【文章內容簡介】 對市場的預判所進行的預先的、有計劃的銷售戰(zhàn)略。經過觀察，北京xxxx科技有限公司業(yè)務層戰(zhàn)略制定流程現(xiàn)狀大致分為3步，包括：戰(zhàn)略主體的確定、修訂戰(zhàn)略細節(jié)、形成最終方案。 戰(zhàn)略主體的確定通觀整個業(yè)務層戰(zhàn)略，企業(yè)管理層作為戰(zhàn)略制定的主體，但戰(zhàn)略的制定者基本就是企業(yè)的創(chuàng)始人一人，也就是現(xiàn)在企業(yè)的總經理。銷售經理與其他部門經理僅提供一些有限的建議，并未真正深入?yún)⑴c到整個戰(zhàn)略制定的分析、探討、制定全過程中，而這也與中小企業(yè)的經營管理模式有關，是通病而非個例。因中小企業(yè)所常用的粗放式與家族式管理模式，必然導致企業(yè)在戰(zhàn)略制定、決策過程中高度集權。更有甚者達到了企業(yè)領導大權獨攬，無視其他領導、基層建議與反饋而獨自做出一些脫離實際、誤人誤己的決斷。而正是這種剛愎自用，做出了與實際不符的決斷，造成了員工在執(zhí)行戰(zhàn)略的時候也會怨聲載道，倍感艱辛，有種負重前行而郁郁不得志的感覺。此外，如果企業(yè)制定的戰(zhàn)略極度偏離工作，變成日常工作所不必要的負擔，員工還會或明或暗地抵制企業(yè)領導所布置的戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。并在工作過程中產生負面情緒，積攢對企業(yè)的不滿。實習單位北京xxxx科技有限公司，雖不至于制定如此偏離目標的戰(zhàn)略，但縱觀整個戰(zhàn)略制定過程，同樣存在著中小企業(yè)普遍具有的企業(yè)領導高度集權的缺點。企業(yè)業(yè)務層戰(zhàn)略制定的流程基本是企業(yè)總經理對市場需求等方面進行分析，制定相關方案與措施。并在制定出一套大體方案后，在會議上讓各部門領導進行補充，可以說整個戰(zhàn)略的主體、主要方向均是由企業(yè)總經理一人制定。而在部門經理等人進行適當建議修改后，便成為企業(yè)接下來一段時間的銷售規(guī)劃與戰(zhàn)略。并在此過程中，如果出現(xiàn)部門經理與總經理意見不一致，并且未能通過討論取得一致結論的情況下，往往是總經理利用自身地位直接選擇自己原先的辦法實施執(zhí)行。并沒有采取民主的方法采納大多數(shù)人意見，或是擴大討論人群，進行更深層次的討論。經過以上兩步，最終了形成具體的方案措施，產品的調價、促銷優(yōu)惠方案、主營主推產品等(如圖21北京xxxx科技有限公司戰(zhàn)略制定、執(zhí)行流程圖)。而在整個過程中，企業(yè)并沒有做到足夠的市場細分與產品規(guī)劃，主要是順應市場需求的行為。而對于一些能夠體現(xiàn)業(yè)務層戰(zhàn)略思想的詞匯，例如成本領先、差異化、集中化等，均未在企業(yè)所指定的戰(zhàn)略中找到或有所體現(xiàn)。而對于企業(yè)所面臨的競爭與市場，企業(yè)也并未將其歸類劃分。例如，主要客戶是誰？是政府部門、測繪行業(yè)或者是房地產行業(yè)等？而正是因為對市場缺乏足夠的認識，所以才會有無從下手，不知道怎么從產品突破市場的感覺。就像對于資金相對充裕的政府部門和科研機構來講，制定符合他們特定需求的差異化策略，而不是低價競爭往往會更有效果?？偨浝? 大 建 體 議 形成 員工 方 反 戰(zhàn)略 執(zhí)行 案 饋部門經理圖21 北京xxxx科技有限公司戰(zhàn)略制定、執(zhí)行流程圖3 北京xxxx科技有限公司戰(zhàn)略制定與決策問題，對戰(zhàn)略重視程度不夠如前所述，北京xxxx公司并不具備完善的業(yè)務層戰(zhàn)略，而這在很大程度上跟企業(yè)對戰(zhàn)略重視程度有關。隨著改革開放，市場經濟的大潮涌動，很多中小企業(yè)都是敏銳的抓住一個良好的機遇，通過一個項目或一個產品迅速的成長起來。即使是在創(chuàng)造了無數(shù)奇跡與財富的中關村，很多企業(yè)的創(chuàng)始人也是做技術出身。在企業(yè)初創(chuàng)之時，并沒有卓絕的戰(zhàn)略意識，往往是專注于產品與技術，進而再推進市場，走一步看一步。并在市場不斷成長以后，再從頭學習管理、學習戰(zhàn)略。如前所述，北京xxxx科技有限公司在選取銷售策略、業(yè)務策略時并沒有進行充分的市場調研與分析。