【正文】 從長期看則可能是災(zāi)難，所以企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)預(yù)防“大就是好”的模糊觀念，避免把“餡餅”變成“陷阱”。由于企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的周期性或其規(guī)律性，驅(qū)使企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)必須依據(jù)自身的內(nèi)部條件與外部的依存環(huán)境在擴(kuò)張的不同階段采用不同的戰(zhàn)略模式：啟動戰(zhàn)略，其基本目標(biāo)是在獲得企業(yè)適度增長的同時(shí)，集中全部力量使企業(yè)盡快進(jìn)入效益與擴(kuò)張協(xié)調(diào)統(tǒng)一的良性循環(huán)軌道；滲透戰(zhàn)略，基本目標(biāo)是在占領(lǐng)部分市場的基礎(chǔ)上，鞏固原有成果，并通過各種途徑積極擴(kuò)大市場份額，加快企業(yè)的增長速度與擴(kuò)張速度；加速增長戰(zhàn)略，其基本目標(biāo)是充分利用外部機(jī)會和發(fā)掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，將加速擴(kuò)張的時(shí)間維持得越長越好；過渡戰(zhàn)略，其基本目標(biāo)是在企業(yè)達(dá)到擴(kuò)張頂峰之時(shí)為企業(yè)提供一個(gè)鞏固、消化、調(diào)整和重組的機(jī)會，同時(shí)為下一個(gè)周期性的擴(kuò)張作好準(zhǔn)備。過渡戰(zhàn)略是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的重要組織部分，它類似于周期規(guī)律性的“低谷”，同時(shí)又是下一個(gè)周期性的“起點(diǎn)”，常被人們忽略，也相對比較棘手，因?yàn)閷?shí)施過渡性的戰(zhàn)略而進(jìn)行反潮流式的調(diào)整通常需要付出不小的代價(jià)。實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略的途徑可以說有許多，下面是幾種可供選擇的擴(kuò)張型戰(zhàn)略：（1）單一經(jīng)營（single business）戰(zhàn)略單一經(jīng)營戰(zhàn)略就是集中生產(chǎn)單一的或少數(shù)幾種產(chǎn)品或服務(wù)，面向單一的市場，或采用單一的專業(yè)技術(shù)，不開發(fā)或少開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)發(fā)展主要通過市場滲透和市場開拓，擴(kuò)展市場或提高市場占有率，來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和利潤的增長。采用這種戰(zhàn)略一般有幾種情況，一種是產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)所決定的，如采掘工業(yè)（礦山，油田，氣田等）、公用事業(yè)（電站，煤氣公司，公交，自來水等）交通運(yùn)輸業(yè)、金融保險(xiǎn)業(yè)、信托投資業(yè)等。另一種情況是在加工業(yè)中，有些企業(yè)或限于實(shí)力，或由于經(jīng)營者的價(jià)值觀(把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里)，或因有關(guān)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展速度比較慢(相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境)等，也有采用這種戰(zhàn)略的。例如，過去長虹電器公司就曾經(jīng)實(shí)行過“獨(dú)生子戰(zhàn)略”，這也屬于單一經(jīng)營戰(zhàn)略。對于加工業(yè)來說，單一經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于，如企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場衰退，就會出現(xiàn)危機(jī)。單一經(jīng)營戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理和經(jīng)驗(yàn)曲線原理。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)固定成本投入為一定量時(shí)，經(jīng)濟(jì)規(guī)模越大，可變成本隨之成比例增加，而分?jǐn)偟矫恳粏挝划a(chǎn)品上的固定成本卻會成比例地下降，導(dǎo)致單位成本下降。經(jīng)驗(yàn)曲線，也稱為學(xué)習(xí)曲線，反映的是操作者反復(fù)從事某一工序的操作，隨著工作熟練性的提高，其工序的時(shí)間在一定限度內(nèi)會逐漸縮短，因此，當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的某一產(chǎn)品規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，其單件的生產(chǎn)時(shí)間將會呈現(xiàn)下降的趨勢。當(dāng)然，這一趨勢是緩慢的，而且當(dāng)單位產(chǎn)品所需要的工時(shí)的下降可能會同時(shí)伴隨著培訓(xùn)費(fèi)用或報(bào)酬的增加，因而其作用是有限的。單位產(chǎn)品成本 經(jīng)驗(yàn)/ 曲線工時(shí) 累積產(chǎn)量 經(jīng)驗(yàn)曲線國外有學(xué)者將企業(yè)超過95%的收入來自于某一項(xiàng)或某主導(dǎo)業(yè)務(wù),以及一家公司的收入中70%95%來自于某一業(yè)務(wù),也劃歸為單一事業(yè)型或主導(dǎo)事業(yè)型的低層次的多元化。例如,箭牌口香糖公司( ),它的全部精力都放在口香糖市場。（2）同心多元化（concentric diversification）戰(zhàn)略多元化公司的各項(xiàng)事業(yè)的關(guān)聯(lián)程度不同，造成了各個(gè)多元化公司的具體類型也不同。同心多元化也稱為相關(guān)多元化（related diversification）。