【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 制定決策)已經(jīng)不能快速推進(jìn)公司戰(zhàn)壕或者把它推向新的方向。日本式的自下而上的營(yíng)銷更像是一個(gè)由誰(shuí)來(lái)從事市場(chǎng)營(yíng)銷的問(wèn)題，而不是要做什么的問(wèn)題。有時(shí)你會(huì)非常幸運(yùn)。有時(shí)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的新手成功了，有時(shí)較低層次的雇員擁有一種卓越的思想并使公司成為一個(gè)大贏家。 但時(shí)間的選擇是相對(duì)于過(guò)程而言的，在日本式的體制下，觀念必須按等級(jí)的階梯逐級(jí)向上傳遞，在每一級(jí)都必須達(dá)成一致。而機(jī)會(huì)依賴于卓越的思想。 最佳的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)事先看起來(lái)極少會(huì)取得巨大的勝利，它們看起來(lái)倒更像是已經(jīng)被你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手考慮過(guò)但又拋棄了。 市場(chǎng)營(yíng)銷像是杜松子酒館里的一種牌戲，你會(huì)發(fā)現(xiàn)某些最佳思想?yún)s在那些墊牌堆里。 在你的公司里，全體無(wú)異議地通過(guò)的任何理念都已被別人采用過(guò)，這也就是在日本體制下既生產(chǎn)一致的產(chǎn)品又產(chǎn)生一致的人的一個(gè)原因。 日立、JVC、松下以及東芝錄像機(jī)之間有什么差別呢? 沒(méi)有多大差別。他們均是日本自下而上的一致性市場(chǎng)營(yíng)銷的受益者(或者說(shuō)是受害者)。思想差異在自下而上組織營(yíng)銷的運(yùn)作過(guò)程中全部被消除了。自下而上，作者主張的方式 在我們自下而上的營(yíng)銷體制下，營(yíng)銷不是“由誰(shuí)來(lái)做”的問(wèn)題，而是“做什么”的問(wèn)題。 你必須決定的第一件事就是要采用“什么”戰(zhàn)術(shù)。也就是說(shuō)，你要選擇一個(gè)能夠表明具有競(jìng)爭(zhēng)性思維視角的戰(zhàn)術(shù)，然后你必須決定如何將戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變成一致性的營(yíng)銷方向。 只有采取了這些步驟以后，你才能決定應(yīng)由誰(shuí)來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略。 多數(shù)公司都將他們的優(yōu)先次序顛倒了。公司由擁有一定頭銜的人組織起來(lái)，而這些頭銜暗含著他們所應(yīng)該承擔(dān)的工作。 銷售經(jīng)理管理銷售業(yè)務(wù)，市場(chǎng)經(jīng)理管理營(yíng)銷業(yè)務(wù)，廣告經(jīng)理管理廣告業(yè)務(wù)。 在多數(shù)組織當(dāng)中，“誰(shuí)為誰(shuí)做什么工作”都相當(dāng)清楚，他們所忽略的是“應(yīng)該做什么”這樣一種理念，以及使事情以自然的、邏輯的順序來(lái)完成的一種體制。 本書并非寫給營(yíng)銷經(jīng)理，他們通常不具備從事我們建議的那些工作的職權(quán)。當(dāng)然也不是寫給高層經(jīng)理的，他們可能擁有職權(quán)，但通常缺乏按照事物本來(lái)面目去觀察的感知能力。 本書寫給每一位想實(shí)踐自下而上營(yíng)銷原則而又不受組織結(jié)構(gòu)圖所強(qiáng)加的限制約束的人。 如果你不在公司的頂層，你可能要花費(fèi)相當(dāng)大的精力去獲得被你的上司占有的勞動(dòng)果實(shí)?；ㄙM(fèi)時(shí)間是整個(gè)進(jìn)程中必不可少的環(huán)節(jié)。是收集信息而非尋求證據(jù) 在深入前線之前，你應(yīng)當(dāng)自問(wèn)一個(gè)問(wèn)題我是在收集信息，還是在尋找證據(jù)? 