【文章內容簡介】 不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關系。 評分法評分法（也稱為要素記點法）是目前最流行的薪酬管理方法，國內比較知名的咨詢公司，如和君創(chuàng)業(yè)、北大縱橫等在進行咨詢時都采用此方法進行崗位評估。在實際實施中，大多數評分法方案都是借鑒幾個著名的傳統(tǒng)方案，并根據具體情況加以調整來制定的。其中一個方案曾在30年代末，在美國兩個有影響的行業(yè)委員會“全國電氣制造協會”（NEMA）和“全國金屬貿易協會”（NMTA）中實行，而至今經過某些修改仍在很多企業(yè)使用。評分法從一開始就要對起實施程度提出明確的要求。一旦確定了評價的因素及其加權系數，整個計劃的執(zhí)行比非分析法簡單。由于它是通過運用明確的因素對工作進行個別的判斷，因此主觀判斷的隨意性要比非分析法小得多。 企業(yè)類型與工資制度和形式決定采用何種計點法。英國、美國等西方國家多采用500點計點法，我國多采用600點計點法；各種因數（工作因素）的百分比也視企業(yè)類型而不同。一般來說，美國較為廣泛的分配比例是：智能占50%左右；責任占20%左右；體能和工作環(huán)境占 15%。但近年來隨著自動化和技能化的發(fā)展，比例有所變動，需要企業(yè)根據實際需要進行調整、確定。其核心在于選擇恰當的分配要素，并給予恰當的分數。 其基本運作步驟是：① 選擇并確定影響崗位的因素。 ② 因素定義。 ③ 決定因素等級。 ④ 確定等級權重和等級配分。 ⑤ 崗位調查和崗位評價。 因素比較法因素比較法（也叫要素比較法）是一種量化的薪酬管理方法,它實際上也是對崗位排序法的一種改進。因素比較法最初是評分法的一個分支。1926年由高速交通股份公司的EJ本奇和他的助手們最先提出，他們是在試圖完善評分法時創(chuàng)立了因素比較法的最初形式。因此，因素比較法仍然體現了評分法的一些原則，但兩者的主要區(qū)別在于因素的配分形式和工作等級轉換成工資結構的方法不同。從某種程度上講，這種方法是一種混合方法，兼有崗位排列法和崗位評分法的特征。 因素比較法是按決定的評價因素對選定的標準崗位進行評分定級，制定出標準崗位分級表，把非標準崗位與標準崗位分級表對比并評價相對位置的方法。 其具體的運用步驟為：① 選擇標準崗位。② 根據這個標準崗位建立起來的等級必須能被大家所接受。③ 將標準崗位按照選定的因素進行排列。 ④ 將標準崗位按照選定因素確定工資額。⑤ 對其他崗位進行排列。 國外的新方法（1） 海氏系統(tǒng)法這種法是美國工資設計專家Hay在1951年開發(fā)出來的。它認為所有職位所包含的付酬因素可以抽象為三種具有普遍適用性的因素，即技能水平、解決問題能力和承擔責任能力，該方法設計了三套評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值，該方法將在下節(jié)專門論述。（2）尤威科歐爾形象法這種方法是由英國管理咨詢公司的咨詢人員尤威科歐爾及帕特納斯創(chuàng)造的。這是另一種混合法，它結合了評分法和非分析的排列法的特色，運用起來比較簡單，在英國很流行 [10]。這種方法的第一步是細心選擇標桿崗位。通過對兩個相互獨立的程序進行的詳細分析得到這些標桿崗位。這兩個程序之一是應用評分法，另一個是應用非分析的排列法的配對比較技術。這一步驟通常采用5一6個基本要素，如責任、知識、工作環(huán)境、體力要求和社會要求，還要為每個崗位類型配備一系列次要素。 海氏系統(tǒng)法的基本原理及應用步驟 海氏系統(tǒng)法的定義“海氏系統(tǒng)法”（ Hays Systematic Law，國內亦有專家 、學者稱為“海氏評估法” ）（ ）于1951年研究開發(fā)出來的。它基本綜合了評分法和要素比較法的特點，己被30多個國家的近萬家企業(yè)采用，尤其是美國和英國。海氏系統(tǒng)法著眼于確定不同工作對實現組織目標的相對重要性。根據海氏方法，可以很客觀和科學地給每一職務一個評價點數。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設定。海氏系統(tǒng)法是一種量化的崗位評價方法，是先以評分的方式確定關鍵崗位的付酬因素（如技能、腦力、體力、責任、工作條件等因素），在此基礎上，將待評價崗位的付酬因素與關鍵崗位比較，以確定待評估崗位的工資率 [11]。這種方法比較系統(tǒng)完善，能夠以數值的方式比較各工作崗位的相對價值從而確定相對的工資率，減少了主觀性 [12]。海氏系統(tǒng)法采用技能、解決問題的能力以及承擔責任三要素評估法進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對崗位進行全面評估。海氏系統(tǒng)法是國際上使用比較廣泛的一種崗位評估方法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，并且通過較為準確的分值計算確定崗位的等級。 