【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 數(shù)少(設(shè)備要若干年才買一次，制造商所需要的原材料、零件等都根據(jù)合同一年購(gòu)買一次或幾年購(gòu)買一次，每次購(gòu)買量大。這就決定了制造商可以把產(chǎn)品直接銷售給產(chǎn)業(yè)用戶，而一般不能將產(chǎn)品直接銷售給消費(fèi)者，因?yàn)橹圃焐潭啻巍⑿∨夸N售會(huì)增加成本，不合算。3公司本身的情況。這主要指公司本身的以下情況:公司的產(chǎn)品組合情況，即:公司的產(chǎn)品種類有多少，如日本三菱汽車公司同時(shí)生產(chǎn)客車、小汽車、貨車、摩托車四種產(chǎn)品。每種產(chǎn)品中有多少型號(hào)規(guī)格，如三菱汽車公司生產(chǎn)的客車有三種型號(hào):MS牌大型客車(乘49人)，MK牌中型客車(乘33)人，ROSA牌小型客車(乘26人)。公司產(chǎn)品種類的多少，表明該公司的產(chǎn)品組合的寬度。而各種產(chǎn)品的型號(hào)規(guī)格數(shù)目的平均數(shù)，則表明公司產(chǎn)品組合的深度。公司的產(chǎn)品組合情況之所以會(huì)影響分配通路選擇，是因?yàn)樵诳陀^上存在著這種產(chǎn)銷矛盾:從制造商方面說，銷售批量要較大(假設(shè)產(chǎn)品都是單價(jià)不高的一般消費(fèi)品，否則如果銷售次數(shù)頻繁，銷售批量小，那就不合算。從零售商方面說，除少數(shù)大零售商外，一般中小零售商的進(jìn)貨，要多品種多規(guī)格，小批量，勤進(jìn)快銷。因此，如果制造商的產(chǎn)品組合的寬度和深度大(即產(chǎn)品的種類、型號(hào)規(guī)格多)，制造商可能直接銷售給各零售商，這種通路是較短而寬。的。反之，如果公司的產(chǎn)品組合的寬度和深度小(即產(chǎn)品的種類、型號(hào)規(guī)格少，則只能通過批發(fā)商、許多零售商轉(zhuǎn)賣給最后消費(fèi)者，這種分銷通路是較長(zhǎng)而寬的。 公司是否有控制分配通路的需要，聲譽(yù)高低、財(cái)力大小以及是否有經(jīng)營(yíng)管理銷售業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和能力。如果公司為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，在策略上需要控制市場(chǎng)零售價(jià)格，需要控制通路，就要加強(qiáng)銷售力量，從事直接銷售，使用較短的通路。但是，公司能否這樣做，又取決于其聲譽(yù)、財(cái)力、經(jīng)營(yíng)管理能力等等。如果公司的產(chǎn)品質(zhì)量好、譽(yù)滿全球，資金雄厚，又有經(jīng)營(yíng)管理銷售業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和能力，這種大公司就有可能隨心所欲地挑選最合用的分配通路和中間商，甚至建立自己的銷售力量，自己推銷產(chǎn)品，而不通過任何中間商，這種通路是最短而窄的。反之，如果公司財(cái)力薄弱，或者缺乏經(jīng)營(yíng)管理銷售業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和能力，一般只能通過若干中間商推銷其產(chǎn)品，這種通路是較長(zhǎng)而寬的。八種不同的通路戰(zhàn)略 通路成員能夠利用通路的建立與管理來發(fā)展和保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。八種不同的通路戰(zhàn)略能為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):單一分銷、雙重分銷、非傳統(tǒng)通路、建立并保持比較寬的通路成員網(wǎng)絡(luò)、使用新技術(shù)，提供優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)、降低成本和擁有進(jìn)入專業(yè)市場(chǎng)的通道。