利等薪酬結(jié)構(gòu)的設計與管理，以激勵員工更加努力的為企業(yè)工作。員工激勵。采用激勵理論和方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，引起員工心理狀況的變化，以激發(fā)員工向企業(yè)所期望的目標而努力。培訓與開發(fā)。通過培訓提高員工個人、群體和整個企業(yè)的知識、能力、工作態(tài)度和工作績效，進一步開發(fā)員工的智力潛能，以增強人力資源的貢獻率。職業(yè)生涯規(guī)劃。鼓勵和關(guān)心員工的個人發(fā)展，幫助員工制訂個人發(fā)展規(guī)劃，以進一步激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。人力資源會計。與財務部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投資成本與產(chǎn)出效益的核算工作，為人力資源管理與決策提供依據(jù)。勞動關(guān)系管理。協(xié)調(diào)和改善企業(yè)與員工之間的勞動關(guān)系，進行企業(yè)文化建設，營造和諧的勞動關(guān)系和良好的工作氛圍，保障企業(yè)經(jīng)營活動的正常開展。三、人力資源管理的核心人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理，來實現(xiàn)人力資本價值的實現(xiàn)及其價值的增值。價值鏈本身就是對人才激勵和創(chuàng)新的過程。（一）價值創(chuàng)造就是在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導作用，企業(yè)中人力資源管理的重心要遵循2∶8規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人，他們創(chuàng)造了80％的價值，而數(shù)量卻在企業(yè)中僅占20％。同時也能帶動企業(yè)其他80％的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅層、骨干層員工隊伍，同時實現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類管理模式。（二）價值評價問題是人力資源管理的核心問題，其內(nèi)容是指要通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優(yōu)秀的、企業(yè)所需要的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績吃飯，而不是憑政治技巧吃飯的人力資源管理機制。（三）價值分配。就是要通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵員工，這就需要提供多元的價值分配形式，包括職權(quán)、機會、工資、獎金、福利、股權(quán)的分配等。企業(yè)應注重對員工的潛能評價，向員工提供面向未來的人力資源開發(fā)內(nèi)容與手段，提高其終身就業(yè)能力。第三節(jié) 人力資源開發(fā)的意義我國現(xiàn)代化建設的進程，在很大程度上取決于國民素質(zhì)的提高和人才資源的開發(fā)。培養(yǎng)同現(xiàn)代化要求相適應的數(shù)以億萬計高素質(zhì)人才，發(fā)揮我國巨大人力資源 在激烈的市場競爭中求得生存發(fā)展的決定性因素。人力資源開發(fā)是實現(xiàn)企業(yè)資源合理配置的首要問題。企業(yè)的物力資源和財力資源的合理配置對企業(yè)來說固然重要，但是，在知識經(jīng)濟形態(tài)中，企業(yè)經(jīng)濟增長不再依托有形資源，也就是說不是直接取決于物質(zhì)資源、資金、硬件的規(guī)模和增量，而是直接依賴于對有效知識的積累和利用而獲得經(jīng)濟的增長。很顯然，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的發(fā)展以知識為基礎，知識可以減少對資源、勞動、時間和資金的需要，知識成為經(jīng)濟增長最重要的資源和企業(yè)財富的核心和源泉。作為知識載體的企業(yè)人力的合理配置，不僅是企業(yè)的物力資源和財力資源的合理配置的前提，更是企業(yè)效率的關(guān)鍵。所以，作為企業(yè)，只有充分發(fā)揮組織內(nèi)部的人力資源優(yōu)勢，努力做到人盡其才，才能最大限度地發(fā)揮人力潛能，使物盡其用。人力資源開發(fā)是企業(yè)長盛不衰的組織保障。我國加入WTO后，國內(nèi)企業(yè)不僅要在國內(nèi)競爭和發(fā)展，更重要的是必須參與國際競爭，這就對國內(nèi)企業(yè)搞好人力資源開發(fā)提出了新的更高的要求。企業(yè)不僅要培養(yǎng)一支合格的職工隊伍，更需要培養(yǎng)一大批技術(shù)學術(shù)帶頭人和一大批優(yōu)秀的管理人員，從而有利于企業(yè)推進科技進步和不斷發(fā)展先進生產(chǎn)力、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場競爭能力，有利于提高 企業(yè)管理 水平，進企業(yè)管理、制度和科技創(chuàng)新。可見，搞好企業(yè)人力資源開發(fā)不僅是其生存的需要，也是市場競爭的需要，更是與時俱進的需要，是企業(yè)能夠長盛不衰的組織保障。人力資源開發(fā)日益成為培育職工獻身精神的主要方面。一般來說，人的智力和潛能的發(fā)揮與環(huán)境密切相關(guān)。大量的實踐證明，在一個公正廉明、團結(jié)和諧的組織中，人們不僅工作愉快，能有效發(fā)揮其聰明才智，而且他的潛能也能得以展現(xiàn)，美國心理學家勤溫所提出的關(guān)于人類行為的著名公式是：人的行為＝個體因素環(huán)境因素。該公式表示，人類行為是個體與環(huán)境兩方面因素交互作用的結(jié)果，是人和環(huán)境的綜合效應。因此，對于當前我國企業(yè)來說，在人力資源開發(fā)中，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件的安排等外部因素，同時也要更加注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可等，營造一個理想的工作環(huán)境。人力資源開發(fā)是企業(yè)不斷實現(xiàn)科技創(chuàng)新的原動力。創(chuàng)新是知識經(jīng)濟的本質(zhì)，是知識經(jīng)濟發(fā)展的動力，在知識經(jīng)濟中，企業(yè)間的競爭是科技實力的競爭，它關(guān)系著企業(yè)的市場地位并直接影響著企業(yè)的興衰存亡。而人力資源既是科技創(chuàng)新的源泉又是科技進步的動力，只有人力資源的積累和有效利用，才會實現(xiàn)科技創(chuàng)新和進步的飛躍，這時往往會帶來生產(chǎn)方法的重大變革和生產(chǎn)能力的成倍增長。所以，沒有人力資源開發(fā)與管理及其創(chuàng)新，就沒有技術(shù)創(chuàng)新，就沒有科技發(fā)明轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的生產(chǎn)力，就沒有科技產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品。