【文章內(nèi)容簡介】 制定決策)已經(jīng)不能快速推進公司戰(zhàn)壕或者把它推向新的方向。日本式的自下而上的營銷更像是一個由誰來從事市場營銷的問題，而不是要做什么的問題。有時你會非常幸運。有時沒有經(jīng)驗的新手成功了，有時較低層次的雇員擁有一種卓越的思想并使公司成為一個大贏家。 但時間的選擇是相對于過程而言的，在日本式的體制下，觀念必須按等級的階梯逐級向上傳遞，在每一級都必須達成一致。而機會依賴于卓越的思想。 最佳的市場營銷活動事先看起來極少會取得巨大的勝利，它們看起來倒更像是已經(jīng)被你的競爭對手考慮過但又拋棄了。 市場營銷像是杜松子酒館里的一種牌戲，你會發(fā)現(xiàn)某些最佳思想?yún)s在那些墊牌堆里。 在你的公司里，全體無異議地通過的任何理念都已被別人采用過，這也就是在日本體制下既生產(chǎn)一致的產(chǎn)品又產(chǎn)生一致的人的一個原因。 日立、JVC、松下以及東芝錄像機之間有什么差別呢? 沒有多大差別。他們均是日本自下而上的一致性市場營銷的受益者(或者說是受害者)。思想差異在自下而上組織營銷的運作過程中全部被消除了。自下而上，作者主張的方式 在我們自下而上的營銷體制下，營銷不是“由誰來做”的問題，而是“做什么”的問題。 你必須決定的第一件事就是要采用“什么”戰(zhàn)術(shù)。也就是說，你要選擇一個能夠表明具有競爭性思維視角的戰(zhàn)術(shù)，然后你必須決定如何將戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變成一致性的營銷方向。 只有采取了這些步驟以后，你才能決定應(yīng)由誰來實施戰(zhàn)略。 多數(shù)公司都將他們的優(yōu)先次序顛倒了。公司由擁有一定頭銜的人組織起來，而這些頭銜暗含著他們所應(yīng)該承擔的工作。 銷售經(jīng)理管理銷售業(yè)務(wù)，市場經(jīng)理管理營銷業(yè)務(wù)，廣告經(jīng)理管理廣告業(yè)務(wù)。 在多數(shù)組織當中，“誰為誰做什么工作”都相當清楚，他們所忽略的是“應(yīng)該做什么”這樣一種理念，以及使事情以自然的、邏輯的順序來完成的一種體制。 本書并非寫給營銷經(jīng)理，他們通常不具備從事我們建議的那些工作的職權(quán)。當然也不是寫給高層經(jīng)理的，他們可能擁有職權(quán)，但通常缺乏按照事物本來面目去觀察的感知能力。 本書寫給每一位想實踐自下而上營銷原則而又不受組織結(jié)構(gòu)圖所強加的限制約束的人。 如果你不在公司的頂層，你可能要花費相當大的精力去獲得被你的上司占有的勞動果實?；ㄙM時間是整個進程中必不可少的環(huán)節(jié)。是收集信息而非尋求證據(jù) 在深入前線之前，你應(yīng)當自問一個問題我是在收集信息，還是在尋找證據(jù)? 太多的營銷人員從未深入過市場前線。他們只是瀏覽一下會議提案，然后尋找事實來證明他們先前所形成的“應(yīng)該做什么”的觀點。 在某種程度上，我們都是自己的花言巧語的受害者。我們鼓吹這樣的哲學，即管理者應(yīng)該果斷。因此，我們甚至在擁有足夠的信息作為決策的基礎(chǔ)之前就已經(jīng)做出了決定。 當你深入前線的時候，將你的決定留在辦公室里，只需帶上渴望觀察的眼睛和開闊的頭腦?？释难劬κ强梢宰杂蛇x擇的，但開闊的頭腦則不能。 需要果斷做出決定的地方是，你首先要深入前線。許多管理者因為有很多重要的事情要做，所以推遲“親自去觀察”。 沒有比走訪活動發(fā)生地更重要的了，如果推遲到有時間的時候再去走訪，你就會發(fā)現(xiàn)那已經(jīng)太遲了，因為你已經(jīng)依據(jù)滲 透其中的二手資料做出了決策。