【正文】 戰(zhàn)略，其基本目標(biāo)是充分利用外部機(jī)會(huì)和發(fā)掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，將加速擴(kuò)張的時(shí)間維持得越長越好；過渡戰(zhàn)略，其基本目標(biāo)是在企業(yè)達(dá)到擴(kuò)張頂峰之時(shí)為企業(yè)提供一個(gè)鞏固、消化、調(diào)整和重組的機(jī)會(huì)，同時(shí)為下一個(gè)周期性的擴(kuò)張作好準(zhǔn)備。實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略的途徑可以說有許多，下面是幾種可供選擇的擴(kuò)張型戰(zhàn)略：（1）單一經(jīng)營（single business）戰(zhàn)略單一經(jīng)營戰(zhàn)略就是集中生產(chǎn)單一的或少數(shù)幾種產(chǎn)品或服務(wù)，面向單一的市場(chǎng)，或采用單一的專業(yè)技術(shù)，不開發(fā)或少開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)。采用這種戰(zhàn)略一般有幾種情況，一種是產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)所決定的，如采掘工業(yè)（礦山，油田，氣田等）、公用事業(yè)（電站，煤氣公司，公交，自來水等）交通運(yùn)輸業(yè)、金融保險(xiǎn)業(yè)、信托投資業(yè)等。例如，過去長虹電器公司就曾經(jīng)實(shí)行過“獨(dú)生子戰(zhàn)略”，這也屬于單一經(jīng)營戰(zhàn)略。單一經(jīng)營戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理和經(jīng)驗(yàn)曲線原理。經(jīng)驗(yàn)曲線，也稱為學(xué)習(xí)曲線，反映的是操作者反復(fù)從事某一工序的操作，隨著工作熟練性的提高，其工序的時(shí)間在一定限度內(nèi)會(huì)逐漸縮短，因此，當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的某一產(chǎn)品規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，其單件的生產(chǎn)時(shí)間將會(huì)呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)。單位產(chǎn)品成本 經(jīng)驗(yàn)/ 曲線工時(shí) 累積產(chǎn)量 經(jīng)驗(yàn)曲線國外有學(xué)者將企業(yè)超過95%的收入來自于某一項(xiàng)或某主導(dǎo)業(yè)務(wù),以及一家公司的收入中70%95%來自于某一業(yè)務(wù),也劃歸為單一事業(yè)型或主導(dǎo)事業(yè)型的低層次的多元化。（2）同心多元化（concentric diversification）戰(zhàn)略多元化公司的各項(xiàng)事業(yè)的關(guān)聯(lián)程度不同，造成了各個(gè)多元化公司的具體類型也不同。當(dāng)一家公司超過30%的收入不是來自其主導(dǎo)事業(yè)，且它的事業(yè)相互之間有著某種聯(lián)系時(shí)，該公司的多元化戰(zhàn)略就是相關(guān)型的。其突出特點(diǎn)是，新增產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)在大類別上、生產(chǎn)技術(shù)上或營銷方式上是相似的、相關(guān)聯(lián)的，可以繼續(xù)利用本企業(yè)的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、設(shè)備或生產(chǎn)線、銷售渠道或顧客基礎(chǔ)。同心多元化既可以分散單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，有可以充分發(fā)揮企業(yè)原有的專長，收到協(xié)同效果，且擴(kuò)張起來比較容易。青島海爾集團(tuán)過去是專業(yè)生產(chǎn)電冰箱、冰柜、空調(diào)器等的廠商，現(xiàn)在已擴(kuò)展到生產(chǎn)電視設(shè)備。化工、石油化工等資金（技術(shù)）密集型產(chǎn)業(yè)中，實(shí)行同心多元化戰(zhàn)略的也有很多。（3）復(fù)合多樣化（conglomerate diversification）戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略，一般是跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。