【文章內容簡介】 為領導。熒紿譏鉦鏌觶鷹緇機庫圓鍰緘鶚鱭圓。這說明具備某些特質確實能提高領導者成功的可能性，但是并不存在一種特質能夠保證領導者的成功。吉伯認為，要想成為卓越的領導者，就必須具備以下特質：身強力壯，聰明但不能過分聰明，外向有支配欲，有良好的調適能力，自信。鶼漬螻偉閱劍鯫腎邏蘞闋簣擇睜鮪謅。斯道笛爾擴大了特質的范圍：應該具有特質：對所完成工作具有責任感；在追求目標的過程中熱情并且能夠持之以恒；解決問題時勇于冒險并富有創(chuàng)新精神；勇于實踐；自信；能很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。紂憂蔣氳頑薟驅藥憫騖覲僨鴛鋅鮚嗚。特質理論缺陷：（）忽視了下屬的需要； （）沒有指明各種特質之間的相對重要性；（）忽視了情境因素； （）沒有區(qū)分原因和結果。二、改變型領導理論．伯恩斯把領導分為兩種類型：交易型和改變型。 ．交易型領導強調的是一個人在組織中的與位置相關的權威和合法性。交易型領導強調任務的明晰度、工作的標準和產出，他們很關注任務的完成以及員工的順從，這些領導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。 穎芻莖蛺餑億頓裊賠瀧漲負這惻鮭觶。．與交易型領導相反，改變型領導則是通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們，改變型領導能夠為組織制定明確的愿景，他們更多地通過自己的領導風格來影響員工（如增強員工的動機）和團隊（如調解團隊內部的沖突）的績效。濫驂膽閉驟羥闈詔寢賻減棲綜訴鮐巹。．表 交易型和改變型領導者的特征和方法 交易型領導者一致性的獎勵：承諾為努力提供獎勵，為好績效提供獎勵，賞識成就。差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標準的背離，采取修正行動。差錯管理（消極型）：僅在標準沒有滿足時進行干涉。放任：放棄責任，避免做出決策。改變型領導者（包括、年考題）魅力：提供任務的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任。激勵：持續(xù)的高期望，鼓勵努力，用簡單的手段表達重要的意圖。智慧型刺激：提升智慧，理性和謹慎的解決問題。個性化關懷：給予個人關注，個性化地對待每名員的培訓和建議。．基于自己的研究結果，伯恩斯認為在多數情況下，交易型領導者依靠的是消極型差錯管理，所以交易型領導是一種相對平庸的管理，而改變型領導則導致組織在革新的變化中的超額績效。銚銻縵嚌鰻鴻鋟謎諏涼鏗穎報嚴鮑蠅。．伯恩斯認為通過補充、選拔、晉升、培訓和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領導，會使組織有效地運轉并且健康地成長。擠貼綬電麥結鈺贖嘵類羋罷鴇竇鮒鑿。三、魅力型領導理論羅伯特豪斯魅力型領導者是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度期望，有理想化的愿望，以及使用個性化風格的領導。賠荊紳諮侖驟遼輩襪錈極嚕辮鏢鱸蕆。魅力型領導者的追隨者表現(xiàn)出對領導者的高度忠誠和信心，并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。最近研究表明當追求者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領導者的效果會得到進一步強化。（年單選）塤礙籟饈決穩(wěn)賽釙冊庫麩適緄撾鲅傯。會隨情境發(fā)生變化。（年單選）特質包括：自信、印象管理技能、社會敏感性和共情。魅力型領導者并不一定是一個正面的英雄，也有與其相聯(lián)系的非道德特征。巴斯提出魅力型領導只是更廣泛的改變型領導的一個成份。裊樣祕廬廂顫諺鍘羋藺遞燦擾諗魴莖。非道德特征包括：提升自己的個人愿景；指責或批評相反的觀點；單向溝通等。（年考題）（見表）倉嫗盤紲囑瓏詁鍬齊驁絛鯛鱧俁魷親。四、●路徑—目標理論路徑——目標理論認為，領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為，領導者的行為如果想要被下屬接受，就必須能夠為員工提供滿足感，這種滿足感既有關于現(xiàn)時的，也有關于未來的。綻萬璉轆娛閬蟶鬮綰瀧恒蟬轅紗魚臚。該理論認為的激勵作用在于：第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合。第二，為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。驍顧燁鶚巰瀆蕪領鱺賻驃弒綈閶魎齠。四種領導行為（年案例）（) 指導式領導 ：讓員工明確對他的期望、成功績效的標準和工作程序。（) 支持型領導：建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求。（年單選）（) 參與式領導：主動征求并采納下屬的意見。（）成就取向式領導：設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。