【文章內容簡介】 ”，并最終變成“現金牛”？ 最可能的收購目標不是“明星”和“現金牛”，而是“問號”和“狗”（假如新的戰(zhàn)略能夠提升它們的地位）。 萬達 SBU ? 萬達商業(yè)地產 ：收入、盈利的“頂梁柱”。 ? 萬達手里多是持有型的物業(yè)，占有的資產比重過大。如果單純靠收租來維持盈利，進行資金回籠周期會很長。持有型的物業(yè)回報率一般在 3%到 5%之間。 ? 房地產市場惡化和奢侈品銷售低迷。 ? 2022年 6月 6日，以 馬德里地標建筑“西班牙大廈”。 ? 文化旅游娛樂： —— 2022年斥資 26億美元 收購了美國電影院線 AMC娛樂控股公司； —— 投資 12億美元在貝弗利山 (Beverly Hills)建造豪華公寓和寫字樓； —— 計劃在中國各地投資 2022億元人民幣建設 12座主題公園 。 2022年底，萬達在國內的影視產業(yè)園區(qū)東方影都 (Oriental Movie Metropolis)正式破土動工； ? 2022年 1月以 35億美元收購傳奇電影公司； ? 2022年 2月 26日，萬達集團與法國歐尚集團在巴黎簽訂協議，雙方將共同投資巴黎大型文化旅游商業(yè)綜合項目，總投資超過 30億歐元。 ? 電影產業(yè)、舞臺演藝、電影娛樂科技、主題公園、連鎖兒童娛樂、連鎖量販 KTV、報刊雜志、藝術收藏等多個領域。 ? 體育競技 ： ? 2022年 3億美元收購英國豪華游艇制造商圣斯 克； ? 2022年 1月 19日，出資 4000萬歐元收購了西班牙馬德里競技足球俱樂部 20%的股份； ? 斥資 10億歐元收購瑞士盈方體育傳媒集團（由國際足聯 (Fifa)主席塞普 ?布拉特侄子經營的體育賽事版權機構）； ? 成為國際足聯頂級贊助商，獲得了今后四屆世界杯的頂級贊助權限，即 2022年的俄羅斯世界杯賽、2022年的卡塔爾世界杯賽以及 2026年和 2030年的世界杯賽 。 ? 金融： 完成銀行、證券、保險公司并購，加上已有的快錢公司和萬達投資公司，正式成立萬達金融集團。 ? 電子商務： 萬達電商從萬匯網到飛凡網，再輾轉互聯網金融，經歷了三次轉變。然而，萬達電商的效果卻并不理想，被業(yè)內普遍認為只是存在于概念階段。萬達的電商 O2O并沒有為萬達帶來當初設想的線上客戶流量。 ? 2022年 8月 29日，萬達、騰訊及百度在深圳聯合召開發(fā)布會，正式宣布在香港注冊成立電子商務公司。其中，一期總投資額高達 50億人民幣，萬達持股 70%，騰訊和百度各自持股 15%。 ? 2022年 6月，萬達電商 CEO董策選擇了離職，他也成為繼曾任 Google總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際交易技術資深總監(jiān)龔義濤第二位黯然離去的萬達電商CEO。與此同時，萬達電商 COO的職位亦是 3年 3換。 中國主題公園建設速度全球之最 20220525 美國顧問公司 Ae預測， 2020年中國將超越美國，成為全球最大的主題公園市場，屆時入場人次將為 ，是 2022年人次的近兩倍。 中國建設主題公園的速度也是全球之最。僅在 2022年，就有 21個主題公園在中國開張，另有 20個在建。根據國內一份研究報告，全國各地現在有近 300個主題公園。 旅游地產開發(fā)商嘉年華國際控股稱： 計劃未來 5年在中國各地的一線及二線城市增設 10多個主題公園。 該公司首個項目是設于青島海灘的大型主題公園，內有游樂設施、摩天輪、戲院和商店，定于 2022年 6月正式開幕 。 中國最大的海洋主題公園海昌海洋公園： 2022年凈利大升兩成。 公司早在 1990年代就已經進軍主題公園行業(yè)，此后合共開了 8座公園。計劃在 2020年左右增開 4座公園，包括在建的上海主題公園。 首席戰(zhàn)略官高杰認為，今年 6月開幕的上海迪士尼樂園不會對海昌構成挑戰(zhàn)，反而會構成集聚效應，情況一如香港的迪士尼樂園和海洋公園。公司有自己的技術壁壘，包括海洋生物資產和動物保育等。 萬達要讓上海迪士尼 20年內盈不了利 2022年 5月 22日 王健林：首先應該承認迪士尼是全球娛樂業(yè)，特別是游樂業(yè)，是很優(yōu)秀的公司。但是在上海開迪士尼樂園，“我在公司內部講了一句話，要讓迪士尼中國的這一塊財務 10年到 20年之內盈不了利”。 