不像其他營(yíng)銷戰(zhàn)略那樣容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所募仿，上述戰(zhàn)略能夠長(zhǎng)期奏效。采用單一分銷單一分銷促使完全服務(wù)型的中間商向其顧客提供高水準(zhǔn)的服務(wù)，而沒有來自那些提供有限服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者們的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)之憂。通過單一分銷，公司能與分銷商建立并保持長(zhǎng)期的親密關(guān)系。在這種戰(zhàn)略下，公司在某市場(chǎng)上的成功必須仰賴于其中間商的成功。當(dāng)然，沒有公司的充分支持，分銷商也不會(huì)成功。單一分銷讓分銷商放心地開發(fā)自己轄區(qū)內(nèi)的市場(chǎng)，而不必?fù)?dān)心會(huì)有革他的批發(fā)商成零售商來爭(zhēng)奪自己辛辛苦苦開拓出來的市場(chǎng)。雙重分銷通路 制造商往往通過多條通路將相同的產(chǎn)品送到不同市場(chǎng)和相同的市場(chǎng)。這即是說，同一種產(chǎn)品，由于既賣給最終消費(fèi)者用于生活消費(fèi)，同時(shí)又賣給產(chǎn)業(yè)用戶用于生產(chǎn)消費(fèi)，公司通常通過若干不同通路將同一產(chǎn)品送到不同市場(chǎng)(消費(fèi)者市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)用戶市場(chǎng)。有些制造商還通過多通路將其產(chǎn)品送到同種顧客手中，這就是雙重分銷通路。 美國(guó)前商務(wù)部助理理查德H希爾頓曾給兩種類型的雙重分銷下過定義。第一種類型的雙重分銷是制造商通過兩條以上競(jìng)爭(zhēng)的分銷通路銷售同一種商標(biāo)的貨物。第二種類型的雙重分銷是制造商通過兩類競(jìng)爭(zhēng)的分銷通路銷售兩種商標(biāo)的基本相同的產(chǎn)品。例如美國(guó)肯塔基州一家大釀酒商通過各種經(jīng)銷商(如超級(jí)市場(chǎng)、連鎖商店、折扣商店和獨(dú)立食品商店、小雜貨店等，銷售許多不同商標(biāo)的相同的威士忌酒，消費(fèi)者可能不知道這些不同商標(biāo)的、不同價(jià)格的威士忌，都是這家釀酒商的同一酒桶里的威士忌。制造商使用雙重分銷戰(zhàn)略，比使用單一通路更能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)滲透深入化。非傳統(tǒng)通路戰(zhàn)略 在非傳統(tǒng)通路戰(zhàn)略中，制造商、批發(fā)商和零售商能夠經(jīng)銷與其本身關(guān)聯(lián)不大的產(chǎn)品和服務(wù)。天美時(shí)和L39。eggs都采用非傳統(tǒng)通路。天美時(shí)通過超級(jí)市場(chǎng)、方便店、機(jī)場(chǎng)報(bào)刊雜志臺(tái)以及本尼頓商店等零售通路來銷售手表。L39。eggs通過藥店、方便店和超級(jí)市場(chǎng)大量銷售其厚底鞋。這些通路總是為其他手表和厚底鞋的競(jìng)爭(zhēng)廠商所忽視。根據(jù)信息資源有限公司的數(shù)據(jù)，1993年SaraLee公司的L39。eggs是美國(guó)厚底鞋市場(chǎng)上的暢銷品牌，市場(chǎng)占有率為42炳。 非傳統(tǒng)通路使得消費(fèi)者能在方便的地方購(gòu)買商品和服務(wù)。例如，天美時(shí)就很了解，消費(fèi)者更經(jīng)常地在非傳統(tǒng)通路而不是珠寶店購(gòu)買手表。L39。eggs也很清楚，女性顧客在食品店比在服裝店中購(gòu)物欲望更強(qiáng)烈些。天美時(shí)和L39。eggs還都知道這些市場(chǎng)部分的自道特性。為了增加自選零售店對(duì)其產(chǎn)品的接受度和促使顧客更喜歡自造的購(gòu)物，Timex和L39。eggs都為零售商發(fā)展了特別展示通道以展賣他們包裝形象統(tǒng)一的產(chǎn)品。