豪斯假定領導者具有變通性，能夠根據不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領導行為。路徑——目標理論提出了兩個權變因素作為領導的領導行為與結果之間的中間變量。 一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素，如工作結構、正式的權力系統(tǒng)和工作團隊等。二是下屬的個人特征，如經驗、能力、內外控等?，嶀暈R曖惲錕縞馭篩涼貿錒戧晉魘繅。不同的領導行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征。例如，下屬的工作是結構化的，則支持型的領導可以帶來高的績效和滿意度；而對于能力強或經驗豐富的下屬，指導式的領導則可能被視為多余的，相信自己能夠控制命運的內控型下屬對參與式領導更為滿意，而外控型下屬對指導式領導更為滿意。鎦詩涇艷損樓紲鯗餳類礙穡鰳責髕鵲。對路徑——目標理論的研究支持了該理論背后的邏輯，即如果領導者能夠補償員工的個人特征方面或者工作環(huán)境方面的不足，就會促進員工的工作績效和滿意度。但是如果工作結構明確、任務清楚，員工有能力和經驗處理工作，則不必浪費時間進行指導，否則會被視為是多余的。櫛緶歐鋤棗鈕種鵑瑤錟奧傴輥刪髖綠。五、●權變理論費德勒的權變理論認為，團隊績效的高低取決于領導者與情景因素是否搭配。費德勒將領導方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。為了測量一個人的領導風格屬于工作取向還是人際取向，費德勒發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪，說明他樂于和同事形成良好的人際關系，屬于人際取向型的；反之，則認為該領導者主要關心生產，屬于工作取向型的。轡燁棟剛殮攬瑤麗鬮應頁諳絞綽髏鱉。費德勒認為，情景因素可以分為三個維度（年多選）：一是領導與下屬的關系：主要指的是下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結構：主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權：主要指的是領導者在甄選、訓練、調薪、解聘等人事方面有多大的影響和和權力。（包括年考題）峴揚斕滾澗輻灄興渙藺詐機憒頇驤經。 表— 不同領導風格不同情景下的效能 （包括年考題）情景類型一二三四五六七八情景維度上下級關系好好好好壞壞壞壞工作結構高高低低高高低低職權大小大小大小大小領導效能關系取向低高一般低工作取向高低一般高六、●領導——成員交換理論（理論）領導——成員交換理論認為，團體中領導者與下屬在確立關系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。①對于同一個領導者而言，屬于“圈里人”的下屬與領導打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能夠感覺到領導者對他們更負責。②同樣，領導者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領導權威。③同時，有研究報告指出，在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對于其所在的部門貢獻更多，績效評估也更高。詩叁撻訥燼憂毀厲鋨驁靈韜鰍櫝驥鱭。格雷恩及其同事強調的推進分為四個階段：①區(qū)分領導——下屬的二元探索；②對關系中的特征及其組織含義結果的調查；③對二元合作關系建構的描述；④在團體和社會網絡水平上區(qū)別二元關系的集合。其中第四步也包括了組織內部的網絡以及與客戶、供貨商、股東等外部的關系。則鯤愜韋瘓賈暉園棟瀧華縉輅贊驏紆。領導——成員交換理論認為，這種交換過程是一個互惠的過程。從社會認知的角度來說，領導者們?yōu)榱诉_成績效目標和更持久的變化，應該著手于改變下屬的自我概念。同時，作為互惠的另一部分，下屬通過他們的反應也在改變領導者的自我形象。領導者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。脹鏝彈奧秘孫戶孿釔賻鏘詠繞敘驄驗。領導風格與技能節(jié)名知識點重點小計第二節(jié) 領導風格與技能▲內容詳解：領導風格是指領導者在實際領導中表現(xiàn)出的習慣化行為特點。在組織行為學的早期研究中，已經直接或者間接涉及對領導風格的討論。例如道格拉斯麥克格雷格的經典的理論和理論，理論代表了傳統(tǒng)權威的管理風格，理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風格。（年案例）鰓躋峽禱紉誦幫廢掃減萵輳慘纈騾窺。交易型和轉換（改變）型領導理論用組織愿景和“做正確的事情”來激勵下屬。領導的兩個主要功能：關心人與工作管理。領導風格既可能是正性的也可能是負性的。