【文章內(nèi)容簡介】 不相同，所要求的技能沒有一家公司可以單獨(dú)提供，一家公司也難以開發(fā)利用所有的用途。③規(guī)模收益遞增在傳統(tǒng)的以自然資源為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)中，生產(chǎn)有收益遞減特征。然而，在以知識為基礎(chǔ)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)具有規(guī)模收益遞增的特征。具有這種特征的典型產(chǎn)業(yè)是半導(dǎo)體業(yè)、電訊設(shè)備業(yè)、計(jì)算機(jī)業(yè)、軟件業(yè)、飛機(jī)機(jī)架和發(fā)動機(jī)業(yè)、生物技術(shù)和制藥業(yè)等等。它們最初的工作，如設(shè)計(jì)、開發(fā)、許可證和工程安裝等的成本可能很高，而一旦這部分工作結(jié)束，其規(guī)模擴(kuò)張反而會使成本持續(xù)下降從而增加收益。比如軟件業(yè)，生產(chǎn)每一個新程序，包括開發(fā)，糾錯等環(huán)節(jié)，成本要花5000美元。然后每復(fù)制一份，其單位成本隨5000萬元美，不斷被分?jǐn)偟礁嗟膯挝恢腥ザ粩嘞陆?。在市場全球化、貿(mào)易障礙不斷降低的情況下，規(guī)模收益遞增會加劇產(chǎn)業(yè)的集中度，使企業(yè)的數(shù)目減少，規(guī)模要求擴(kuò)大，缺乏和規(guī)模的廠商或公司很難生存。技術(shù)方面的這些變化迫使公司重新考慮其單體戰(zhàn)略。能否獨(dú)自承擔(dān)研究開發(fā)的巨大成本和風(fēng)險，是否有足夠的力量，在較短的時間把新產(chǎn)品推向市場以確保有足夠多的時間收回研究開發(fā)的成本；是否有開發(fā)新產(chǎn)品的多種技術(shù)以及將技術(shù)用于多種終端產(chǎn)品的能力；在競爭對手規(guī)模擴(kuò)大時，自己有無力量在規(guī)模上同對手抗衡；等等，都是企業(yè)決策時要考慮的問題。所有這些因素加上許多其它因素，使越來越多的公司采取合作戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟成了不同規(guī)模的公司實(shí)施全球戰(zhàn)略的實(shí)用手段。在扎耶克1990年的研究中，大部分業(yè)務(wù)主要負(fù)責(zé)人都認(rèn)為，他對公司對戰(zhàn)略聯(lián)盟的興趣會增加（66%），戰(zhàn)略聯(lián)盟是兼并（67%）和內(nèi)部一體化（63%）之外最重要的選擇。這些發(fā)現(xiàn)也證明，戰(zhàn)略聯(lián)盟絕不是企業(yè)權(quán)宜的競爭對手段。（二）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成機(jī)制1．企業(yè)戰(zhàn)略理論的解釋人們在討論企業(yè)的經(jīng)營績效或競爭優(yōu)勢時，通常有兩種不同的分析視角和方法。一種是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)論，屬于早期邁克爾波特的企業(yè)戰(zhàn)略理論，他通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論分析方法，認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)的競爭狀態(tài)，從而導(dǎo)致企業(yè)的競爭戰(zhàn)略指向。另一種是視角是資源依存論，以本伊、巴尼為代表，即不同的企業(yè)績效，不是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而是企業(yè)的異質(zhì)性所導(dǎo)致的，如果一個企業(yè)能夠獲得稀缺、有價值、而且不可替代、模仿的資源或能力，它就能取得競爭上的優(yōu)勢。上述兩種觀點(diǎn)對我們理解企業(yè)超額利潤的實(shí)現(xiàn)有一定的意義。但問題在于前者將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)這一外部分環(huán)境作為一個基本分析單位來考察企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而忽視了企業(yè)本身所能產(chǎn)生的作用而后者始終認(rèn)為產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的資源或能力是由單個企業(yè)所擁有或控制，因而企業(yè)的經(jīng)營績效取決于企業(yè)內(nèi)部所擁有的資源。