建立并保持比較寬的通路成員網(wǎng)絡(luò)為建立并保持比較寬的通路成員網(wǎng)絡(luò)，公司要使用地區(qū)性和全國(guó)性的廣告(提供與廣告覆蓋范圍相當(dāng)?shù)姆咒N網(wǎng)絡(luò))，并創(chuàng)立和維持一個(gè)地區(qū)性的或全國(guó)性的品牌形象，還要提供整個(gè)市場(chǎng)范圍一定水平的滿意服務(wù)。盡管大多數(shù)第一層次的日本汽車制造商(本田、豐田、和日產(chǎn))有著較寬的覆蓋全美的分銷網(wǎng)絡(luò)，第二層次的日本汽車制造商如馬自達(dá)、三菱、五十鈴)也有相似范圍內(nèi)的堅(jiān)實(shí)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。在某市場(chǎng)中若沒有充分?jǐn)?shù)量的優(yōu)秀的經(jīng)銷商，這些制造商不可能獲得任何潛在的市場(chǎng)，無論是地方性的、地區(qū)性的還是全國(guó)性的。 許多年以來，三菱在美國(guó)轎車購(gòu)買者中的品牌號(hào)召力很低。它1982年才進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，只有很少數(shù)量的經(jīng)銷商，并且還集中在東部和西部沿海地區(qū)。由于這些既經(jīng)銷道奇和plymonth，又經(jīng)銷三菱，這使三菱的品牌形象十分暗淡。三菱現(xiàn)在改變了它的分銷戰(zhàn)略，開發(fā)了一系列轎車(包括跑車 3000GT和豪華車型 Diamante)并加強(qiáng)其經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。它使旗下經(jīng)銷商的數(shù)量從1987年末的204家增加到1993年中期的550家。不像其它的日本競(jìng)爭(zhēng)者，三菱還決定為其豪華車Diamante建立單獨(dú)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。這項(xiàng)決定使現(xiàn)有經(jīng)銷商更加忠誠(chéng)于公司，并使公司能更容易地吸收新的經(jīng)銷商。三菱還買下了ValneRnt一Alar，弗羅里達(dá)的一家轎車租貨商。租車業(yè)務(wù)使三菱轎車的參觀和試用頻率大增。最后，為了增加分銷商的忠誠(chéng)感，公司還花費(fèi)3干萬美元廣告費(fèi)以推廣其1994年的格蘭特模型，這比它以往任何一次花在新車推廣上的錢都多。它還給予經(jīng)銷商傳統(tǒng)的培訓(xùn)，并用測(cè)驗(yàn)考查他們的產(chǎn)品知識(shí)。使用技術(shù)戰(zhàn)略通路成員能夠使用高新技術(shù)來取得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。電腦能被用于安排約會(huì)，保持最新的商品目錄，分離暢銷品和滯銷品和針對(duì)有選擇的目標(biāo)顧客進(jìn)行促銷等。自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)能夠減少依單發(fā)貨中的錯(cuò)誤，加快運(yùn)送和降低勞動(dòng)力或成本。革新性應(yīng)用技術(shù)以創(chuàng)造通路競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)例子是巴克斯特國(guó)際公司的價(jià)值鏈自動(dòng)化采購(gòu)系統(tǒng)。價(jià)值鏈系統(tǒng)使大客戶，如大醫(yī)院，能夠通過以電話連接的終端設(shè)備向巴克斯特直接訂貨。通過該系統(tǒng)訂購(gòu)的貨物由巴克斯特直接送達(dá)訂貨地點(diǎn)(如一個(gè)手術(shù)室或護(hù)士辦公室，并且數(shù)量上準(zhǔn)確無誤。這樣巴克特系統(tǒng)的用戶醫(yī)院就能從無庫(kù)存系統(tǒng)中獲益。無庫(kù)存系統(tǒng)減少了訂貨和商品運(yùn)送兩方面的成本。這些費(fèi)用幾乎與產(chǎn)品的直接成本相同。 價(jià)值鏈系統(tǒng)還給巴克斯特帶來極大好處。巴克斯特是面對(duì)醫(yī)院的分銷商業(yè)中的領(lǐng)頭羊，其市場(chǎng)占有率達(dá)幾乎28%。