海氏系統(tǒng)法的應用步驟海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，在企業(yè)的實際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在實施海氏測評法時，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導致測評結果的準確性大打折扣 [13]。第一步：標桿崗位的選取。規(guī)模稍微大一點的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進行區(qū)分，這樣會使評估工作出現較多的偏差 [14]。標桿崗位選擇有三個原則：① 夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到界定）。② 好用（崗位可以進行橫向比較）。③ 中用（標桿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取。第二步：準備好標桿崗位的工作說明書。工作說明書是崗位測評的基礎，完善的、科學的崗位說明書能大大提高測評的有效性。沒有詳細的工作說明書做基礎，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。第三步：成立專家評估小組。評估小組的人員由外部與內部兩部分組成，企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓內部測評人員的測評方法和技巧 [15]。企業(yè)內部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時間較長，對企業(yè)的業(yè)務和崗位非常了解，在不同的部門任過職。企業(yè)內部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務 [16]。第四步：進行海氏評估法培訓。這一步往往需要借助外部專家的力量。海氏法是一門比較復雜的測評技術，涉及到很多的測評技巧。在測評前，測評者一定要經過系統(tǒng)的培訓，對海氏測評法的設計原理、邏輯關系、評分過程、評分方法非常了解才能從事測評工作。第五步：對標桿崗位進行海氏評分。海氏的評分工作一定要慎重。科學的做法是海氏法的培訓講師選出兩個標桿崗位進行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚后為止。測評者學會打分后，并不要立刻進行全面的海氏測評，可先選擇部分標桿崗位進行測試，對測試結果統(tǒng)計分析，專家認為測試結果滿意后再全面鋪開測評工作 [17]。如果一開始就全面展開測評工作，而測評結果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二輪測評會遭到很多人的反對。第六步：計算崗位的海氏得分并建立起崗位等級。計算崗位的海氏得分也很有技巧性。計算出各標桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設定標準）的分數可做去除處理。因為有些測評者為了本部門的利益或對有些崗位不熟悉而導致評分有較大偏差，在計算最后得分時務必要通過一些技術處理手段將這種偏差降低到最低限度。各標桿崗位最后得分出來后，按分數從高到低將標桿崗位排序，并按一定的分數差距（級差可根據劃分等級的需要而定）對標桿崗位分級分層。然后，再將非標桿崗位按其對應的標桿崗位安插到相應的層級中。 海氏系統(tǒng)法與其他薪酬管理方法的優(yōu)劣比較每一種薪酬管理方法,不論其簡單和復雜與否,都有自己的優(yōu)勢和劣勢,也有各自的適用范圍?？梢酝ㄟ^表來比較這種區(qū)別。表 各種薪酬管理方法的優(yōu)劣比較評估方法優(yōu)勢劣勢適用范圍排序法1. 簡單，容易操作。2. 耗用的時間和資源較少。1. 過于主觀，不精確，缺少說服力。2. 難以判斷兩個相鄰崗位之間實際差距的大小。適用于規(guī)模較小、生產單一、崗位數量較少、新設立崗位較多的情況。分類法1. 簡便，容易理解和操,費用較少。2. 評價結果比較穩(wěn)定，適應性強。 。1. 等級的劃分和界定難度大，且主觀成分大，容易導致爭論。2. 準確度差，崗位之間的價值的量化關系難以表述。適用于大型組織，對大量的崗位進行評價，但崗位性質應大致類似，且改變工作內容的可能性不大。評分法1. 要素定義清楚、系統(tǒng)、客觀。2. 員工可參與評價。3. 適應性強，要素選擇面寬。4. 評價結果穩(wěn)定，準確性高，易理解接受。1. 準備方案時間長，工作量大，操作起來較繁瑣，花費高。2. 定義要素難度較大，不十分客觀。3. 打分不十分客觀。適用于生產過程復雜，崗位類別、數目較多的大中型企業(yè)。因素比較法，比評分法容易操作。，適應范圍廣。，而且員工可能不理解。適用于生產過程簡，,崗位較多的中型企業(yè)。海氏系統(tǒng)法1. 追求更加準確和更易為人接受。2. 有把不同方式柔和在一起的趨勢，力圖評估效率高、穩(wěn)定、具有說服力。