【正文】 而且，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)曲線理論，采用發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)所導(dǎo)致的組織規(guī)模和經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)會(huì)帶來(lái)有效性的相應(yīng)提高。單位產(chǎn)品成本 經(jīng)驗(yàn)/ 曲線工時(shí) 累積產(chǎn)量 經(jīng)驗(yàn)曲線國(guó)外有學(xué)者將企業(yè)超過(guò)95%的收入來(lái)自于某一項(xiàng)或某主導(dǎo)業(yè)務(wù),以及一家公司的收入中70%95%來(lái)自于某一業(yè)務(wù),也劃歸為單一事業(yè)型或主導(dǎo)事業(yè)型的低層次的多元化。采用這種戰(zhàn)略，一般是跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略，則必然是通過(guò)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（它的某些產(chǎn)品必然與企業(yè)的產(chǎn)品在直接競(jìng)爭(zhēng)），而不是通過(guò)內(nèi)部的發(fā)展。（6）合并（merger）戰(zhàn)略。企業(yè)根據(jù)受資國(guó)的具體國(guó)情和企業(yè)擴(kuò)張的目標(biāo)及掌握優(yōu)勢(shì)的大小來(lái)決定投資形式。（2）放棄（divestment or divestiture）戰(zhàn)略。（4）破產(chǎn)或清算（bankruptcy or liquidation）戰(zhàn)略。針對(duì)當(dāng)前戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果與理想結(jié)果的差距提出新的戰(zhàn)略。（3） 進(jìn)攻型戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的企業(yè)將比反應(yīng)型、防守型戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的企業(yè)更有效率。在市場(chǎng)份額小于12%的那些業(yè)務(wù)中，低質(zhì)量業(yè)務(wù)占47%，高質(zhì)量業(yè)務(wù)僅占23%，而在市場(chǎng)份額大于26%的業(yè)務(wù)中，低質(zhì)量的僅占20%，高質(zhì)量的占50%，足可見(jiàn)質(zhì)量對(duì)市場(chǎng)份額的影響，說(shuō)明企業(yè)要提高市場(chǎng)份額，質(zhì)量也是戰(zhàn)略思考中的一個(gè)因素，見(jiàn)下表： 產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)市場(chǎng)份額的影響 市場(chǎng)份額（%）不同質(zhì)量業(yè)務(wù)（%）12以下122626以上 低質(zhì)量 中等質(zhì)量 高質(zhì)量473023333631203050 市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)投資回收率的影響。C、 經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，暴露出我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施薄弱和原材料、能源缺乏的特點(diǎn)，改變這種狀況缺乏大量資金。（3） 環(huán)境和內(nèi)部條件研究。因此，追求利潤(rùn)是本公司經(jīng)營(yíng)的主要目的。如企業(yè)依據(jù)擴(kuò)張型的戰(zhàn)略制定了提高產(chǎn)品市場(chǎng)銷售額的方案，此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)預(yù)測(cè)到該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求將會(huì)提高，但是擴(kuò)大的市場(chǎng)容量有多大部分分配給本企業(yè)，這不僅取決于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，還取決于其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和一些尚不了解的因素?，F(xiàn)有一個(gè)企業(yè)正在考慮是否生產(chǎn)某種服裝，如果生產(chǎn)應(yīng)采取什么方式？是大批量生產(chǎn)，還是小批量生產(chǎn)？顯然，這將取決于服裝的市場(chǎng)需求。(二)不確定條件下的企業(yè)戰(zhàn)略決策前面講述的風(fēng)險(xiǎn)型決策問(wèn)題必需具備五個(gè)條件，若去掉最后一個(gè)條件(概率不可估算)，該決策問(wèn)題就轉(zhuǎn)化為不確定條件下的決策問(wèn)題。按照這種分析方法，先找出各個(gè)方案的最大后悔值，然后，選擇最大后悔值為最小的方案作為最優(yōu)方案。結(jié)點(diǎn)2=100000+6000+(50000)=50000（元）結(jié)點(diǎn)3=50000+3000+(10000)=28000（元）決策樹具有一目了然的特點(diǎn)，有利于解決多方案的風(fēng)險(xiǎn)決策。