太多的營(yíng)銷人員從未深入過(guò)市場(chǎng)前線。他們只是瀏覽一下會(huì)議提案，然后尋找事實(shí)來(lái)證明他們先前所形成的“應(yīng)該做什么”的觀點(diǎn)。 在某種程度上，我們都是自己的花言巧語(yǔ)的受害者。我們鼓吹這樣的哲學(xué)，即管理者應(yīng)該果斷。因此，我們甚至在擁有足夠的信息作為決策的基礎(chǔ)之前就已經(jīng)做出了決定。 當(dāng)你深入前線的時(shí)候，將你的決定留在辦公室里，只需帶上渴望觀察的眼睛和開(kāi)闊的頭腦。渴望的眼睛是可以自由選擇的，但開(kāi)闊的頭腦則不能。 需要果斷做出決定的地方是，你首先要深入前線。許多管理者因?yàn)橛泻芏嘀匾氖虑橐?，所以推遲“親自去觀察”。 沒(méi)有比走訪活動(dòng)發(fā)生地更重要的了，如果推遲到有時(shí)間的時(shí)候再去走訪，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)那已經(jīng)太遲了，因?yàn)槟阋呀?jīng)依據(jù)滲 透其中的二手資料做出了決策。你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己深入前線是為了 尋找證據(jù)，而不是收集信息。與其這樣，倒不如根本就不要到 前線去。觀察而非決斷 當(dāng)你到達(dá)前線時(shí)，問(wèn)題才剛剛開(kāi)始。 觀察不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程，人的大腦易于快速做出決斷。大多時(shí)候，思維敏捷是優(yōu)點(diǎn)，但是當(dāng)你要深入前線時(shí)，它就不是優(yōu)點(diǎn)了。 你必須迫使自己去觀察事物而不要迅速地對(duì)它們做出判斷。要尊重事實(shí)，盡管這些事實(shí)可能會(huì)與你的預(yù)期相反。 避免憑想當(dāng)然來(lái)看待事物的思想傾向的辦法之一是，將事實(shí)記在一張紙上，接下來(lái)閱讀你所做的記錄，那么，你頭腦中原本認(rèn)為不恰當(dāng)而遭排斥的想法也許就會(huì)突然之間變成世間最為恰當(dāng)?shù)南敕?。前線在哪里? 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)的前線不是你所能期望找到的。 它不在超級(jí)市場(chǎng)，不在藥店或者客戶的辦公室，而存在于潛在顧客的心目中。深入前線意味著將自己放在這樣的位置去探討顧客或潛在顧客所要想的一切(要想成為一個(gè)好的漁夫就必須像魚那樣來(lái)思考)。 在電影《飛越未來(lái)》(Big)中，湯姆?漢克斯具有成年人的身體，但卻是13歲孩童的思維。自然而然地，一家玩具公司的首席執(zhí)行官立刻任命湯姆為副總裁。 前線可能就在你自己家中，你需要觀察配偶中的一方?jīng)Q定購(gòu)買哪個(gè)品牌或不購(gòu)買哪個(gè)品牌商品的過(guò)程。 你應(yīng)該問(wèn)為什么，也就是問(wèn)他或她為什么決定購(gòu)買一個(gè)特定品牌的牙膏或洗發(fā)水，而且不要將你的問(wèn)題僅僅限制在你自己的產(chǎn)品類目中。一個(gè)好的營(yíng)銷人員是那種能夠感受到一系列營(yíng)銷戰(zhàn)的人，而不是僅僅局限于他或她自己的品牌的人。 如果不去考察各類不同的營(yíng)銷戰(zhàn)，你就容易形成這樣的印象，即世界上所有的人都在花費(fèi)他或她的時(shí)間來(lái)評(píng)價(jià)你自己產(chǎn)品類目中的品牌。對(duì)第一印象的討論 不要懷疑你的第一印象，顧客就是以第一印象來(lái)行事的。 不要對(duì)看起來(lái)傻乎乎的感覺(jué)加以攻擊，在某種程度上，聽(tīng)起來(lái)最天真幼稚的問(wèn)題結(jié)果卻可能是最深?yuàn)W的。 最嚴(yán)重的錯(cuò)誤莫過(guò)于帶上過(guò)多的思想包袱到前線。當(dāng)你滿腦子裝著你自己的產(chǎn)品或服務(wù)或者公司的事實(shí)來(lái)到市場(chǎng)前線時(shí)，你不可能站在顧客的立場(chǎng)考慮問(wèn)題。 