1. 準備方案時間長，工作量大，花費高。2. 需要對不同情況作相應調整，操作的難度較大，人員要求高度專業(yè)化。偏向于適用于大型集團的多種崗位在同一平臺實現更為科學的薪酬價值。單就國際上使用最廣泛的海氏系統(tǒng)法而言，它最大的特點就是著眼于確定不同工作對實現組織目標的相對重要性。根據海氏方法，可以很客觀和科學地給每一職務一個評價點數。而目前崗位評估的方法和工具大多有一個明顯的局限性，那就是更多的偏向于在同一工作類別中對不同職位的人力資本價值進行評價，不能很好解決不同工作類別之間的相對價值評價可比性問題。比如財務臺計工作、市場營銷工作、生產管理工作、專業(yè)技術工作等,其工作性質不同、內容各異，一般的評估方法就不能很好地衡量它們之間相對價值的大小 [18]。但是，海氏系統(tǒng)法有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題。第3章 國有施工企業(yè)崗位特性及設置分析 國有施工企業(yè)概述 國有施工企業(yè)的定義施工企業(yè)又稱建筑企業(yè)，指依法自主經營、自負盈虧、獨立核算，從事建筑商品生產和經營，具有法人地位的經濟組織。 施工企業(yè)從事公路、水利、電力、橋梁、房屋建筑、礦山等土木工程施工。它包括建筑公司、建筑裝飾工程公司、設備安裝公司、地基與基礎工程公司、土石方工程公司、機械施工公司等。[19]建筑產品的生產同其它工業(yè)產品生產相比有其共性：即把生產要素投入生產過程，其生產上的階段性和連續(xù)性，組織上的專業(yè)化、協作化和聯合化是一致的；但是，建筑工程產品及其生產、經營、管理方面又具有特殊性，即空間上的固定性、多樣性和體積龐大等特點，這就決定了建筑施工企業(yè)的生產具有流動性、綜合性、受環(huán)境影響大、生產周期長等特點。 國有施工企業(yè)的分類施工企業(yè)國際上通稱承包商，按承包工程能力分為工程總承包企業(yè)、施工承包企業(yè)和專項分包企業(yè)三類。（1）工程總承包企業(yè)指從事工程建設項目全過程承包活動的智力密集型企業(yè)。它應當具備的能力是：工程勘察設計、工程施工管理、材料設備采購、工程技術開發(fā)應用及工程建設咨詢等。（2）施工承包企業(yè)指從事工程建設項目施工階段承包活動的企業(yè)。它應具備的能力是：工程施工承包與施工管理。（3）專項分包企業(yè)指從事工程建設項目施工階段專項分包和承包限額以下小型工程活動的企業(yè)。它應當具備的能力是：在工程總承包企業(yè)和施工承包企業(yè)的管理下進行專項工程分包，對限額以下小型工程實行施工承包與施工管理。限額以下小型工程的范圍，有省、自治區(qū)、直轄市人民政府建設行政主管部門確定。 國有施工企業(yè)的特點國有施工企業(yè)的生產經營是以項目形式展開的，而項目通常是一次性的，決定了施工企業(yè)具有與一般生產制造企業(yè)不同的特點，也決定了施工企業(yè)的人力資源管理主要圍繞項目管理來展開。（1）經營業(yè)務不穩(wěn)定國有施工企業(yè)生產、經營對象為建筑項目，而施工項目具有一次性、數量少、單個價值高的特點，再加上建筑施工市場竟爭十分激烈，施工企業(yè)承接建筑項目十分困難，因此施工企業(yè)經營業(yè)務不穩(wěn)定。（2）管理環(huán)境多變管理環(huán)境多變主要體現在自然環(huán)境和社會環(huán)境兩個方面。自然環(huán)境多變主要是指兩個方面，一方面是指施工企業(yè)施工環(huán)境大都是露天的，再加上工期較長，天氣、溫度等自然條件在施工過程經常發(fā)生變化；另一方面是指不同的工程項目所處的氣候、地理等自然條件存在較大的差異。社會環(huán)境多變主要是指施工企業(yè)的相關利益群體(包括客戶、監(jiān)理公司、質量安全主管部門、分包單位、材料供應商、社區(qū)等)會因工程項目的不同而不同。管理環(huán)境的多變性要求施工企業(yè)具有較強的適應能力，即要根據不同的施工環(huán)境采取不同的施工技術、織織管理方式。（3）特定的投標承包方式國有施工企業(yè)生產經營采取的是特定的投標承包方式，主要特征就是預約生產和合同形式承包，即施工企業(yè)生產依據是客戶的設計圖紙要求和合同規(guī)定的范圍，一般價格也在合同中已確定。（4）基層組織人員變動大國有施工企業(yè)基層組織主要是指項目部。工程項目的一次性特征決定了一個項目施工結束后，項目人員必須轉移到新的工程項目上去或者解除勞動合同、勞務分包合同。因此施工企業(yè)基層組織人員變動非常大，尤其是一線操作人員 [20]。 國有施工企業(yè)的崗位設置安全質量部營銷開發(fā)部綜合管理部工程管理部工程管理部分公司項目經理部計劃財務部安全質量部項目經理部董事會總經理副總經理副總經理營銷總監(jiān) ... ... .... 國有施工企業(yè)崗位設置的原則一個企業(yè)崗位設置的合理與否，很大程度上取決于其崗位設置的原則是否恰當。國有施工企業(yè)在進行崗位設置時，應遵循以下原則：（1） 因事設崗原則濫用