“價(jià)值鏈系統(tǒng)的服務(wù)被巴克斯特人視為高市場(chǎng)占有率的首要貢獻(xiàn)者。該系統(tǒng)還使巴克斯特為這種服務(wù)的取額外費(fèi)用并成為醫(yī)院藥品供應(yīng)的唯一來源。盡管巴克斯特的價(jià)格比使用傳統(tǒng)訂貨和運(yùn)輸方法的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的要高，但由于存貨管理成本費(fèi)用的節(jié)省，醫(yī)院的總體費(fèi)用還是有顯著的降低，而這一切都是這個(gè)系統(tǒng)的功勞。提供優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)通路成員通過提供優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)也能建立并保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)的典型例子就是更快的運(yùn)輸，保留顧客服務(wù)記錄，以現(xiàn)有存貨滿足95%以上的顧客訂貨，擁有較多品種期規(guī)格產(chǎn)品庫(kù)存和現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備維修等。一個(gè)家用保健品公司，通過為其經(jīng)銷商提供最優(yōu)服務(wù)取得了巨大成功。盡管其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能以更低的價(jià)格向家用保健品零售商提供相同的產(chǎn)品，但零售商卻因之而不得下大量采購(gòu)。此外在送貨方面零售商經(jīng)常要等待三周長(zhǎng)的時(shí)間。因此，零售商就不得不需要保持適量的庫(kù)存以滿足顧客的需要。但該公司的所作所為卻正好相反，其通路戰(zhàn)略以當(dāng)日送達(dá)為基礎(chǔ)，它形成了整個(gè)32個(gè)倉(cāng)庫(kù)在內(nèi)的巨大庫(kù)存系統(tǒng)。公司提供的價(jià)格包括了運(yùn)輸費(fèi)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻將運(yùn)輸費(fèi)單列出來。該公司還擴(kuò)展其產(chǎn)品組合，從輪椅到醫(yī)院病床和康復(fù)設(shè)備的制造，還包括諸如電動(dòng)輪椅的墊子和電池等小物件商品的經(jīng)銷。保持低分銷成本建立在低成本基礎(chǔ)上分銷戰(zhàn)略使通路成員能贏得價(jià)格敏感型的市場(chǎng)部分，將費(fèi)用節(jié)約的好處讓給消費(fèi)者，并通過挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格而獲得滿意的利潤(rùn)。通路成員可以通過自動(dòng)化(如訂貨、侖儲(chǔ)和記帳的自動(dòng)化)、租用低租金設(shè)備(作為展廳、倉(cāng)庫(kù)和零售店)、將提供給顧客的服務(wù)減至最少(如通過自選購(gòu)物、目錄銷售或?qū)\(yùn)輸、設(shè)備安裝和修理等吸收額外費(fèi)用)等方法來降低其成本。郵購(gòu)銷售的電腦零售商Gateyay公司就是通過低成本分銷贏得了競(jìng)爭(zhēng)。Gateway的年銷售額從1986年的一百萬美元左右增至1970年的275億美元，而1994年則高達(dá)26個(gè)億美元。1992年該公司掛牌上市，從原始股的發(fā)行中獲利143億美元。專家聲言，Gateway的計(jì)算機(jī)并沒有超越現(xiàn)有設(shè)備的技術(shù)水平其成功也不是由于其非凡水平的顧客支持。使Gateway公司脫穎而出的是其低成本分銷系統(tǒng)，該系統(tǒng)使Gateway公司能以比大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者低至少10%的價(jià)格來銷售其產(chǎn)品。Gateway不設(shè)展室，在南達(dá)科他(這里有較低成本的勞動(dòng)力和低租金)組裝并分銷電腦，以預(yù)先付款為基礎(chǔ)來銷售(以降低信用成本和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn))，并只為其顧客提供極少的技術(shù)支持。