存在著不以決策人主觀意志為轉(zhuǎn)移的兩種以上的客觀狀態(tài)，在上例中，市場(chǎng)需求表現(xiàn)為高、中、低三種狀況。D、 權(quán)力資源戰(zhàn)略：制定同政府打交道的基本準(zhǔn)則；建立多條聯(lián)系渠道。、180。B、信息業(yè)、軟件開(kāi)發(fā)和技術(shù)管理咨詢業(yè)。以下為分析摘要，具體過(guò)程略去，應(yīng)力求從系統(tǒng)的角度把握。PIMS模型是美國(guó)營(yíng)銷學(xué)會(huì)承擔(dān)的一項(xiàng)科研計(jì)劃，其研究目的是為企業(yè)的最高管理者、部門的管理者和計(jì)劃人員提供有關(guān)在不同的競(jìng)爭(zhēng)條件下各項(xiàng)所能預(yù)期的利潤(rùn)，該模型分析了美國(guó)57家公司在19701972年間的數(shù)據(jù)，見(jiàn)下表： PIMS 業(yè)務(wù)樣本 公司數(shù)量 57個(gè) 業(yè)務(wù)數(shù)量 620項(xiàng) 公司類型 百分比（%） 消費(fèi)品制造 資本品制造 原材料生產(chǎn) 構(gòu)件生產(chǎn) 生活必需品生產(chǎn) 服務(wù)和銷售 合計(jì) 市場(chǎng)份額與獲利能力的聯(lián)系。然而，戰(zhàn)略權(quán)變理論并不因?yàn)樯鲜鰩в斜^色彩的結(jié)論而就此為止，戰(zhàn)略權(quán)變理論家通過(guò)對(duì)大量企業(yè)制定戰(zhàn)略的比較研究，力求概括出決定企業(yè)戰(zhàn)略提出和選擇的關(guān)鍵的環(huán)境變量和企業(yè)內(nèi)部條件變量，如研究市場(chǎng)占有率對(duì)企業(yè)獲利能力的影響；分析處于某種限定條件下（產(chǎn)品處于成熟期或淘汰期）的市場(chǎng)占有率對(duì)獲利可能性的影響；分析影響獲利可能性的主要戰(zhàn)略因素等等。因?yàn)閼?zhàn)略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是尋求較高的利潤(rùn)率，顯然，投資利潤(rùn)率較高的戰(zhàn)略一定比投資利潤(rùn)率低的戰(zhàn)略更受歡迎；如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是市場(chǎng)占有率，一項(xiàng)增加銷售額的戰(zhàn)略一定比提高銷售利潤(rùn)率的戰(zhàn)略更占上風(fēng)；如果企業(yè)追求多種目標(biāo)，那么企業(yè)就有可能提出與之相應(yīng)的多種戰(zhàn)略。在80年代的美國(guó)，汽車零部件生產(chǎn)廠商（一般都是小型企業(yè)）經(jīng)受不住經(jīng)濟(jì)衰退的折磨，就紛紛采取這種戰(zhàn)略，投靠到大汽車公司和電子裝置公司的門下。如1990年Bethehem鋼鐵公司就已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行大量的裁員，從1981年的83000名雇員削減到1993年的20000名雇員；C、 削減資本支出、研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用、廣告和促銷費(fèi)用以及一般經(jīng)常性支出，并加強(qiáng)成本控制；D、壓低產(chǎn)品產(chǎn)量，甚至將一些車間或生產(chǎn)線停下來(lái)。合資經(jīng)營(yíng)的主要原因有：便于進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)；便于得到外國(guó)的資源；便于利用外國(guó)的人才和分銷渠道；便于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。受壓縮成本的驅(qū)動(dòng)，企業(yè)對(duì)價(jià)值鏈的每一項(xiàng)活動(dòng)都進(jìn)行了詳細(xì)的考察，如果哪項(xiàng)活動(dòng)外部供應(yīng)商的效率更高，那么就將其外包?；蚍Q為水平一體化戰(zhàn)略，指企業(yè)通過(guò)收購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略。化工、石油化工等資金（技術(shù)）密集型產(chǎn)業(yè)中，實(shí)行同心多元化戰(zhàn)略的也有很多。單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理和經(jīng)驗(yàn)曲線原理。這樣，采取擴(kuò)張型戰(zhàn)略就存在兩種可能的結(jié)果?？傊?，這是一種穩(wěn)中求進(jìn)的戰(zhàn)略思考。也譯為收獲(收割)戰(zhàn)略，又稱利潤(rùn)（profit）戰(zhàn)略。而企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略還可以具體劃分為市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)定位戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略等；企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略也可劃分為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略、產(chǎn)品生產(chǎn)周期戰(zhàn)略等。