國外的例子，美國的非力浦跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營最突出的優(yōu)點(diǎn)就是可以充分利用不同產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，通過向不同的市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)來分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，利用協(xié)同來提高企業(yè)的總體盈利能力和靈活性。根據(jù)一項(xiàng)對(duì)美國《財(cái)富》雜志100家企業(yè)中的145家多樣化制造企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)銷售總額的50%以上來自它們各自的主業(yè)。縱向一體化，也稱為垂直一體化，是企業(yè)在兩個(gè)方向上去擴(kuò)展其經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略。無論前向還是后向，企業(yè)一般都要實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營?；蚍Q為水平一體化戰(zhàn)略，指企業(yè)通過收購?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去擴(kuò)張經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略。通過實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的品種一般會(huì)增加，而且新的產(chǎn)品或服務(wù)與原有的相似、相關(guān)，所以同實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略的結(jié)果很相近。實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略，則必然是通過收購競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（它的某些產(chǎn)品必然與企業(yè)的產(chǎn)品在直接競(jìng)爭(zhēng)），而不是通過內(nèi)部的發(fā)展。橫向一體化戰(zhàn)略在很多產(chǎn)業(yè)中已成為最手管理者重視的戰(zhàn)略，其中也包括銀行業(yè)。分析家預(yù)測(cè)銀行業(yè)的橫向一體化趨勢(shì)會(huì)繼續(xù)下去，直到25家最大的銀行的市場(chǎng)份額提高到80%為止，這一過程可能需要10年才能完成。由于長期性的“關(guān)系型合同”既有市場(chǎng)交易的靈活性，又可以避免現(xiàn)貨合同所導(dǎo)致的許多交易費(fèi)用，所以在西歐和北美的許多產(chǎn)業(yè)中，都出現(xiàn)了一股強(qiáng)勁的遠(yuǎn)離縱向一體化的勢(shì)頭，特別是美國的一些產(chǎn)業(yè)部門正在減少采用在歷史上曾實(shí)行的一體化戰(zhàn)略，這在和大程度上是受到日本企業(yè)的啟發(fā)，因?yàn)樵S多日本企業(yè)都與自己的供應(yīng)商建立起非常密切的合作關(guān)系。一是企業(yè)重新定義與供應(yīng)商的關(guān)系。在汽車制造業(yè)和電子產(chǎn)品行業(yè)，大公司紛紛減少供應(yīng)商數(shù)量，并推出供應(yīng)商認(rèn)證項(xiàng)目，由供應(yīng)商自己證明能夠達(dá)到生產(chǎn)商提出的標(biāo)準(zhǔn)，這樣，雙方的關(guān)系就越來越少地依賴于法律形式的合同，而更加注重信任和長期盒子的互利互惠關(guān)系了。受壓縮成本的驅(qū)動(dòng)，企業(yè)對(duì)價(jià)值鏈的每一項(xiàng)活動(dòng)都進(jìn)行了詳細(xì)的考察，如果哪項(xiàng)活動(dòng)外部供應(yīng)商的效率更高，那么就將其外包。外購（out sourcing）這種方法正在被廣泛地采用。（6）合并（merger）戰(zhàn)略。有幾種形式：A、 真正意義上的合并，又稱統(tǒng)一（consolidation）。B、 收購或兼并（acquisition）。C、 控股（holding）。（7）合資經(jīng)營（joint venture）。其特點(diǎn)是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)共同出資組建一個(gè)新企業(yè)，該企業(yè)為出資者企業(yè)聯(lián)合所有。