你會發(fā)現(xiàn)自己深入前線是為了 尋找證據(jù)，而不是收集信息。與其這樣，倒不如根本就不要到 前線去。觀察而非決斷 當你到達前線時，問題才剛剛開始。 觀察不是一個簡單的過程，人的大腦易于快速做出決斷。大多時候，思維敏捷是優(yōu)點，但是當你要深入前線時，它就不是優(yōu)點了。 你必須迫使自己去觀察事物而不要迅速地對它們做出判斷。要尊重事實，盡管這些事實可能會與你的預(yù)期相反。 避免憑想當然來看待事物的思想傾向的辦法之一是，將事實記在一張紙上，接下來閱讀你所做的記錄，那么，你頭腦中原本認為不恰當而遭排斥的想法也許就會突然之間變成世間最為恰當?shù)南敕?。前線在哪里? 市場營銷戰(zhàn)爭的前線不是你所能期望找到的。 它不在超級市場，不在藥店或者客戶的辦公室，而存在于潛在顧客的心目中。深入前線意味著將自己放在這樣的位置去探討顧客或潛在顧客所要想的一切(要想成為一個好的漁夫就必須像魚那樣來思考)。 在電影《飛越未來》(Big)中，湯姆?漢克斯具有成年人的身體，但卻是13歲孩童的思維。自然而然地，一家玩具公司的首席執(zhí)行官立刻任命湯姆為副總裁。 前線可能就在你自己家中，你需要觀察配偶中的一方?jīng)Q定購買哪個品牌或不購買哪個品牌商品的過程。 你應(yīng)該問為什么，也就是問他或她為什么決定購買一個特定品牌的牙膏或洗發(fā)水，而且不要將你的問題僅僅限制在你自己的產(chǎn)品類目中。一個好的營銷人員是那種能夠感受到一系列營銷戰(zhàn)的人，而不是僅僅局限于他或她自己的品牌的人。 如果不去考察各類不同的營銷戰(zhàn)，你就容易形成這樣的印象，即世界上所有的人都在花費他或她的時間來評價你自己產(chǎn)品類目中的品牌。對第一印象的討論 不要懷疑你的第一印象，顧客就是以第一印象來行事的。 不要對看起來傻乎乎的感覺加以攻擊，在某種程度上，聽起來最天真幼稚的問題結(jié)果卻可能是最深奧的。 最嚴重的錯誤莫過于帶上過多的思想包袱到前線。當你滿腦子裝著你自己的產(chǎn)品或服務(wù)或者公司的事實來到市場前線時，你不可能站在顧客的立場考慮問題。 理想的情況應(yīng)當是，當有人想深入前線時，他對有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的任何情況幾乎一無所知，那樣他就會客觀地評價形勢。 然而做到這一點很難，在美國公司里，問題的關(guān)鍵不在于深入前線查訪，而在于查訪發(fā)生之前就提前下達了指令。下令者的工作就是使你相信他或她已經(jīng)了解到了可能了解的全部有關(guān)情況。 作為接受命令者的你，在能夠親自弄明白所有問題之前，對任何事情都必須有所保留。你在尋求什么?你在尋找一個戰(zhàn)略方向。就潛在顧客而言，你在尋找可能與競爭對手所持觀點相抵觸的一個事實、一種想法、一種理念、一種觀點。以洗衣清潔劑為例，清潔劑廣告提示顧客所追尋的目標是什么呢? 那就是干凈。這就是為什么“汰漬”使衣服變白，“陜樂”使衣物增白，“勇敢者”最終使衣物亮麗的原因。 你見過有人從甩干桶里拿出衣服嗎?如果你看了廣告，你就會想到他或她帶著太陽鏡以免耀眼的亮光刺傷了眼睛。 多數(shù)人根本沒有看那些衣物，但他們差不多總是聞衣物的味道，看看是否很清新。 這一觀察導致聯(lián)合利華推出了一種清潔劑Surf，其惟一獨到的特性是它含有相當于競爭者晶牌兩倍的香水。結(jié)果，Surf流行起來，并且占領(lǐng)了美國總計35億美元的清潔劑市場的12％。 你曾見過一位用長期月票乘車的旅客買一杯咖啡帶到火車或公共汽車上嗎?他或她通常小心地在瓶蓋上撕開一個吸孔，這樣，在旅途中咖啡就不會飛濺出來。 南方產(chǎn)品公司的漢迪庫泊分部有人注意到了這一情況，所以漢迪庫泊分部開發(fā)了一種里邊裝有吸孔的塑料瓶蓋。 