迪士尼優(yōu)勢是智慧財產（ IntellectualProperty，簡稱 IP）比較多；反過來成為一個包袱，只會就原來IP產品做擴張，很少研究新的商業(yè)模式和新的東西。這就帶來一個問題，在上海完全做室外游樂項目，氣候不是那么有優(yōu)勢，因為夏天雨多，梅雨期幾十天，冬天也比較冷。 他指出，現在已經不是看米老鼠、唐老鴨為之瘋狂，盲目追隨的年代了，迪士尼完全是復制以前的 IP形象、以前的產品，沒有更多的創(chuàng)新。 高昂的成本：這一個樂園花了 55億美元，“這個讓我完全無法理解”。這么高的成本，只能采取高價格來維持財務平衡，但高價格會流失客戶。 “好虎架不住群狼”：上海只有一個迪士尼，萬達在全大陸其他地方開了 15到 20個。不斷地創(chuàng)新，而且室內室外結合。所以“我對迪士尼在中國的，至少財務的狀況和前景我不看好”。 A股應該抵制萬達以圈錢為目的的回歸?。?20220505 ） 萬達商業(yè)（ 03699HK）于 2022年 12月 23日在香港聯交所主板掛牌交易，但短期即跌破 48元的發(fā)行價，長期在 40元左右徘徊。按照香港投資者的習慣，象萬達商業(yè)這種高負債的，現金流低的公司是沒有多少投資價值的。更重要的是有一個要命的問題，萬達是非常缺錢的。截止 2022年末，萬達地產的資產總值約為 5786億元，但其中有 4205億元是負債，資產凈值不過 1581億元。啥意思？就是如果房價跌了27%，你知道對萬達意味著什么？所以，象萬達這種規(guī)模的公司在銀行基本能借的錢都借到的情況下，最渴望就是通過直接融資來滿足鯨嘴一樣的資金需求。 按萬達商業(yè)的設想，一旦它能回歸 A股，那么按照萬科及綠地等 A股上市地產公司的估值來對比，一個超過它 3倍，一個超過 7倍，那么，其目前 2022多億的市值，萬達最差也可實現估值 5000億的規(guī)模。所以，萬達敢放話給愿意幫助他回購 H股的投資者 12%的投資收益。 SLOW IS FAST ! —— 怎樣理解？ （二）生命周期分析法 （ Life Cycle Analysis） 亦稱為產品 /市場發(fā)展分析法。 要使這種方法能為企業(yè)的發(fā)展方向提供一個戰(zhàn)略邏輯，最重要的是確定其在距陣中的位置，從而判斷出哪種戰(zhàn)略最適合該企業(yè)組織。 ? 生命周期組合距陣 生命周期位置的決定因素 ? 這些因素的均衡決定了生命周期的階段： —— 市場增長率； —— 增長的可能性； —— 產品線的寬度； —— 競爭者數目和其市場占有率的分布； —— 顧客忠實性； —— 進入障礙； —— 技術。 萌芽階段 增長階段 成熟階段 衰退階段占統(tǒng)治地位快速增長；急劇上升快速增長；保持成本領先；注入新產品 / 市場保持地位；保持成本領先；注入新產品 / 市場保持地位；集中；保持成本領先；與行業(yè)一起增長強大急劇上升；差別化；快速增長快速增長；追趕；保持成本領先；差別化保持成本領先；注入新產品或市場；集中；與行業(yè)一起增長；差別化尋找小分區(qū)；保持小細分市場；與行業(yè)一起增長收獲受歡迎急劇上升；差別化；集中；快速增長差別化；集中；追趕；與行業(yè)一起增長收獲；尋找小分區(qū)；轉產；差別化；集中；與行業(yè)一起增長縮減產品或市場；轉產可保有的快速增長；與行業(yè)一起增長；集中收獲；追趕；尋找小分區(qū)；轉產；集中；保持小分區(qū)；不定收獲；轉產；尋找小分區(qū)；縮減產品或業(yè)務取消；縮減產品或業(yè)務弱尋找小分區(qū)；追趕；與行業(yè)一起增長轉產；縮減產品或業(yè)務退出；消失；取消退出行業(yè)生命周期的階段競爭地位生命周期組合距陣 （三）價值鏈分析法 （ Value Chain Model） 分析戰(zhàn)略選擇如何改善整個價值系統(tǒng)的狀況（產生協同作用的競爭優(yōu)勢）？ 通過價值系統(tǒng)的配置方式可以發(fā)現維持成功的關鍵。 ? 戰(zhàn)略邏輯： 戰(zhàn)略在一定程度上會改變價值鏈系統(tǒng)進而改變企業(yè)能夠保持的競爭地位。 價值鏈和競爭戰(zhàn)略 1．成本領先戰(zhàn)略和價值鏈 大多數公司都不能獲得成本領先的地位，但有可能獲得成本優(yōu)勢或低成本，進而可以取得差異化，增加價值或降低價格； 價值鏈的不同方面都能作為提高效率或降低成本的基礎； 能幫助辨識出競爭對手價值鏈中的問題所在，從而采出針對性的對策而取得優(yōu)勢。 