合資經(jīng)營的主要原因有：便于進(jìn)入外國市場(chǎng)；便于得到外國的資源；便于利用外國的人才和分銷渠道；便于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。中國企業(yè)在經(jīng)過20年的積聚后，已經(jīng)初步具備了海外投資的條件，并且從長遠(yuǎn)的發(fā)展來看，海外直接投資是實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略可供選擇的有效途徑之一。企業(yè)根據(jù)受資國的具體國情和企業(yè)擴(kuò)張的目標(biāo)及掌握優(yōu)勢(shì)的大小來決定投資形式。（2）如果是合資形式，則必須對(duì)所有股權(quán)的比重做出考慮，一般受資國都會(huì)對(duì)合資企業(yè)中外資的比例做出規(guī)定，企業(yè)則要在此限度內(nèi)做出決策。這就是說，無論采取何種直接投資形式都必須有一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)這方面的決策和實(shí)施監(jiān)督與控制工作，而且企業(yè)管理階層特別要注意協(xié)調(diào)海外業(yè)務(wù)與國內(nèi)業(yè)務(wù)的關(guān)系。內(nèi)因如企業(yè)在市場(chǎng)上處境艱難，市場(chǎng)份額在縮?。毁Y金周圍不靈，原材料供應(yīng)困難；企業(yè)原來執(zhí)行的其他戰(zhàn)略沒有完成預(yù)定目標(biāo)，造成經(jīng)營上的困難；過去的戰(zhàn)略被證明是錯(cuò)誤的，而新的更具進(jìn)攻含義的擴(kuò)張型戰(zhàn)略又缺乏必要的資源和財(cái)政的支持等。有幾種可供選擇的戰(zhàn)略：（1）轉(zhuǎn)向（turnaround）戰(zhàn)略。實(shí)行轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略經(jīng)常采取的措施主要有：A、 更換管理者，包括從高層到基層的管理者；B、 裁減人員或減少工時(shí)。如1990年Bethehem鋼鐵公司就已經(jīng)開始進(jìn)行大量的裁員，從1981年的83000名雇員削減到1993年的20000名雇員；C、 削減資本支出、研究開發(fā)費(fèi)用、廣告和促銷費(fèi)用以及一般經(jīng)常性支出，并加強(qiáng)成本控制；D、壓低產(chǎn)品產(chǎn)量，甚至將一些車間或生產(chǎn)線停下來。1990年后，該公司盡管境況沒有發(fā)生完全改變，但已經(jīng)有了明顯的起色。（2）放棄（divestment or divestiture）戰(zhàn)略。當(dāng)然，采用這一戰(zhàn)略會(huì)遇到許多障礙，如技術(shù)或經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上的障礙?？傮w戰(zhàn)略上的障礙。有時(shí)，放棄還同社會(huì)目標(biāo)（如環(huán)境保護(hù)）相沖突。1994年，美國公司完成的剝離總值達(dá)226億美元。（3）依附（captive pany）戰(zhàn)略。在80年代的美國，汽車零部件生產(chǎn)廠商（一般都是小型企業(yè)）經(jīng)受不住經(jīng)濟(jì)衰退的折磨，就紛紛采取這種戰(zhàn)略，投靠到大汽車公司和電子裝置公司的門下。在我國，資產(chǎn)重組過程中的鼓勵(lì)優(yōu)勢(shì)企業(yè)兼并劣勢(shì)企業(yè)，有些劣勢(shì)企業(yè)被兼并后仍然存在，只不過成為優(yōu)勢(shì)企業(yè)的下屬戰(zhàn)略單位或該集團(tuán)的一個(gè)成員，就這些被兼并而又繼續(xù)存在的劣勢(shì)企業(yè)來說，可視為在執(zhí)行依附戰(zhàn)略，不過，其依附程度較之上述的“衛(wèi)星”企業(yè)還要更深些。（4）破產(chǎn)或清算（bankruptcy or liquidation）戰(zhàn)略。這通常只有在其他戰(zhàn)略全部失靈的情況下才被迫采取的戰(zhàn)略。（三） 企業(yè)整體戰(zhàn)略的提出企業(yè)如何依據(jù)自身的內(nèi)部條件與外部環(huán)境，制定適應(yīng)自身的總體戰(zhàn)略呢？可以從以下四個(gè)方面回答這一問題。企業(yè)的戰(zhàn)略思考起源于企業(yè)的功能定義。如一個(gè)綜合商社性質(zhì)的企業(yè)轉(zhuǎn)變以房地產(chǎn)實(shí)業(yè)開發(fā)為主的企業(yè)，其產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容將發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變。