然而事實(shí)上一方面原來意義上的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成在新的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)下變更越來越模糊，特別是90年代以后盛行的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟已使企業(yè)的經(jīng)營范圍包含了一切能增強(qiáng)競爭力的相毒品走私案關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，促使企業(yè)從競爭、對立走向合作，并降低了企業(yè)相互參與的壁壘：另一方面，企業(yè)的重要資源有可能超越單個企業(yè)的辦界，從而轉(zhuǎn)向整個企業(yè)群體或企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以說是社會發(fā)展的必然產(chǎn)物。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化影響，使得原有企業(yè)的技術(shù)，市場營銷水平及管理大公司的能力，受到來自于世界各國公司的挑戰(zhàn)。尤其是新的行業(yè)，如電子計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，這些新產(chǎn)業(yè)掌握著新的技術(shù)。聯(lián)盟的形成使得傳統(tǒng)企業(yè)之是的競爭逐漸轉(zhuǎn)向以集團(tuán)為基本單位的市場競爭形式，即聯(lián)盟集團(tuán)與聯(lián)盟集團(tuán)之間的競爭。促使聯(lián)盟形成的另一個重要因素是產(chǎn)品及服務(wù)設(shè)計(jì)，生產(chǎn)與相關(guān)銷售遞增的復(fù)雜性。聯(lián)盟的形成使得傳統(tǒng)企業(yè)之間的競爭逐漸轉(zhuǎn)向以集團(tuán)為基本單位的市場競爭形式，即聯(lián)盟集團(tuán)與聯(lián)盟集團(tuán)之間的競爭。特別是在下面兩種情況下聯(lián)盟集團(tuán)更具有其獨(dú)特的優(yōu)勢：一是聯(lián)盟之間的競爭是基于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的競爭。二是新技術(shù)在創(chuàng)建原來獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)聯(lián)系上，聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)使每個領(lǐng)域的專家更容易合作并發(fā)掘新的市場機(jī)會，如多媒體聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)它是在計(jì)算機(jī)技術(shù)基礎(chǔ)上融合了電子通訊、電視及視聽等技術(shù)形成的。所以，杰姆斯、摩爾提出了一種新的競爭形態(tài)——企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。他把系統(tǒng)的方式用于企業(yè)戰(zhàn)略，認(rèn)為企業(yè)不能被看作是單一行業(yè)的一個成員，而應(yīng)被看作是跨越多個行業(yè)業(yè)務(wù)體系的一部分。2．交易費(fèi)用理論的解釋[4]當(dāng)我們把戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種組織形式時我們可以用交易費(fèi)用理論來深刻地理解其存在的淵源。交易費(fèi)用的概念最早是由諾貝爾獎得主科期（RCoase）教授提出的。它是指企業(yè)用于尋找貿(mào)易伙伴，討價還價，訂立合同、執(zhí)行交易、監(jiān)督違約行為并對之制裁等方面的費(fèi)用支出。