理想的情況應(yīng)當(dāng)是，當(dāng)有人想深入前線時(shí)，他對(duì)有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的任何情況幾乎一無(wú)所知，那樣他就會(huì)客觀地評(píng)價(jià)形勢(shì)。 然而做到這一點(diǎn)很難，在美國(guó)公司里，問(wèn)題的關(guān)鍵不在于深入前線查訪，而在于查訪發(fā)生之前就提前下達(dá)了指令。下令者的工作就是使你相信他或她已經(jīng)了解到了可能了解的全部有關(guān)情況。 作為接受命令者的你，在能夠親自弄明白所有問(wèn)題之前，對(duì)任何事情都必須有所保留。你在尋求什么?你在尋找一個(gè)戰(zhàn)略方向。就潛在顧客而言，你在尋找可能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所持觀點(diǎn)相抵觸的一個(gè)事實(shí)、一種想法、一種理念、一種觀點(diǎn)。以洗衣清潔劑為例，清潔劑廣告提示顧客所追尋的目標(biāo)是什么呢? 那就是干凈。這就是為什么“汰漬”使衣服變白，“陜樂(lè)”使衣物增白，“勇敢者”最終使衣物亮麗的原因。 你見(jiàn)過(guò)有人從甩干桶里拿出衣服嗎?如果你看了廣告，你就會(huì)想到他或她帶著太陽(yáng)鏡以免耀眼的亮光刺傷了眼睛。 多數(shù)人根本沒(méi)有看那些衣物，但他們差不多總是聞衣物的味道，看看是否很清新。 這一觀察導(dǎo)致聯(lián)合利華推出了一種清潔劑Surf，其惟一獨(dú)到的特性是它含有相當(dāng)于競(jìng)爭(zhēng)者晶牌兩倍的香水。結(jié)果，Surf流行起來(lái)，并且占領(lǐng)了美國(guó)總計(jì)35億美元的清潔劑市場(chǎng)的12％。 你曾見(jiàn)過(guò)一位用長(zhǎng)期月票乘車的旅客買一杯咖啡帶到火車或公共汽車上嗎?他或她通常小心地在瓶蓋上撕開(kāi)一個(gè)吸孔，這樣，在旅途中咖啡就不會(huì)飛濺出來(lái)。 南方產(chǎn)品公司的漢迪庫(kù)泊分部有人注意到了這一情況，所以漢迪庫(kù)泊分部開(kāi)發(fā)了一種里邊裝有吸孔的塑料瓶蓋。 有些戰(zhàn)略方向很難確定，因?yàn)轭櫩蜁?huì)以消極的方式表達(dá)這些方向。阿道夫?庫(kù)斯啤酒公司開(kāi)發(fā)了一種淡啤酒(甚至直到今天，普通的庫(kù)斯啤酒也比麥克’羅博淡啤酒的熱量低)，然而庫(kù)斯啤酒公司在米勒公司推出萊特啤酒之前一直忽視它的這一發(fā)明。 你不可能對(duì)此無(wú)動(dòng)于衷。在萊特啤酒看到一線光明之前，丹佛的酒店服務(wù)員可能都會(huì)告訴你，他們的顧客是如何要一杯庫(kù)斯啤酒的。 “給我來(lái)一杯科羅拉多—酷愛(ài)(KoolAid)。” 庫(kù)斯公司本來(lái)可以通過(guò)大量的廣告節(jié)目來(lái)占據(jù)淡啤酒的先機(jī)，但是它沒(méi)有。而米勒公司卻做到了，所以今天米勒的萊特啤酒銷售量超過(guò)庫(kù)斯啤酒和庫(kù)斯淡啤酒加到一起的總和。 多數(shù)戰(zhàn)略方向很難界定，因?yàn)樗鼈兪孪瓤雌饋?lái)從來(lái)不像是個(gè)大贏家(如果像的話，恐怕別人早已經(jīng)在采用了)。營(yíng)銷炸彈是靜悄悄地突然爆發(fā)的。 阿爾伯特?卡莫斯說(shuō)：“偉大的思想就像鴿子一樣悄悄地來(lái)到世界上。接下來(lái)，如果你注意傾聽(tīng)，那么很可能會(huì)聽(tīng)到在帝國(guó)和民族的喧囂中，有一種微弱的拍動(dòng)翅膀的聲音，這是一種生活和希望的輕微攪動(dòng)。” 當(dāng)你看到第一瓶萊特啤酒的時(shí)候，你是否說(shuō)過(guò)：“這個(gè)品牌將成為繼百威之后美國(guó)最暢銷的啤酒?”或者你是否曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“又是一個(gè)蓋博林格?”