就這樣，Gateway的運(yùn)營(yíng)成本僅僅是其年總收入蚌54%，而康柏卻高達(dá)13%。雖然這個(gè)戰(zhàn)略不一定對(duì)所有的目標(biāo)市場(chǎng)都奏效，但Gateway的目標(biāo)顧客都是老練的計(jì)算機(jī)用戶，他們僅需很少的技術(shù)支持，他們對(duì)價(jià)格極為關(guān)注——而不是服務(wù)。擁有進(jìn)人專業(yè)市場(chǎng)的通道這種通道便公司能更好地滿足其目標(biāo)市場(chǎng)的特別需要，比競(jìng)爭(zhēng)者更有效率地迸人市場(chǎng)。沒有通向?qū)I(yè)市場(chǎng)的通路，企業(yè)就不得不想辦法把它的產(chǎn)品和服務(wù)推向更大范圍的市場(chǎng)。這會(huì)造成巨大的浪費(fèi)。通路戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) 這些競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)可以適用于制造商、批發(fā)商和零售商。也適用于產(chǎn)品和服務(wù)的銷售者。適用于短期或長(zhǎng)期營(yíng)銷通路的用戶。也適用于單一和雙重通路分銷商。也適用于國(guó)內(nèi)和國(guó)際企業(yè)還適用于采用價(jià)格策略或服務(wù)策略的通路成員。盡管各種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)我們是分開討論的，企業(yè)可以將這些戰(zhàn)略混合使用。例如，企業(yè)可采用技術(shù)策略來降低成本(如更好的管理庫(kù)存技術(shù))或提供更為優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)(通過維修服務(wù))而且企業(yè)可以采用一些非傳統(tǒng)通路銷售作為傳統(tǒng)通路銷售的補(bǔ)充從而構(gòu)成雙重分銷。 一般來說，運(yùn)用通路競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)總是能將企業(yè)的通路策略與其整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷策略相統(tǒng)一。例如，L39。eggs公司為其自助服務(wù)銷售專門設(shè)計(jì)了一種創(chuàng)新式包裝:用一種蛋形容器來吸引消費(fèi)者的注意，并包括市場(chǎng)提供廣告陳列。通路管理作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要方面在于其長(zhǎng)期性質(zhì)。例如，許多特許合同是20年才更新一次的。一般建立一個(gè)零售網(wǎng)絡(luò)是非常耗時(shí)的，而且產(chǎn)品如果不在市場(chǎng)上經(jīng)歷充分的展示是難以實(shí)現(xiàn)其銷售的潛力的。許多批發(fā)商不愿意承接市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)品牌和產(chǎn)品的批發(fā)商。制造商因?yàn)檫@些限制而很難接近最得力的批發(fā)商。 除了長(zhǎng)期性之外，通路關(guān)系也是讓競(jìng)爭(zhēng)者難以效仿的，盡管競(jìng)爭(zhēng)者可以模仿其價(jià)格策略，模仿其產(chǎn)品線，或模仿企業(yè)的促銷策略，但是通路關(guān)系可就不好模仿了。例如，最好的批發(fā)商可能早就承諾為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)了，或者發(fā)現(xiàn)最佳的零售地點(diǎn)已經(jīng)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所占據(jù)，這樣就不好辦了。分銷戰(zhàn)略與公司整體營(yíng)銷戰(zhàn)略的關(guān)系 分銷戰(zhàn)略管理可以由作通路決策的營(yíng)銷人員全職來處理，也可由專職通路經(jīng)理來處理。一般其組織管理形式是，由產(chǎn)品經(jīng)理、價(jià)格負(fù)責(zé)人、廣告負(fù)責(zé)人、銷售經(jīng)理、特許辦主任、顧客服務(wù)主任、營(yíng)銷調(diào)研員和負(fù)責(zé)營(yíng)銷的副總裁來共同承擔(dān)起分銷通路管理的各項(xiàng)職責(zé)。例如，由公司的銷售經(jīng)理來負(fù)責(zé)培訓(xùn)、激勵(lì)和評(píng)價(jià)批發(fā)商。