科斯認(rèn)為，有兩種可以互相替代的制度來協(xié)調(diào)和配置資源；“在企業(yè)外中”價格運(yùn)行指揮生產(chǎn)，它通過一系列在市場上的交易來協(xié)調(diào)在企業(yè)內(nèi)部，這些市場交易被取消，而且市場交易的復(fù)雜結(jié)構(gòu)由廠商內(nèi)部的協(xié)調(diào)人來替代，由他來指揮生產(chǎn)，顯然這些是協(xié)調(diào)生產(chǎn)的不同方式。假設(shè)某一市場交易關(guān)系的交易費(fèi)用為M，合并以后新增的管理費(fèi)用為B，合并后由于不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 而帶來的新增成本為C，那么當(dāng)交易費(fèi)用大于管理費(fèi)用加新增成本（即MB+C）的時候，企業(yè)將實(shí)行合并的戰(zhàn)略；當(dāng)交易費(fèi)用小于管理費(fèi)用加新增成本（即MB+C）時，企業(yè)將繼續(xù)從市場購買。那以決定交易費(fèi)用，管理費(fèi)用的又是哪些因素呢？首先我們來看資產(chǎn)專用性。所謂資產(chǎn)專用性的威廉姆森提出的；即企業(yè)對某一交易的依賴性，包括設(shè)備專用性，人力資源專用性，廠址專用性等。其次，我們來看企業(yè)規(guī)模：一般來說，合并職工人數(shù)1000人的企業(yè)要比合并職工人數(shù)100人類的企業(yè)付出更多的管理費(fèi)用，但如果原企業(yè)的規(guī)模有幾十萬呢？兩者又什么差別？所以說新增的管理費(fèi)用由原來的企業(yè)規(guī)模合合并后的企業(yè)規(guī)模之間的差程度所決定，若不大則所增管理費(fèi)用可不計(jì)。最后，來看生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性：從生產(chǎn)成本的角度來看，專門為某企業(yè)生產(chǎn)不如集中生產(chǎn)而通過市場銷售給各企業(yè)的成本低，因?yàn)楹笳吣芤愿笠?guī)模進(jìn)行生產(chǎn)。總之，企業(yè)按照交易費(fèi)用（M）和管理費(fèi)用加新增加成本（B+C）的大小決定合并或從市場購買。如果企業(yè)對該交易關(guān)系的依賴程度高（資產(chǎn)專用性高）的話，交易費(fèi)用也會高，且合并將帶來的新增成本會減少。此時，企業(yè)將選擇合并，相反地企業(yè)將選擇市場購買。以上理論只是說明了市場交易和企業(yè)合并的選擇問題，但是，當(dāng)企業(yè)對市場交易和合并的利弊難以進(jìn)行清楚比較的時候，或者認(rèn)為兩者相差不大的時候（即M=B+C）企業(yè)會怎么做？戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)運(yùn)而生，當(dāng)我們把它看成一種中間組織，如果組建和運(yùn)行這種中間組織的費(fèi)用，明顯既低于合并將帶來的管理費(fèi)用和成本的提高，又低于市場交易費(fèi)用，那么采取它進(jìn)行交易就不失為上策：由于中間組織既帶有市場的性質(zhì)又帶有組織的性質(zhì)。中間組織的形式是多種多樣的，對于這些費(fèi)用的大小常常難以分析。因此，我們應(yīng)當(dāng)從費(fèi)用比較之外的方面來尋求采取何種交易方式。此外，由于交易事實(shí)上是雙方面的事，因此，摒棄傳統(tǒng)的單方面分析，我們從交易雙方（A和B）共同參與交易形式的決定這一角度來分析，我們認(rèn)為從交易雙方對交易的依賴程度和雙方力量的大小對比上，更能夠理解中間組織產(chǎn)生的根源。綜上所述，根據(jù)交易費(fèi)用理論，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種中間組織，因其不涉及組織的膨脹，卻又實(shí)實(shí)大在地擴(kuò)大了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的分界線，而實(shí)現(xiàn)了既可避免機(jī)構(gòu)過于龐大，又可通過分享技術(shù)和市場獲得外部資源，并克服市場交易不確定性的目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立使企業(yè)獲得了一種成本最低的制度安排，這一新的內(nèi)部安排，是聯(lián)盟活力與創(chuàng)新精神的源泉，也是聯(lián)盟之外力量相抗的基礎(chǔ)。