【文章內容簡介】 主要原因有：便于進入外國市場；便于得到外國的資源；便于利用外國的人才和分銷渠道；便于分散經營風險。企業(yè)走國際化道路乃是歷史的必然，戰(zhàn)后西方企業(yè)為降低生產成本或繞過貿易壁壘，紛紛在發(fā)展中國家投資建廠，組織跨國生產。中國企業(yè)在經過20年的積聚后，已經初步具備了海外投資的條件，并且從長遠的發(fā)展來看，海外直接投資是實現企業(yè)擴張戰(zhàn)略可供選擇的有效途徑之一。企業(yè)對外直接投資主要采取三種形式：獨資、合資和合營。企業(yè)根據受資國的具體國情和企業(yè)擴張的目標及掌握優(yōu)勢的大小來決定投資形式。在選擇投資形式時，企業(yè)通?？紤]的問題有：（1）組織形式的選擇，由誰來控制國外的經營活動？是子公司形式還是分支機構形式？前者因具有在國外獨立的法人地位而有權控制企業(yè)在他國的活動，后者則不具備獨立性，一切受命于企業(yè)，對此應進行利弊權衡。（2）如果是合資形式，則必須對所有股權的比重做出考慮，一般受資國都會對合資企業(yè)中外資的比例做出規(guī)定，企業(yè)則要在此限度內做出決策。（3）誰對企業(yè)的對外直接投資的財務政策和經營政策負有最終責任。這就是說，無論采取何種直接投資形式都必須有一個專門的機構負責這方面的決策和實施監(jiān)督與控制工作，而且企業(yè)管理階層特別要注意協調海外業(yè)務與國內業(yè)務的關系?？偨Y起來，企業(yè)實現擴張戰(zhàn)略的主要途徑就有三條： 企業(yè)實現擴張戰(zhàn)略的主要途徑 途 徑要 素范 圍主 要 手 段強化市場產品、產品線、市場產業(yè)內市場滲透、產品開發(fā)、地理擴大多樣化經營經營品種和范圍產業(yè)內外內部發(fā)展，垂直、水平及跨行業(yè)發(fā)展國際化經營市場世界市場出口、許可證貿易、直接投資緊縮型戰(zhàn)略（retrenchment strategies）企業(yè)無論是出于自身的原因，還是由于外部環(huán)境的威脅，都可能使自己的利潤水平、銷售水平等處于不斷下降的過程之中，這時企業(yè)有可能被迫實行緊縮型戰(zhàn)略。內因如企業(yè)在市場上處境艱難，市場份額在縮??；資金周圍不靈，原材料供應困難；企業(yè)原來執(zhí)行的其他戰(zhàn)略沒有完成預定目標，造成經營上的困難；過去的戰(zhàn)略被證明是錯誤的，而新的更具進攻含義的擴張型戰(zhàn)略又缺乏必要的資源和財政的支持等。外因如普遍性的經濟不景氣，出口產品遇到所在國的抵制，國內需求不足，銀根緊縮，而企業(yè)內部條件又不足以克服外部的威脅因素，或者本行業(yè)所處環(huán)境已沒有多少機會，而其他行業(yè)卻具有巨大的潛在市場，企業(yè)能在那些行業(yè)中發(fā)揮自己的力量等，這些因素都會導致企業(yè)采取緊縮型戰(zhàn)略。有幾種可供選擇的戰(zhàn)略：（1）轉向（turnaround）戰(zhàn)略。其實就是真正意義上的收縮或壓縮（contraction or cutback）。實行轉向戰(zhàn)略經常采取的措施主要有：A、 更換管理者，包括從高層到基層的管理者；B、 裁減人員或減少工時。企業(yè)可以通過減員來實施緊縮型戰(zhàn)略，這是西方企業(yè)面臨經濟不景氣或企業(yè)自身市場前景不好時經常采用的方法。如1990年Bethehem鋼鐵公司就已經開始進行大量的裁員，從1981年的83000名雇員削減到1993年的20000名雇員；C、 削減資本支出、研究開發(fā)費用、廣告和促銷費用以及一般經常性支出，并加強成本控制；D、壓低產品產量，甚至將一些車間或生產線停下來。如花花公子企業(yè)公司在1982年Christie Hefner成為企業(yè)總裁時，公司已損失了5200億美元，他所采取的緊縮戰(zhàn)略包括在1986年關閉了著名的俱樂部，取消了其電視頻道，合并了許多部門，減少人員以降低成本并加強經營管理。1990年后，該公司盡管境況沒有發(fā)生完全改變，但已經有了明顯的起色。E、一些閑置未用的資產；F、加緊催收應收貨款；G、強調集權，將原已分散的一些決策權收回來。（2）放棄（divestment or divestiture）戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略也稱剝離戰(zhàn)略，較轉向戰(zhàn)略更進一步，就是企業(yè)買掉其下屬的某個戰(zhàn)略經營單位（子公司或事業(yè)部）、某個生產部門或某條生產線，以求獲得資金來解救自身的財務困難。