2．差異（別）化戰(zhàn)略與價值鏈 顧客的差異化價值評判不僅在于產品和技術，這是企業(yè)戰(zhàn)略中最易模仿的部分，而更在可見性較差的方面（如：企業(yè)提供的各種服務）則較難模仿。 僅通過價值鏈的某個要素是不能實現差異化的，只有通過價值鏈的多種聯系（整體價值鏈概念）才能實現差異化，并且，這種聯系是建立一個很好的可維持的差異化的基礎。 關注要點 —— 明確顧客的需要及價值取向：細分市場； —— 最適合于組織的路徑是什么； —— 利用完全不同于競爭者的活動組合來滿足顧客的需要； —— 通過這些重要活動及其所帶來的成本優(yōu)勢和經驗，實現提高效率或降低成本的目的。 （四）組織文化的適應性 （ cultural fit） 根據文化適應程度（特定戰(zhàn)略類型被 企業(yè) 組織認可的程度）來評價戰(zhàn)略的好壞。 ? 企業(yè) 生命周期： 萌芽階段 、 增長階段 、 成熟階段 、衰退階段。 ? 決定文化怎樣影響戰(zhàn)略選擇的主要因素，是 企業(yè)組織在其生命周期中所處的階段。 文化、生命周期和戰(zhàn)略選擇的關系 萌芽階段的主要文化特點 ： ?內聚的文化 ?以創(chuàng)建者的信仰為主 對戰(zhàn)略選擇的要求 ： ?試圖不斷地成功 ?喜歡相關的開發(fā) 增長階段的主要文化特點 ： ?文化內聚性減少 ?產生不匹配性和關系緊張 對戰(zhàn)略選擇的要求 ： ?多元化的可能 ?容易被兼并 ?新發(fā)展要求結構化的變革 成熟階段的主要文化特點 ： ?文化習俗性 ? 產生文化慣性 對戰(zhàn)略選擇的要求： ?漸進主義受到歡迎 衰退階段的主要文化特點 ： ?文化變成一種保護 對戰(zhàn)略選擇的要求 ： ?有必要重新修正但很難修正 ?有必要取消部分或全部產品 /市場 （五）實證研究 —— PIMS 分析戰(zhàn)略選擇與企業(yè)經營狀況的關系并提供一些研究證據。 市場戰(zhàn)略對利潤的影響 — PIMS（ Profit Impact of Market Strategy）數據庫 — 由戰(zhàn)略規(guī)劃研究所（ SPI: Strategic Planning Institute提出。該數據庫包括大約 3000家制造和服務企業(yè)的經驗。 評價戰(zhàn)略能力的標準 ? 是否能夠提高公司的收益 /盈利水平？ ? 競爭地位 ? 市場特點 ? 成本和投資結構 競爭地位： ? 絕對市場份額 ? 相對份額 ? 專利優(yōu)勢 ? 顧客覆蓋面 市場特點 ? 增長型市場 ? 市場集中度 ? 創(chuàng)新 ? 顧客轉換能力 ? 后勤復雜性 成本和投資結構 ? 投資組合 ? 投資密度 ? 能力利用情況 ? 生產力 ? 縱向一體化 1．市場占有率的重要性 使用市場份額（ market share）來衡量市場競爭能力（市場競爭地位）。 ? 證據表明：市場份額與利潤率是相關的。 ? 原因：大部分與市場份額所帶來的成本效益（采購競爭力、規(guī)模、經濟等）有關。 2 穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略 （ Stability Strategy） 又稱防御型戰(zhàn)略 (Defense Strategy) 。 質量對改善企業(yè)的利潤狀況非常重要； 依靠增加營銷費用來鞏固市場地位和改善經營狀況，不是令人滿意的方法； 營銷費用高并不能替代質量的作用； 增加資本密集度會破壞投資回報率，對市場地位較弱的公司尤其如此； 組織能否保持其盈利水平取決于長期的真正的市場增長。 3．相關證據的發(fā)展 獲得市場份額的過程 —— 市場滲透 （ market peration） 是有成本和代價的，尤其是在市場份額很低時； 產品開發(fā)要求增加 Ramp。D費用，對不同市場地位者產生不同影響。故許多公司用技術轉讓或收購小公司等方式，來替代自己研發(fā)力量（上個世紀 50 年代以來 ,許多日本公司就是以此獲得成功的）； 過快引入新的產品也會降低公司的獲利能力，對市場追隨者尤其如此。 4．多元化和經營狀況 研究表明： ? 通過相關多元化發(fā)展的公司比那些專業(yè)化