與此同時，聯(lián)盟在合作安排上的靈活性，對變化莫測的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的良好的適應(yīng)能力，也使企業(yè)能夠形式靈活的經(jīng)營機(jī)制并與迅速發(fā)展的技術(shù)和市場保持同步。此外，由于聯(lián)盟不涉及反壟斷法對企業(yè)規(guī)模膨脹的制約，還可以避免反壟斷制裁。注釋：[1]見佟家棟《1996年世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展報告》第39頁，山西人民出版社。[2]資料來源：,1993見陳清泰主編《公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織與運(yùn)作》第16頁,1999年[3]波特1980年提出的競爭戰(zhàn)略以行業(yè)的競爭分析研究為基礎(chǔ),認(rèn)為任何行業(yè)都存在五種競爭力量,新加入者的威脅、供應(yīng)商討價還價的能力，顧客討價的能力、替代品的威脅和同行業(yè)中其它廠商的競爭。企業(yè)根據(jù)上述五種因素的分析制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，一般有三種，即成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略。[4]此分析參考了何畔在《戰(zhàn)略聯(lián)盟：現(xiàn)代企業(yè)競爭模式》（廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2000年）中的對聯(lián)盟本質(zhì)的分析。四、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)劣勢及對策機(jī)制分析（一）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢分析1．制度優(yōu)勢制度對于企業(yè)的發(fā)展而言，不妨可以簡單地概括為影響資源配置的原則總和，但制度本質(zhì)上是一種維持組織活動的平臺，也就意味著制度能使企業(yè)的市場經(jīng)營活動保持穩(wěn)定性。在戰(zhàn)略聯(lián)盟這種戰(zhàn)略形式中，企業(yè)制度的表現(xiàn)是以產(chǎn)權(quán)共享或多數(shù)情況下無產(chǎn)權(quán)交換為特征，是一種制度供給，制度交易成本可以通過共享利益為這一經(jīng)濟(jì)理性人的行為基礎(chǔ)得以降低。從而，戰(zhàn)略聯(lián)盟在制度平面上的這種能力，為企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營提供了獲利的保障平臺。在這種制度平面上的競推動下，企業(yè)經(jīng)營超越了意識形態(tài)，戰(zhàn)略聯(lián)盟以不涉及產(chǎn)權(quán)交易的市面運(yùn)作方式為各種制度安排下的企業(yè)提供了一種獲取經(jīng)濟(jì)利益的供給和杠桿。美國西馬技術(shù)公司[1]就這樣一個顯示制度競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。西馬是一個美國研發(fā)財團(tuán)，創(chuàng)建于1987年。14家公司最初同意提供5年的財務(wù)和人力資源，每位成員公司每年提供1億美元。美國政府提供另外的1億美元。美國政府介入其中，表示這一財團(tuán)對保護(hù)美國的經(jīng)濟(jì)和國家安全至關(guān)重要。西馬運(yùn)作的實(shí)際結(jié)果是，美國的半導(dǎo)體企業(yè)在90年代中期終于全面強(qiáng)大，進(jìn)入這一聯(lián)盟的公司充分看到了它的好處。制度推動下的這一聯(lián)盟使成員廠商從研發(fā)國獲得巨大利益。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)的一種合作系，其運(yùn)作的規(guī)則還和產(chǎn)業(yè)組織研究中的卡待爾有著一定的關(guān)系，因?yàn)閮烧叨际悄撤N企業(yè)的關(guān)系，而且都和競爭相關(guān)，但區(qū)別是主要的。