有些戰(zhàn)略方向很難確定，因為顧客會以消極的方式表達這些方向。阿道夫?庫斯啤酒公司開發(fā)了一種淡啤酒(甚至直到今天，普通的庫斯啤酒也比麥克’羅博淡啤酒的熱量低)，然而庫斯啤酒公司在米勒公司推出萊特啤酒之前一直忽視它的這一發(fā)明。 你不可能對此無動于衷。在萊特啤酒看到一線光明之前，丹佛的酒店服務(wù)員可能都會告訴你，他們的顧客是如何要一杯庫斯啤酒的。 “給我來一杯科羅拉多—酷愛(KoolAid)。” 庫斯公司本來可以通過大量的廣告節(jié)目來占據(jù)淡啤酒的先機，但是它沒有。而米勒公司卻做到了，所以今天米勒的萊特啤酒銷售量超過庫斯啤酒和庫斯淡啤酒加到一起的總和。 多數(shù)戰(zhàn)略方向很難界定，因為它們事先看起來從來不像是個大贏家(如果像的話，恐怕別人早已經(jīng)在采用了)。營銷炸彈是靜悄悄地突然爆發(fā)的。 阿爾伯特?卡莫斯說：“偉大的思想就像鴿子一樣悄悄地來到世界上。接下來，如果你注意傾聽，那么很可能會聽到在帝國和民族的喧囂中，有一種微弱的拍動翅膀的聲音，這是一種生活和希望的輕微攪動?！? 當你看到第一瓶萊特啤酒的時候，你是否說過：“這個品牌將成為繼百威之后美國最暢銷的啤酒?”或者你是否曾經(jīng)說過：“又是一個蓋博林格?”當你看到第一家Toys“R”Us商店的時候，你是否說過：“這將成為一項占美國全部玩具銷售總量1／價值30億,美元的業(yè)務(wù)” 或者你是否自言自語過：“為什么他們把字母R反過來寫?” 你是否在1995年購買了麥當勞的特許經(jīng)營權(quán)，那時你總共才需要花費950美元。 或者在排隊等候時，你是否自言自語：“他們出售15美分的漢堡包怎么能賺錢?” 你是否在1958年購買了施樂公司的股票?你是否在1968年購買了安迪?威爾霍爾湯罐頭?你是否在1973年購買了一輛德國寶馬公司的汽車?你是否在1979年購買了曼哈頓街上的一套公寓? 你是否在1987年或1986年或此前的任何一年里購買了日元?你是否集過棒球卡?你是否儲存過超人連環(huán)畫?機會很難得，因為它們看起來根本就不像是機會，倒更像是一種戰(zhàn)略方向。一種較為清淡的啤酒、一輛較昂貴的汽車、一個較為廉價的漢堡包、一個僅僅出售玩具的商店。 你必須把握這一角度或者戰(zhàn)術(shù)，并在其能夠發(fā)揮威力之前將其提升為戰(zhàn)略。首席執(zhí)行官容易失去聯(lián)系 公司越大，首席執(zhí)行官越可能與市場前線失去聯(lián)系。這很可能是限制公司成長的惟一重要的因素。 所有其他因素將有利于公司發(fā)展規(guī)模。營銷是一場戰(zhàn)爭，而戰(zhàn)爭的首要原則就是實力原則，越是大部隊、大公司就越擁有優(yōu)勢。 但是，大公司如果不能使自身專注于發(fā)生在顧客心目中的營銷戰(zhàn)役的話，就等于放棄了其中的一些優(yōu)勢。 在通用汽車公司，羅杰?史密斯和羅斯?布勞特之間的交鋒就說明了這一點。當羅斯?布勞特擔任公司總裁的時候，他總是利用周末的時間買汽車，而且他對羅杰?史密斯沒有這么做而感到不滿。 羅斯?布勞特說“我們必須給通用汽車公司的體制加熱。”他倡導原子彈式地炸毀熱汽車間、大型高級轎車以及總經(jīng)理的餐廳。 開大型豪華車的公司也想去賣汽車?高層管理者與市場的脫離是這些大公司所面臨的最大問題。 如果你是一位忙碌的首席執(zhí)行官，那么如何去收集有關(guān)正在發(fā)生的一切的客觀資料?如何避開這種傾向，即中間管理層會告訴你那些他們認為你想要聽的事情呢? 你怎樣才能既得到好消息又得到壞消息? 一種可能是微服私訪或不加聲張，這在分銷商或零售商層次會特別有用。這種做法在很大程度上類似于帶有一定目的而打扮成平民和下人的皇帝。原因是，為了獲得正在發(fā)生的有關(guān)情況的真實意見。 