當(dāng)你看到第一家Toys“R”Us商店的時(shí)候，你是否說(shuō)過(guò)：“這將成為一項(xiàng)占美國(guó)全部玩具銷售總量1／價(jià)值30億,美元的業(yè)務(wù)” 或者你是否自言自語(yǔ)過(guò)：“為什么他們把字母R反過(guò)來(lái)寫?” 你是否在1995年購(gòu)買了麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，那時(shí)你總共才需要花費(fèi)950美元。 或者在排隊(duì)等候時(shí)，你是否自言自語(yǔ)：“他們出售15美分的漢堡包怎么能賺錢?” 你是否在1958年購(gòu)買了施樂(lè)公司的股票?你是否在1968年購(gòu)買了安迪?威爾霍爾湯罐頭?你是否在1973年購(gòu)買了一輛德國(guó)寶馬公司的汽車?你是否在1979年購(gòu)買了曼哈頓街上的一套公寓? 你是否在1987年或1986年或此前的任何一年里購(gòu)買了日元?你是否集過(guò)棒球卡?你是否儲(chǔ)存過(guò)超人連環(huán)畫?機(jī)會(huì)很難得，因?yàn)樗鼈兛雌饋?lái)根本就不像是機(jī)會(huì)，倒更像是一種戰(zhàn)略方向。一種較為清淡的啤酒、一輛較昂貴的汽車、一個(gè)較為廉價(jià)的漢堡包、一個(gè)僅僅出售玩具的商店。 你必須把握這一角度或者戰(zhàn)術(shù)，并在其能夠發(fā)揮威力之前將其提升為戰(zhàn)略。首席執(zhí)行官容易失去聯(lián)系 公司越大，首席執(zhí)行官越可能與市場(chǎng)前線失去聯(lián)系。這很可能是限制公司成長(zhǎng)的惟一重要的因素。 所有其他因素將有利于公司發(fā)展規(guī)模。營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，而戰(zhàn)爭(zhēng)的首要原則就是實(shí)力原則，越是大部隊(duì)、大公司就越擁有優(yōu)勢(shì)。 但是，大公司如果不能使自身專注于發(fā)生在顧客心目中的營(yíng)銷戰(zhàn)役的話，就等于放棄了其中的一些優(yōu)勢(shì)。 在通用汽車公司，羅杰?史密斯和羅斯?布勞特之間的交鋒就說(shuō)明了這一點(diǎn)。當(dāng)羅斯?布勞特?fù)?dān)任公司總裁的時(shí)候，他總是利用周末的時(shí)間買汽車，而且他對(duì)羅杰?史密斯沒(méi)有這么做而感到不滿。 羅斯?布勞特說(shuō)“我們必須給通用汽車公司的體制加熱?！彼珜?dǎo)原子彈式地炸毀熱汽車間、大型高級(jí)轎車以及總經(jīng)理的餐廳。 開(kāi)大型豪華車的公司也想去賣汽車?高層管理者與市場(chǎng)的脫離是這些大公司所面臨的最大問(wèn)題。 如果你是一位忙碌的首席執(zhí)行官，那么如何去收集有關(guān)正在發(fā)生的一切的客觀資料?如何避開(kāi)這種傾向，即中間管理層會(huì)告訴你那些他們認(rèn)為你想要聽(tīng)的事情呢? 你怎樣才能既得到好消息又得到壞消息? 一種可能是微服私訪或不加聲張，這在分銷商或零售商層次會(huì)特別有用。這種做法在很大程度上類似于帶有一定目的而打扮成平民和下人的皇帝。原因是，為了獲得正在發(fā)生的有關(guān)情況的真實(shí)意見(jiàn)。 首席執(zhí)行官像皇帝一樣，很少能從他們的大臣們那里獲得誠(chéng)實(shí)的意見(jiàn)，宮廷內(nèi)部流傳太多的陰謀。 如果你擁有一支銷售隊(duì)伍的話，那么它將是達(dá)成均衡的關(guān)鍵因素。技巧就在于如何從他們中獲得好的、誠(chéng)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)評(píng)價(jià)。你能做的最好的事情就是贊揚(yáng)那些誠(chéng)實(shí)的信息。一旦CEO表?yè)P(yáng)誠(chéng)實(shí)和真相的消息傳播開(kāi)來(lái)，那么許多有益的信息就會(huì)出現(xiàn)。 問(wèn)題的另一方面是你的時(shí)間分配。通常，時(shí)間被過(guò)多的活動(dòng)所占用，這些活動(dòng)使你無(wú)法走訪前線。