一般地說，戰(zhàn)略將圍繞企業(yè)的任務(wù)而發(fā)展。因?yàn)閼?zhàn)略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是尋求較高的利潤率，顯然，投資利潤率較高的戰(zhàn)略一定比投資利潤率低的戰(zhàn)略更受歡迎；如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是市場(chǎng)占有率，一項(xiàng)增加銷售額的戰(zhàn)略一定比提高銷售利潤率的戰(zhàn)略更占上風(fēng)；如果企業(yè)追求多種目標(biāo)，那么企業(yè)就有可能提出與之相應(yīng)的多種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略問題是指企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境、企業(yè)的內(nèi)部條件與企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)不相適應(yīng)時(shí)所產(chǎn)生的問題，如圖 所示： 企業(yè)通過初步的環(huán)境分析和內(nèi)部研究，制定企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，并依據(jù)戰(zhàn)略任務(wù)，提出理想的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再根據(jù)企業(yè)的任務(wù)，對(duì)環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部條件進(jìn)行定性分析，得出在這種條件下企業(yè)實(shí)際可能達(dá)到的目標(biāo)，將這個(gè)目標(biāo)與理想的目標(biāo)進(jìn)行比較，若存在差距，則提出改變企業(yè)內(nèi)部條件和影響外部環(huán)境變化的戰(zhàn)略。針對(duì)當(dāng)前戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果與理想結(jié)果的差距提出新的戰(zhàn)略。為了實(shí)現(xiàn)30%的市場(chǎng)占有率目標(biāo)，企業(yè)必須調(diào)整戰(zhàn)略，舊的戰(zhàn)略必須放棄，應(yīng)提出新的戰(zhàn)略，通過新戰(zhàn)略來消除績效差距(如下圖b)。向商業(yè)銀行借款增加投資盡可能避人耳目地做事一旦國有大企業(yè)搞活了，本部門障礙被消除略 的 戰(zhàn) 新 目前的戰(zhàn)略目目前的戰(zhàn)略績效差距可預(yù)料到的結(jié)果理想的結(jié)果前的戰(zhàn)略目績效差距可預(yù)料到的結(jié)果理想的結(jié)果前的戰(zhàn)略(a)(b)敵進(jìn)我退敵退我進(jìn)增加收入彈性大的商品的生產(chǎn)(c)利用全部機(jī)會(huì)如果人均收入高速增長增加研究與開發(fā)費(fèi)用開發(fā)新市場(chǎng) 企業(yè)戰(zhàn)略的提出利用假設(shè)提出企業(yè)戰(zhàn)略。如小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（如上圖(c)），箭線的左面是戰(zhàn)略管理者對(duì)外部環(huán)境提出的戰(zhàn)略假設(shè)，箭線的右面是戰(zhàn)略管理者依據(jù)假設(shè)提出的戰(zhàn)略推論。（四）戰(zhàn)略權(quán)變理論管理學(xué)家們很長時(shí)間以來一直都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是由環(huán)境決定的，戰(zhàn)略的內(nèi)容將依賴于企業(yè)各自所賴以生存的特殊因素，因此難以從豐富的戰(zhàn)略實(shí)踐中概括出帶有一般性特點(diǎn)的戰(zhàn)略理論原則和命題。個(gè)別的偶然性的戰(zhàn)略理論都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部和外部的戰(zhàn)略條件，隨機(jī)應(yīng)變地制定企業(yè)戰(zhàn)略。然而，戰(zhàn)略權(quán)變理論并不因?yàn)樯鲜鰩в斜^色彩的結(jié)論而就此為止，戰(zhàn)略權(quán)變理論家通過對(duì)大量企業(yè)制定戰(zhàn)略的比較研究，力求概括出決定企業(yè)戰(zhàn)略提出和選擇的關(guān)鍵的環(huán)境變量和企業(yè)內(nèi)部條件變量，如研究市場(chǎng)占有率對(duì)企業(yè)獲利能力的影響；分析處于某種限定條件下（產(chǎn)品