這種組織的優(yōu)點(diǎn)是:分銷管理由各專業(yè)部門完成，無須其較營(yíng)銷人員，而且責(zé)任按職能在管理者中清楚地劃分，不利之處在于:由于各司其職，銜接性工作可能會(huì)出現(xiàn)一些問題。另一種組織形式是設(shè)置一名專業(yè)的通路經(jīng)理職位。整個(gè)通路的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制及與通路有關(guān)的活動(dòng)都由其來負(fù)責(zé)。企業(yè)內(nèi)通路經(jīng)理的關(guān)系職位通路經(jīng)理的關(guān)系營(yíng)銷副總裁向營(yíng)銷副總裁匯報(bào)并協(xié)調(diào)與營(yíng)銷管理人員的關(guān)系。銷售經(jīng)理保證在各通路間銷售時(shí)機(jī)的合理分配在分銷培訓(xùn)和銷售支持方面給予協(xié)助在合作廣告，促銷戰(zhàn)役和貿(mào)易折扣方面對(duì)通路成員進(jìn)行有效的宣傳和教育廣告經(jīng)理在媒體預(yù)算、廣告補(bǔ)貼和主題一致等方面進(jìn)行協(xié)調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理在各方面之間協(xié)調(diào)與通路有關(guān)的活動(dòng)，保證產(chǎn)品流經(jīng)最有效和最高效的通路。營(yíng)銷調(diào)研主任物流經(jīng)理與其它通路成員一起協(xié)調(diào)物流活動(dòng)活動(dòng)。對(duì)有關(guān)通路態(tài)度、沖態(tài)和消費(fèi)者偏好方面的信息進(jìn)行調(diào)研財(cái)務(wù)經(jīng)理努力消除重復(fù)性工作以降供銷成本通過搜集必要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來對(duì)通路進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)，并確定預(yù)算足以支持通路發(fā)展和維護(hù)法律顧部通過與法律部門的聯(lián)系以確保通路限制，獨(dú)家分銷，定價(jià)，雙重分銷和垂直一體化方面和合理性一z列出了通路經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)的關(guān)系。此項(xiàng)組織模式的優(yōu)點(diǎn)是可以便用通路專家，在營(yíng)銷人員中實(shí)現(xiàn)更好的協(xié)調(diào)，以及建立標(biāo)準(zhǔn)化的通路策略。其不利之處在于人員成本增加，職能經(jīng)理們之間的矛盾增加，以及合適的人選難覓。美國(guó)的一項(xiàng)有關(guān)通路組織的研究表明，14財(cái)?shù)拇笮椭圃焐唐髽I(yè)內(nèi)部設(shè)有專門的通路經(jīng)理。分銷活動(dòng)的管理者是最復(fù)雜的，包括營(yíng)銷經(jīng)理，營(yíng)銷副總裁，銷售經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。特許經(jīng)營(yíng)者和批發(fā)商有可能比制造商擁有更多比例的通路經(jīng)理，例如，特許經(jīng)營(yíng)者需大量人員來檢查被特許者的經(jīng)營(yíng)情況，幫助他們管理業(yè)務(wù)，并對(duì)特許的修政確定標(biāo)準(zhǔn)。不論分銷活動(dòng)的組織采取哪種方式，重要一點(diǎn)是在營(yíng)銷策略中要對(duì)分銷從長(zhǎng)期和短期都給予考慮，企業(yè)還需要將分銷管