在合作目標(biāo)上，締結(jié)卡待爾協(xié)定的各方極為精確詳盡地確定規(guī)格條件、領(lǐng)地等以保持現(xiàn)狀，即是說，卡待爾的目標(biāo)是一種封閉收劍性的目標(biāo)，如降低產(chǎn)量，提高價格，而大多數(shù)成功的聯(lián)盟，實(shí)際上是開放擴(kuò)散性的組織行為，目標(biāo)主要是新產(chǎn)品，新市場或新的行業(yè)。聯(lián)盟比卡特爾向消費(fèi)者以更優(yōu)惠的條件提供了更多的選擇。兩者對競爭狀態(tài)的作用方向相反。因而，聯(lián)盟通過賦予成員企業(yè)更大的市場能力而經(jīng)常起到強(qiáng)化競爭的作用。在利潤的生成機(jī)制方面，卡特爾依賴人為的打擊消費(fèi)者的剩余需求，獲取產(chǎn)品市場的經(jīng)濟(jì)租金。這種租金不是依靠企自身的資源，稟賦實(shí)現(xiàn)的而是包含巨大的市面上場管制成成本。其利潤形成高于完全競爭市場下的廠商利潤，但對社會提供的產(chǎn)品數(shù)量卻遠(yuǎn)小于完全競爭市場的產(chǎn)品產(chǎn)出量。主要機(jī)理是通過公開或暗中的協(xié)議，造成產(chǎn)品市場壁壘的威脅，提高聯(lián)盟企業(yè)的市場，而戰(zhàn)略聯(lián)盟對企業(yè)創(chuàng)造利潤的方式，首先是提供企業(yè)資源固有的租金水平，即根據(jù)企業(yè)資源的資產(chǎn)形態(tài)，尤其是無形資產(chǎn)的能力，聯(lián)盟企業(yè)尋求利潤，潛在的理查德租金水平，甚至是提高競爭水平產(chǎn)生的熊彼特租金，然后根據(jù)市場競爭的存在和發(fā)展格局，發(fā)展成員企業(yè)的利益共增愿景或所謂的“雙贏”或“全贏”格局。戰(zhàn)略聯(lián)盟的制度優(yōu)勢是國際經(jīng)濟(jì)一體化的重要支撐點(diǎn)，在這種意義上，國際經(jīng)濟(jì)慣例意味著某種程度的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。2．組織優(yōu)勢戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織資源的形式上以松散為屬性，又以長期互惠性為聯(lián)接紐帶，這就在形式上使得戰(zhàn)略聯(lián)盟賦予企業(yè)之間相互學(xué)習(xí)的機(jī)會，而且進(jìn)一步因?yàn)閼?zhàn)略聯(lián)盟僅僅是契約關(guān)系的合作形式，使得運(yùn)用這種組織形式的企業(yè)更容易抓緊市場機(jī)會，增加企業(yè)組織的靈捷性，以及增大企業(yè)的組織資本。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織平面上的優(yōu)勢，具體地說一方面在組織結(jié)構(gòu)上最大程式度地沖擊直線等級制結(jié)構(gòu)，將組織結(jié)構(gòu)偏平化，虛擬化；另一方面是把員工之間的知識共享，聯(lián)盟企業(yè)之間的能力互補(bǔ)并相互轉(zhuǎn)移，并最終壯大聯(lián)盟企業(yè)各自的競爭優(yōu)勢。首先，聯(lián)盟和收購的成功率的比較。研究結(jié)果表示，如果企業(yè)尤其是跨國企業(yè)，目標(biāo)是想擴(kuò)張進(jìn)入某個陌生的頷域，則聯(lián)盟的成功率大大高于收購，這主要是由于收購方對被子收購方目標(biāo)資歷產(chǎn)的可消化性。與之間反在合作伙伴地理市場重疊的情況下，跨國收購的成功率高于聯(lián)盟。原因在于，如果合作伙伴的地理市場的重疊 的程式度相當(dāng)高，則發(fā)揮合并協(xié)同作用的潛力最大。其次，是聯(lián)盟和收購在經(jīng)理人員思維層次上差異性。這種思維的異質(zhì)性一方面表現(xiàn)在兩者獲得成功所需的條件不同。另一方面，表現(xiàn)在選擇合作伙伴的差異性。第三，有一些經(jīng)驗(yàn)性結(jié)果值得重視。如果目的是擴(kuò)大核心業(yè)務(wù)，跨國聯(lián)盟和收購都有很好的效果，但如果目的是將現(xiàn)有業(yè)務(wù)向新的地理區(qū)域擴(kuò)張，或逐步開展新的業(yè)務(wù)則跨國聯(lián)盟的效果更好。第四，實(shí)際上，硬性劃定聯(lián)盟和收購孰優(yōu)、孰劣并無多大意義。兩者的成功率都約為50%，但就核心業(yè)務(wù)和現(xiàn)有地理領(lǐng)域而言，收購的成功率較高；而就進(jìn)入相關(guān)