布置策略后，又沒有將這種低成本、低價格的意識灌輸?shù)礁鱾€環(huán)節(jié)的員工之中，可以說，北京xxxx科技有限公司并沒有將業(yè)務策略上升到業(yè)務層戰(zhàn)略的高度。通過實習期間的了解，企業(yè)整體經營思路、戰(zhàn)略布局并沒有根據(jù)情況進行過正式地、詳細地重新的規(guī)劃。而在創(chuàng)業(yè)初期以及企業(yè)規(guī)模并未壯大的時候，許多中小型企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃的性質認識并不十分清晰，沒有意識到戰(zhàn)略定位的重要性，錯誤認為現(xiàn)階段并不急于進行對企業(yè)、對產品的計劃與規(guī)劃，而是應該努力對產品進行技術攻堅或市場開拓而盲目行動，未能梳理出合理脈絡進行統(tǒng)籌全局的安排。有些企業(yè)即便制定出戰(zhàn)略，也僅僅當成口號或者規(guī)則，將其做成展板覆于墻壁之上、束之高閣。而在真正的工作之中并未有效貫徹執(zhí)行，流于形式。這也從一個側面解釋了為什么北京xxxx科技有限公司并沒有將策略上升到戰(zhàn)略的高度。在公司主營的測繪類產品中，也并未將產品進行詳細的分類規(guī)劃。在市場上存在大量同質產品的情況下，未能根據(jù)市場詳情采取對應的、獨有的營銷、銷售措施。在實習期間，也未能找到成本領先、差異化、集中化等能體現(xiàn)業(yè)務層戰(zhàn)略思想的詞匯。對于銷售產品僅僅是根據(jù)市場需求進行一下規(guī)劃，進行基本的采購計劃，根據(jù)市場波動適當調整產品價格。依據(jù)市場上的產品需求，那種產品賣得好則大量采購搶占市場。并未對市場進行細分，采取差異化或集中化經營的思想進行戰(zhàn)略部署，并且也未曾意識到戰(zhàn)略部署的重要性。在xxxx科技有限公司實習的過程中，整個產品的銷售規(guī)劃及業(yè)務拓展都是在通過公司總經理主導，與少數(shù)幾個人通過對上期經營數(shù)據(jù)的參照而簡單商議制定的，其中并未涉及到全面而系統(tǒng)的分析制定。例如在企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃等過程之中并沒有仔細研究企業(yè)發(fā)展歷程、經營現(xiàn)狀、經營環(huán)境、經營過程等方面，也并未運用一定的分析工具，如：PEST模型、五力模型、內部因素評價矩陣、波士頓矩陣、SWOT分析等，詳細分析企業(yè)的內外部經營環(huán)境，僅僅是根據(jù)企業(yè)總經理的個人經驗與近幾期經營數(shù)據(jù)進行分析，并制定下一階段的經營戰(zhàn)略。、缺少溝通和協(xié)調除了缺少整體戰(zhàn)略規(guī)劃問題，戰(zhàn)略制定的過程也略顯簡單、溝通很少。因為企業(yè)本身規(guī)模的原因，企業(yè)的創(chuàng)始人、實際所有者同時為企業(yè)的總經理，并且參與到企業(yè)各環(huán)節(jié)的運營之中，形成了企業(yè)的最權威、最直接的管理者。也就造成了企業(yè)所有者事無巨細的辦事風格，力求事事心中有數(shù)。因此，在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)所有者往往憑借對于企業(yè)的直接管理經驗而做出決定，并沒有反復推敲、由相關人員共同商定的過程。再加上企業(yè)中獨一無二的地位，也讓企業(yè)的基層領導與員工在與企業(yè)所有者的交流變得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不敢駁斥企業(yè)所有者的觀點、決策，進而造成對企業(yè)的實質損害。企業(yè)在制定、執(zhí)行戰(zhàn)略過程中，領導高度集權，在決策過程中未能充分吸收一線員工和基層領導的建議。而因為市場的復雜性與多變性，市場信息的瞬息萬變，戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行更要根據(jù)環(huán)境及企業(yè)能力變化進行適度的調整，才能保障其有效實施，因此溝通和協(xié)調就顯得十分重要。如果組織內的信息流通不暢，就會導致戰(zhàn)略執(zhí)行過程中對組織內外的應變能力不足。再