當然，采用這一戰(zhàn)略會遇到許多障礙，如技術或經濟結構上的障礙。例如買掉某個下屬單位，就會影響企業(yè)技術上的成套性和經濟結構的合理性，對生產經營不利。總體戰(zhàn)略上的障礙。企業(yè)內部各單位之間的緊密關系和戰(zhàn)略依存關系，可能不允許放棄某個經營單位；管理上的障礙，放棄會使管理者受到挫折，并威脅到其前程。有時，放棄還同社會目標（如環(huán)境保護）相沖突。但是，剝離戰(zhàn)略有時也是非常有用的戰(zhàn)略，其原因在于現在越來越多的企業(yè)致力于集中加強自己的核心優(yōu)勢，降低多元化經營的程度。1994年，美國公司完成的剝離總值達226億美元。1995年上半年實現了相當于市場價值167億美元資產的剝離，另有價值180億美元的剝離有待實現，1994年，%，%。（3）依附（captive pany）戰(zhàn)略。 尋找一個“救星”，通常是它是最大用戶，爭取成為用戶的依者，借此生存下去，這便是依附戰(zhàn)略。在80年代的美國，汽車零部件生產廠商（一般都是小型企業(yè)）經受不住經濟衰退的折磨，就紛紛采取這種戰(zhàn)略，投靠到大汽車公司和電子裝置公司的門下。這些依附者本身還是獨立存在的，但已同其“救星”簽約，規(guī)定將其產品的絕大部分（例如75%以上）供應給“救星”，在生產技術上接受“救星”的指導和嚴格監(jiān)督，從而成為其“衛(wèi)星”企業(yè)。在我國，資產重組過程中的鼓勵優(yōu)勢企業(yè)兼并劣勢企業(yè)，有些劣勢企業(yè)被兼并后仍然存在，只不過成為優(yōu)勢企業(yè)的下屬戰(zhàn)略單位或該集團的一個成員，就這些被兼并而又繼續(xù)存在的劣勢企業(yè)來說，可視為在執(zhí)行依附戰(zhàn)略，不過，其依附程度較之上述的“衛(wèi)星”企業(yè)還要更深些。而且，由于許多屬于政府的拯救國有企業(yè)的行為，所以對于兼并企業(yè)來說，實際上是在背包袱。（4）破產或清算（bankruptcy or liquidation）戰(zhàn)略。如果未來前景不妙,那么最好的戰(zhàn)略可能就是趁人們還未形成某產業(yè)衰退不可避免的共識之前,在衰退的早期,企業(yè)按照《破產法》的規(guī)定，通過拍賣資產、停止全部經營業(yè)務來撤出該行業(yè)。這通常只有在其他戰(zhàn)略全部失靈的情況下才被迫采取的戰(zhàn)略。否則,一旦一個行業(yè)的衰退已經明顯,尋找買家就非常困難了.至于混合型戰(zhàn)略，其存在的原因和條件綜合上述三種戰(zhàn)略的情況。（三） 企業(yè)整體戰(zhàn)略的提出企業(yè)如何依據自身的內部條件與外部環(huán)境，制定適應自身的總體戰(zhàn)略呢？可以從以下四個方面回答這一問題。根據企業(yè)的戰(zhàn)略任務和戰(zhàn)略目標提出企業(yè)整體戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略思考起源于企業(yè)的功能定義。當企業(yè)任務改變的時候，企業(yè)的戰(zhàn)略必然會發(fā)生變化。如一個綜合商社性質的企業(yè)轉變以房地產實業(yè)開發(fā)為主的企業(yè)，其產品和服務內容將發(fā)生重大的轉變。如果該企業(yè)以前執(zhí)行的是商業(yè)擴張型戰(zhàn)略，而此時就要執(zhí)行混合型戰(zhàn)略，即一方面對商業(yè)要實行緊縮戰(zhàn)略，另一方面對房地產業(yè)和其他實業(yè)實行擴張型戰(zhàn)略，商業(yè)將不再是作為保證企業(yè)生存和發(fā)展的主要產業(yè)，在產業(yè)替代的序列進程中，該公司將使商業(yè)利潤的比重逐漸減少，而房地產業(yè)的利潤比重將不斷提高。一般地說，戰(zhàn)略將圍繞企業(yè)的任務而發(fā)展。另外，戰(zhàn)略目標提供了評價戰(zhàn)略的價值標準。因為戰(zhàn)略是實現戰(zhàn)略目標的手段，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標是尋求較高的利潤率，顯然，投資利潤率較高的戰(zhàn)略一定比投資利潤率低的戰(zhàn)略更受歡迎；如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標是市場占有率，一項增加銷售額的戰(zhàn)略一定比提高銷售利潤率的戰(zhàn)略更占上風；如果企業(yè)追求多種目標，那么企業(yè)就有可能提出與之相應的多種戰(zhàn)略。