因此，適應知識經(jīng)濟創(chuàng)新的需要，通過人力資源開發(fā)及其創(chuàng)新研究，不斷實現(xiàn)科技創(chuàng)新，是我國企業(yè)面臨的迫切需要解決的戰(zhàn)略性課題。第三章 人力資源管理體系中的幾個重點方面的研究第一節(jié) KPI與績效管理一、績效管理與KPI概念績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標的管理方法。KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI法符合一個重要的管理原理“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，有著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“20/80”規(guī)律同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。二、建立關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）體系首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務重點。這些業(yè)務重點即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領域，也就是說，這些業(yè)務重點是評估企業(yè)價值的標準。確定業(yè)務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領域的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級KPI。然后，各系統(tǒng)的主管對相應系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。（一）制定KPI時，以下幾個問題必須考慮所提的KPI含義是什么？其作用是什么？是否可衡量？用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？所選的KPI是否有重合？建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。（二）建立關(guān)鍵業(yè)績指標體系遵循的原則目標導向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此， 對工作質(zhì)量建立指標進行控制特別重要?？刹僮餍浴ｊP(guān)鍵業(yè)績指標必須從技術(shù)上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。強調(diào)輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。（三）確立KPI指標應把握的要點把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。以全局的觀念來思考問題。指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關(guān)鍵指標的項目也不應有較大的變動。指標應該可控制，可以達到。關(guān)鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。對關(guān)鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。（四）KPI績效考核的難點分析績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標?？冃Э己耸强冃Ч芾硌h(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因為主管的目標和員工的目標是一致的，而且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內(nèi)容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調(diào)績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結(jié)果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依。第二節(jié) 職位體系中的職位分析與職位說明書一、職位分析職位分析是企業(yè)人力資源管理體系搭建的基礎平臺。職位分析是在全面了解工作（職位）的基礎上，提取管理所必須的、有關(guān)工作方面的信息，并依據(jù)戰(zhàn)略和組織運行的要求，對工作進行重新梳理分析的過程。職位是指企業(yè)賦予每個員工的權(quán)利與責任。職位是員工權(quán)利與責任的統(tǒng)一，是人力資源管理的基本單位；由一系列內(nèi)容或者專業(yè)相似或相關(guān)，職責、職權(quán)范圍相同，所需知識技能任職資格相通，可以交由同一個人來完成的一組工作的組合；以“事”為中心而設置的，以“事”的性質(zhì)來劃分；每個職位都有特定的職能，不宜按工作內(nèi)容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成多個職位。職位的幾個特點：先有職能，后有職位，再有相應的工作人員。當沒有合適的員工時，會出現(xiàn)“職位空缺”的現(xiàn)象。職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在。二、職位說明書職位說明書界定的是“職位存在的價值”、“職位做什么事、有什么職責”和“職位要求什么樣的人來做”。實際上解決了幾個問題：工作如何科學地組合成為一個整體；每一個環(huán)節(jié)、職位的任職者應該如何規(guī)范地行動；如何選擇適合于工作要求的人；如何評價開發(fā)工作的人的能力和績效。職位說明書的具體內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的需要來具體規(guī)定，一般包括：職位名稱、所在部門、工作關(guān)系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位價值、職責要求、關(guān)鍵績效指標和任職資格等。職位說明書是員工招聘、薪酬福利等工作的基礎和依據(jù)。工作說明書是崗位研究的產(chǎn)物。通過崗位研究和工作分析，形成工作說明書和崗位規(guī)范。以此看來，撰寫工作說明書本來就是HR管理的一項專業(yè)性很強的技術(shù)工作，應當有人力資源部來完成，當然需要領導的支持和各智能部門的配合。職位說明書的建立基礎是職位分析，企業(yè)通過對職位的詳細分析得出分析結(jié)果，將職位描述、工作者說明書、工作執(zhí)行標準、報酬因素等方面進行整理和編寫，其編寫出來的就是職位說明書。由于職位分析是基礎，所以只有在職位分析正確，得出結(jié)果正確的前提下，人力資源部門編寫出來的職位說明書才是對企業(yè)有用的。職位分析的不正確或不夠全面，直接導致的是職位說明書作用的不明顯或失效。職位說明書不是工作手冊！目前的一些企業(yè)對于職位說明書還只有停留在工作手冊階段，他們只是簡單地、粗略地了解什么是職位說明書，簡單地將工作手冊誤認為職位說明書，結(jié)果導致的是其所謂的職位說明書失效，這也正是這些企業(yè)認為職位說明書沒有用的原因。工作手冊知識職位說明書中的一部分，企業(yè)的還包括：職位描述、報酬因素等方面。三、職位說明書的編寫（一）職位說明書的編寫內(nèi)容職位說明書包括職位