（general strategy）又稱公司戰(zhàn)略或主戰(zhàn)略（corporate,master,or grand strategy）,是指實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的總方向所作的長(zhǎng)期的、總體性的謀劃。（一） 企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)具有多層次性，一系列的戰(zhàn)略則構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)體系。它是指企業(yè)暫時(shí)維持現(xiàn)狀，不再追加投資以求發(fā)展，而將企業(yè)的利潤(rùn)或現(xiàn)金流量?jī)?chǔ)存起來(lái)，等待機(jī)會(huì)再投入。抽資戰(zhàn)略的動(dòng)作過(guò)程如下圖所示： （+） 清算現(xiàn)金 市場(chǎng)份額流 開(kāi)始清算戰(zhàn)略 （） 清算戰(zhàn)略對(duì)現(xiàn)金流的影響一般來(lái)說(shuō)，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)都集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或提供單一勞務(wù)。如果外部機(jī)會(huì)與內(nèi)部條件吻合，則發(fā)展戰(zhàn)略和會(huì)改善組織是經(jīng)營(yíng)效果。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)固定成本投入為一定量時(shí)，經(jīng)濟(jì)規(guī)模越大，可變成本隨之成比例增加，而分?jǐn)偟矫恳粏挝划a(chǎn)品上的固定成本卻會(huì)成比例地下降，導(dǎo)致單位成本下降。此外，國(guó)外著名企業(yè)如通用、福特、豐田汽車，松下、索尼、東芝、日立等家電，杜邦化學(xué)品、強(qiáng)生、輝瑞等醫(yī)藥公司等都是實(shí)行這種戰(zhàn)略。20世紀(jì)90年代跨國(guó)公司最熱衷于這一發(fā)展之道。因此，與一體化戰(zhàn)略相反的分解戰(zhàn)略（disintegration），奉行的就是在全球范圍內(nèi)得到產(chǎn)品或零部件的供應(yīng)。企業(yè)走國(guó)際化道路乃是歷史的必然，戰(zhàn)后西方企業(yè)為降低生產(chǎn)成本或繞過(guò)貿(mào)易壁壘，紛紛在發(fā)展中國(guó)家投資建廠，組織跨國(guó)生產(chǎn)。如花花公子企業(yè)公司在1982年Christie Hefner成為企業(yè)總裁時(shí)，公司已損失了5200億美元，他所采取的緊縮戰(zhàn)略包括在1986年關(guān)閉了著名的俱樂(lè)部，取消了其電視頻道，合并了許多部門，減少人員以降低成本并加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理。這些依附者本身還是獨(dú)立存在的，但已同其“救星”簽約，規(guī)定將其產(chǎn)品的絕大部分（例如75%以上）供應(yīng)給“救星”，在生產(chǎn)技術(shù)上接受“救星”的指導(dǎo)和嚴(yán)格監(jiān)督，從而成為其“衛(wèi)星”企業(yè)。反饋目標(biāo)比較環(huán)境機(jī)會(huì)研 究業(yè)內(nèi)企部條件的創(chuàng)造力戰(zhàn)略任務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)相關(guān)的環(huán)境分析與任務(wù)相關(guān)的內(nèi)部分析可預(yù)料到的 目 標(biāo) 戰(zhàn)略問(wèn)題產(chǎn)生圖利用對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題的分析提出企業(yè)戰(zhàn)略。通過(guò)大量的比較研究，戰(zhàn)略權(quán)變理論家提出了一系列有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)性假說(shuō)，以作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的規(guī)范。 市場(chǎng)份額與投資回收率的關(guān)系 市場(chǎng)份額（%）7以下7141422223636以上投資回收率（%）這里的投資回收率是指凈營(yíng)業(yè)收入與平均投資額的比率。（1） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境。D、 家用電器制造、汽車制造業(yè)。180。二、 決策技術(shù)（一）風(fēng)險(xiǎn)條件下的企業(yè)戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)條件下的戰(zhàn)略決策是選擇那些帶有一定風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略方案。不同行動(dòng)方案在不同的狀態(tài)下的損益值可以計(jì)算出來(lái)。上例中的兩個(gè)方案，都是生產(chǎn)同一種產(chǎn)品——服裝，區(qū)別點(diǎn)是采取不同的生產(chǎn)方式。以上表為例，三個(gè)方案的最大收益值分別為70萬(wàn)元、50萬(wàn)元和30萬(wàn)元，將對(duì)應(yīng)于各種自然狀態(tài)的各項(xiàng)收益值從相