反饋目標比較環(huán)境機會研 究業(yè)內企部條件的創(chuàng)造力戰(zhàn)略任務戰(zhàn)略目標與任務相關的環(huán)境分析與任務相關的內部分析可預料到的 目 標 戰(zhàn)略問題產生圖利用對戰(zhàn)略問題的分析提出企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略問題是指企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境、企業(yè)的內部條件與企業(yè)的戰(zhàn)略任務和戰(zhàn)略目標不相適應時所產生的問題，如圖 所示： 企業(yè)通過初步的環(huán)境分析和內部研究，制定企業(yè)的戰(zhàn)略任務，并依據戰(zhàn)略任務，提出理想的戰(zhàn)略目標，然后再根據企業(yè)的任務，對環(huán)境和企業(yè)的內部條件進行定性分析，得出在這種條件下企業(yè)實際可能達到的目標，將這個目標與理想的目標進行比較，若存在差距，則提出改變企業(yè)內部條件和影響外部環(huán)境變化的戰(zhàn)略。實際上，“差距”就是戰(zhàn)略問題，存在戰(zhàn)略問題，就要通過制定戰(zhàn)略來加以解決。針對當前戰(zhàn)略實施的結果與理想結果的差距提出新的戰(zhàn)略。若企業(yè)以市場占有率30%為戰(zhàn)略目標，可是在戰(zhàn)略實施了一段過程后，發(fā)現依照目前的市場戰(zhàn)略（價格戰(zhàn)略、市場細分戰(zhàn)略、市場滲透或擠壓戰(zhàn)略等），企業(yè)的市場占有率只能達到20%，這就形成了戰(zhàn)略的“績效差距”（如下圖a）。為了實現30%的市場占有率目標，企業(yè)必須調整戰(zhàn)略，舊的戰(zhàn)略必須放棄，應提出新的戰(zhàn)略，通過新戰(zhàn)略來消除績效差距(如下圖b)。新戰(zhàn)略的效果減去目前戰(zhàn)略的效果即是績效差距。向商業(yè)銀行借款增加投資盡可能避人耳目地做事一旦國有大企業(yè)搞活了，本部門障礙被消除略 的 戰(zhàn) 新 目前的戰(zhàn)略目目前的戰(zhàn)略績效差距可預料到的結果理想的結果前的戰(zhàn)略目績效差距可預料到的結果理想的結果前的戰(zhàn)略(a)(b)敵進我退敵退我進增加收入彈性大的商品的生產(c)利用全部機會如果人均收入高速增長增加研究與開發(fā)費用開發(fā)新市場 企業(yè)戰(zhàn)略的提出利用假設提出企業(yè)戰(zhàn)略。根據事物的因果聯系，以推論的形式提出企業(yè)戰(zhàn)略，只要前提發(fā)生，就一定會產生邏輯結果，企業(yè)可根據這種結果的狀態(tài)來提出與之相應的戰(zhàn)略。如小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略（如上圖(c)），箭線的左面是戰(zhàn)略管理者對外部環(huán)境提出的戰(zhàn)略假設，箭線的右面是戰(zhàn)略管理者依據假設提出的戰(zhàn)略推論。如果假設前提不存在，則戰(zhàn)略推論也不存在；如果假設是正確的，則戰(zhàn)略推論就成為備選的戰(zhàn)略方案之一。（四）戰(zhàn)略權變理論管理學家們很長時間以來一直都強調戰(zhàn)略是由環(huán)境決定的，戰(zhàn)略的內容將依賴于企業(yè)各自所賴以生存的特殊因素，因此難以從豐富的戰(zhàn)略實踐中概括出帶有一般性特點的戰(zhàn)略理論原則和命題。但是，隨著單個企業(yè)戰(zhàn)略研究的充分展開，管理學家們開始將諸多關于企業(yè)戰(zhàn)略的偶然性概括為戰(zhàn)略權變理論。個別的偶然性的戰(zhàn)略理論都有一個共同的特點，即根據企業(yè)所處的內部和外部的戰(zhàn)略條件，隨機應變地制定企業(yè)戰(zhàn)略。對于本企業(yè)來說，其他企業(yè)的戰(zhàn)略理論和方法只能作為參考，而不能機械照搬。然而，戰(zhàn)略權變理論并不因為上述帶有悲觀色彩的結