首席執(zhí)行官像皇帝一樣，很少能從他們的大臣們那里獲得誠實的意見，宮廷內(nèi)部流傳太多的陰謀。 如果你擁有一支銷售隊伍的話，那么它將是達成均衡的關(guān)鍵因素。技巧就在于如何從他們中獲得好的、誠實的競爭評價。你能做的最好的事情就是贊揚那些誠實的信息。一旦CEO表揚誠實和真相的消息傳播開來，那么許多有益的信息就會出現(xiàn)。 問題的另一方面是你的時間分配。通常，時間被過多的活動所占用，這些活動使你無法走訪前線。有太多的董事會、委員會、答謝宴會要參加。據(jù)一項調(diào)查顯示，CEO通常花費他或她30％的時間用于外事活動，每周要花17小時參加會議，花6小時準備會議。 一名典型的高級執(zhí)行官每周工作61小時，僅留下20小時處理其他事情，包括處理各種業(yè)務(wù)并深入前線。難怪他們將營銷職能授權(quán)，然而這卻是一個錯誤。 營銷實在太重要，因而不能授權(quán)給下屬。如果你要授權(quán)就應(yīng)該將主席資格授權(quán)給財務(wù)主管(因為你可能已經(jīng)注意到，在美國是由副總統(tǒng)而不是總統(tǒng)參加國葬)。 下一個需要削減的是會議。你要走出去親自觀察而不僅僅是談?wù)撨@些事情。正如里根總統(tǒng)首次蘇聯(lián)之行時，總書記戈爾巴喬夫(Gorbachv)告訴他的那樣，“看一次勝過聽一百次”。“麻煩就在細節(jié)之中” 一名CEO應(yīng)該怎樣經(jīng)營呢?英特爾公司的安德魯?格魯夫做出了最好的回答，“在高層和中層管理中有一種傾向是過于花哨和膚淺?！庇羞@樣一句格言：“麻煩就在細節(jié)之中。”人們可能設(shè)計一個可行性為零的輝煌的全球戰(zhàn)略。只有熟悉每一個細節(jié)——需要表現(xiàn)出來的個人能力、交易市場、時機選擇——一個好的戰(zhàn)略才能形成。 格魯夫用一句話總結(jié)了他的方法：“我喜歡從細節(jié)開始做起，逐步形成宏偉藍圖?！? 阿門，這就是自下而上營銷的本質(zhì)。 因為你可能已經(jīng)注意到，英特爾公司正在滾動式增長，而通用汽車卻在迅速走下坡路。 麻煩就在細節(jié)之中，這也就是你尋求戰(zhàn)術(shù)并將其提升為輝煌戰(zhàn)略的關(guān)鍵。就在華盛頓特區(qū)附近的一家骯臟的路邊汽車旅館，凱蒙斯?沃爾森得出了假日旅館的理念。這個地方不僅向沃爾森和他妻子收取6美元的費用，而且同樣向他們的5個孩子每人收取了2美元。他感到這與高速公路上的搶劫沒有兩樣。 沃爾森返回孟菲斯，決定建立一個家庭旅館，在那里，他的孩子們可以更加自由地生活。第二年，他開了第一家假日旅館。 你不必長途跋涉、千辛萬苦地去尋找一個戰(zhàn)略方向。吉姆黛爾以其組織個人記錄的方式為基礎(chǔ)發(fā)明了一種非常成功的“袖珍組織者”。 理查德?詹姆斯偶然將一個彈簧掉落在地板上而它還能走動。于是，斯林奇誕生了。43年后，斯林奇(Slinky)仍然是小孩和成年人們喜愛的玩具。 當馬麗?費爾浦斯?杰克博讓她的侍女用兩個花邊手帕和兩根粉紅綢帶做一件內(nèi)衣的時候，她僅有19歲。杰克博將自己的發(fā)明稱作乳罩，在申請專利之后，她以15,000美元將專利賣給了華納兄弟女士內(nèi)衣公司。小公司有優(yōu)勢 早在1977年，21歲的索菲亞?凱勒開辦了Soho天然蘇打公司。今天，她的公司經(jīng)營順利，銷售額最高達1億美元。 作為一名曾生活在霍皮印第安人居住地的素食者，凱勒女士顯然從自己的生活方式中領(lǐng)會到了Soho的理念。起初，她不得不打交道的分銷商根本不相信會有這類市場，他們說：“天然蘇打，這不是在用詞上自相矛盾嗎?” 情況確實如此，但這就是索菲亞?凱勒與她的伙伴科尼?拜斯特開辟的卓有成效的競爭理念。 李茲?