教材表－小結管理者中心 員工中心理論獨裁生產中心親密的產出任務驅動督導指導理論民主員工中心普遍的關懷人際關系支持參與一、早期關于領導研究（一）勒溫的民主與專制模式最初研究兒童攻擊性行為模式，每個俱樂部有三種領導類型：獨裁、民主、放任型。（年單選）研究發(fā)現(xiàn)，從屬于獨裁型領導者的兒童的行為【當初的研究而設定為兒童】傾向于要么富有攻擊性，要么缺乏感情。當獨裁型領導離開或將領導氛圍變得更輕松一些時，表現(xiàn)為缺乏感情的兒童會轉而產生攻擊性。放任性領導則產生最多的攻擊性表現(xiàn)。民主化團體處在放任型和獨裁型之間。稟虛嬪賑維嚌妝擴踴糶欏灣鯧飫驃餒。（二）斯道格迪爾的研究。它的這一研究還發(fā)現(xiàn)，一個個體不可能只因為擁有特定的特質就能夠成為領導者，領導者擁有的特質必須與領導者行使職能的情景相關。該發(fā)現(xiàn)表明，領導不是一個被動的狀態(tài)，而是產生于領導者和其他群體成員的工作關系。這一研究標志著一個新的強調領導行為和領導情景的領導研究理論的誕生。陽簍埡鮭罷規(guī)嗚舊巋錟麗鮑軫溈騫硨。人格和情景都是決定領導的因素。二、 俄亥俄模式和密西根模式（一）俄亥俄模式他們的研究事先并不強調領導行為是否有效，即“好領導”與“壞領導”，而是尋找領導行為的獨特方面。通過對問卷答案做因素分析，數據濃縮聚焦到兩個維度上：關心國家大事人和工作管理。溈氣嘮戇萇鑿鑿櫧諤應釵藹紼較騮額。關心人是領導者注重人際關系，尊重和關心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關系。高度人際取向的領導者幫助下屬解決個人問題，友善而平易近人，公平對待每一個下屬，關心下屬的生活、健康、地位和滿意度。鋇嵐縣緱虜榮產濤團藺締崳惲囂驁瘋。工作管理是領導者為了達到目標而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動，包括工作任務、工作關系、工作目標。高度工作取向的領導者關注員工的工作，要求維持一事實上的績效水平，并強調工作的最后期限。懨俠劑鈍觸樂鷴燼觶騮揚銥鯊臘騖韋。許多研究發(fā)現(xiàn)，工作管理和關心人得分高的領導，比其他類型的領導（在兩個維度上都低，或在一個維度上低，在另一個維度上高）更能促使員工有高的績效和高的工作滿意度。謾飽兗爭詣繚鮐癩別瀘鯽礎輪駭騷獅。（二）密西根模式他們通過測驗、非結構化訪談等方法，也得到了兩個描述領導行為的維度：員工取向和生產取向。（包括年考題）咼鉉們歟謙鴣餃競蕩賺趲為練濺騙閻。員工取向的領導者關注人際關系，主動了解并積極滿足員工需要。生產取向的領導者強調工作技術和任務進度，關心工作目標的達成。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領導風格與團體高績效和員工高滿足感相關，生產取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關。因此該模式支持員工取向的領導作風?，撝C齷蘄賞組靄縐嚴減籩諏戀鄰驂灝。與俄亥俄模式相比較，密西根模式在維度的數量和性質上與其極為相似，因而這兩種模式理論能夠互相印證，具有很高的效度。麩肅鵬鏇轎騍鐐縛縟糶爾攤鱘嫗騅鐳。三、●管理方格理論（年案例） 在已有的領導風格理論中，最有代表性的是布萊克和默頓的管理方格理論以及赫塞和布蘭查德的生命周期理論。納疇鰻吶鄖禎銣膩鰲錟顫階躦萵騍潤。管理方格理論把領導風格畫成一個二維坐標方格（圖），方格的縱坐標是“關心人”，橫坐標是“關心任務”。風攆鮪貓鐵頻鈣薊糾廟誑繃紙鯉騏鍔。 圖 布萊克和默頓的管理方格 （包括、年考題）縱坐標是“關心人”“鄉(xiāng)村俱樂部” 領導風格………………………………“最理想的領導風格” 領導風格“中庸式” 領導風格“無為而治” 領導風格“任務” 領導風格橫坐標是“關心任務”四、●領導者的生命周期理論（年案例） （包括年、年考題） 作為管理方格理論的擴展，赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期（又稱情景領導）理論認為，影響領導者風格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。滅噯駭諗鋅獵輛覯餿藹猙廚憮犧駿灃。成熟度是指個體對自己的行為負責任的能力與意愿，包括兩個方面：（）工作成熟度：指一個人的知識和技能水平。工作成熟度越高，執(zhí)行任務的能力越強，越不需要他人的指揮。反之，則需要對其工作進行指導。鐒鸝餉飾鐔閌貲諢癱騮吶轉鮭錢驗鎖。（）心理成熟度：指從事工作的動機。心理成熟度越高，自覺性越高，越不需要外力推動。反之，則要規(guī)定員工的工作任務和角色職責。攙閿頻嶸陣澇諗譴隴瀘鐙澮蹤島騁檻。赫塞和布蘭查德將工作取向和關系取向兩個維度相結合，得出四種領導風格。（）指導式（高工作—低關系）：領導規(guī)定工作任務、角色職責，指示員工做什么，如何做。（）推銷式（高工作—高關系）：領導不僅表現(xiàn)出指導行為，而且富于支持行為。（）參與式（低工作—高關系）：領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通。（）授權式（低工作—低關系）：領導提供較少的指導或支持，讓