有太多的董事會(huì)、委員會(huì)、答謝宴會(huì)要參加。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，CEO通常花費(fèi)他或她30％的時(shí)間用于外事活動(dòng)，每周要花17小時(shí)參加會(huì)議，花6小時(shí)準(zhǔn)備會(huì)議。 一名典型的高級(jí)執(zhí)行官每周工作61小時(shí)，僅留下20小時(shí)處理其他事情，包括處理各種業(yè)務(wù)并深入前線。難怪他們將營(yíng)銷職能授權(quán)，然而這卻是一個(gè)錯(cuò)誤。 營(yíng)銷實(shí)在太重要，因而不能授權(quán)給下屬。如果你要授權(quán)就應(yīng)該將主席資格授權(quán)給財(cái)務(wù)主管(因?yàn)槟憧赡芤呀?jīng)注意到，在美國(guó)是由副總統(tǒng)而不是總統(tǒng)參加國(guó)葬)。 下一個(gè)需要削減的是會(huì)議。你要走出去親自觀察而不僅僅是談?wù)撨@些事情。正如里根總統(tǒng)首次蘇聯(lián)之行時(shí)，總書記戈?duì)柊蛦谭?Gorbachv)告訴他的那樣，“看一次勝過(guò)聽(tīng)一百次”?！奥闊┚驮诩?xì)節(jié)之中” 一名CEO應(yīng)該怎樣經(jīng)營(yíng)呢?英特爾公司的安德魯?格魯夫做出了最好的回答，“在高層和中層管理中有一種傾向是過(guò)于花哨和膚淺?！庇羞@樣一句格言：“麻煩就在細(xì)節(jié)之中?！比藗兛赡茉O(shè)計(jì)一個(gè)可行性為零的輝煌的全球戰(zhàn)略。只有熟悉每一個(gè)細(xì)節(jié)——需要表現(xiàn)出來(lái)的個(gè)人能力、交易市場(chǎng)、時(shí)機(jī)選擇——一個(gè)好的戰(zhàn)略才能形成。 格魯夫用一句話總結(jié)了他的方法：“我喜歡從細(xì)節(jié)開(kāi)始做起，逐步形成宏偉藍(lán)圖?！? 阿門，這就是自下而上營(yíng)銷的本質(zhì)。 因?yàn)槟憧赡芤呀?jīng)注意到，英特爾公司正在滾動(dòng)式增長(zhǎng)，而通用汽車卻在迅速走下坡路。 麻煩就在細(xì)節(jié)之中，這也就是你尋求戰(zhàn)術(shù)并將其提升為輝煌戰(zhàn)略的關(guān)鍵。就在華盛頓特區(qū)附近的一家骯臟的路邊汽車旅館，凱蒙斯?沃爾森得出了假日旅館的理念。這個(gè)地方不僅向沃爾森和他妻子收取6美元的費(fèi)用，而且同樣向他們的5個(gè)孩子每人收取了2美元。他感到這與高速公路上的搶劫?zèng)]有兩樣。 沃爾森返回孟菲斯，決定建立一個(gè)家庭旅館，在那里，他的孩子們可以更加自由地生活。第二年，他開(kāi)了第一家假日旅館。 你不必長(zhǎng)途跋涉、千辛萬(wàn)苦地去尋找一個(gè)戰(zhàn)略方向。吉姆黛爾以其組織個(gè)人記錄的方式為基礎(chǔ)發(fā)明了一種非常成功的“袖珍組織者”。 理查德?詹姆斯偶然將一個(gè)彈簧掉落在地板上而它還能走動(dòng)。于是，斯林奇誕生了。43年后，斯林奇(Slinky)仍然是小孩和成年人們喜愛(ài)的玩具。 當(dāng)馬麗?費(fèi)爾浦斯?杰克博讓她的侍女用兩個(gè)花邊手帕和兩根粉紅綢帶做一件內(nèi)衣的時(shí)候，她僅有19歲。杰克博將自己的發(fā)明稱作乳罩，在申請(qǐng)專利之后，她以15,000美元將專利賣給了華納兄弟女士?jī)?nèi)衣公司。小公司有優(yōu)勢(shì) 早在1977年，21歲的索菲亞?凱勒開(kāi)辦了Soho天然蘇打公司。今天，她的公司經(jīng)營(yíng)順利，銷售額最高達(dá)1億美元。 作為一名曾生活在霍皮印第安人居住地的素食者，凱勒女士顯然從自己的生活方式中領(lǐng)會(huì)到了Soho的理念。起初，她不得不打交道的分銷商根本不相信會(huì)有這類市場(chǎng)，他們說(shuō)：“天然蘇打，這不是在用詞上自相矛盾嗎?” 情況確實(shí)如此，但這就是索菲亞?凱勒與她的伙伴科尼?拜斯特開(kāi)辟的卓有成效的競(jìng)爭(zhēng)理念。 李茲?