當(dāng)一家公司超過30%的收入不是來自其主導(dǎo)事業(yè)，且它的事業(yè)相互之間有著某種聯(lián)系時(shí)，該公司的多元化戰(zhàn)略就是相關(guān)型的。當(dāng)這種聯(lián)系直接而且頻繁時(shí)，該公司就屬于相關(guān)約束型公司。其突出特點(diǎn)是，新增產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)在大類別上、生產(chǎn)技術(shù)上或營銷方式上是相似的、相關(guān)聯(lián)的，可以繼續(xù)利用本企業(yè)的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、設(shè)備或生產(chǎn)線、銷售渠道或顧客基礎(chǔ)。采用這種戰(zhàn)略一般不會改變企業(yè)原來所屬的產(chǎn)業(yè)部門。同心多元化既可以分散單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，有可以充分發(fā)揮企業(yè)原有的專長，收到協(xié)同效果，且擴(kuò)張起來比較容易。我國的一汽，二汽過去都僅單一生產(chǎn)卡車，現(xiàn)在已擴(kuò)展到生產(chǎn)各種轎車、中型客車、專用車輛等等。青島海爾集團(tuán)過去是專業(yè)生產(chǎn)電冰箱、冰柜、空調(diào)器等的廠商，現(xiàn)在已擴(kuò)展到生產(chǎn)電視設(shè)備。四川琪達(dá)公司從生產(chǎn)襯衫起步，現(xiàn)在同時(shí)生產(chǎn)西服套裝、床上用品、針織品等。化工、石油化工等資金（技術(shù)）密集型產(chǎn)業(yè)中，實(shí)行同心多元化戰(zhàn)略的也有很多。此外，國外著名企業(yè)如通用、福特、豐田汽車，松下、索尼、東芝、日立等家電，杜邦化學(xué)品、強(qiáng)生、輝瑞等醫(yī)藥公司等都是實(shí)行這種戰(zhàn)略。（3）復(fù)合多樣化（conglomerate diversification）戰(zhàn)略。與同心多元化戰(zhàn)略的區(qū)別是，新增加的產(chǎn)品或服務(wù)與原有的產(chǎn)品或服務(wù)毫不相干，不能利用企業(yè)原有的專門技能，設(shè)備、生產(chǎn)線等，所以這種戰(zhàn)略又稱為不相關(guān)的多元化（unrelated diversification）。采用這種戰(zhàn)略，一般是跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。這類企業(yè)舉例：江蘇春蘭先是制造空調(diào)，后又生產(chǎn)摩托；四川“劍南春”以酒為主業(yè)，兼營服務(wù)旅游、高科技應(yīng)用、房地產(chǎn)開發(fā)等；杭州萬向集團(tuán)擁有汽車零部件、基礎(chǔ)置地業(yè)、自然資源業(yè)、中介服務(wù)業(yè)四大主業(yè)。國外的例子，美國的非力浦莫里斯公司除了萬寶路香煙，還生產(chǎn)啤酒，兼營軟飲料（七喜，已失?。?、專用紙張、包裝材料、房屋建造和設(shè)計(jì)等；可口可樂除飲料外，還收購了哥倫比亞電影公司等?？绠a(chǎn)業(yè)經(jīng)營最突出的優(yōu)點(diǎn)就是可以充分利用不同產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機(jī)會，通過向不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)來分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，利用協(xié)同來提高企業(yè)的總體盈利能力和靈活性。當(dāng)然，采用此戰(zhàn)略首先企業(yè)要有足夠的實(shí)力，其次，對多樣化業(yè)務(wù)必須妥善選擇，要牢牢抓住一個(gè)主業(yè)（core business）。根據(jù)一項(xiàng)對美國《財(cái)富》雜志100家企業(yè)中的145家多樣化制造企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)銷售總額的50%以上來自它們各自的主業(yè)。（4）縱向一體化（vertical integration）戰(zhàn)略?？v向一體化，也稱為垂直一體化，是企業(yè)在兩個(gè)方向上去擴(kuò)展其經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略。向產(chǎn)品銷售的方向發(fā)展，稱為前向一體化（forward integration）.如向原材料供應(yīng)的方向發(fā)展，成為后向一體化（backward integration）。無論前向還是后向，企業(yè)一般都要實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營。最典型的是鋼鐵企業(yè)，自營礦山或自建電廠，耐火材料廠，包裝材料廠等，就是后向一體化；在全國重點(diǎn)城市設(shè)立銷售服務(wù)點(diǎn)，或用自己生產(chǎn)的鋼材加工門窗、家具等出售，就是前向一體化（5）橫向一體化（horizontal integration）戰(zhàn)略?；蚍Q為水平一體化戰(zhàn)略，指企業(yè)通過收購?fù)袠I(yè)競爭對手去擴(kuò)張經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略。20世紀(jì)90年代跨國公司最熱衷于這一發(fā)展之道。通過實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的品種一般會增加，而且新的產(chǎn)品或服務(wù)與原有的相似、相關(guān)，所以同實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略的結(jié)果很相近。區(qū)別在于，同心多樣化戰(zhàn)略可以通過內(nèi)部發(fā)展（如自行開發(fā)新產(chǎn)品或引進(jìn)新產(chǎn)品），又可以通過收購?fù)a(chǎn)業(yè)的其他企業(yè)（其收購對象的產(chǎn)品不一定與企業(yè)自身的產(chǎn)品直接相互競爭）。實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略，則必然是通過收購競爭對手（它的某些產(chǎn)品必然與企業(yè)的產(chǎn)品在直接競爭），而不是通過內(nèi)部的發(fā)展。當(dāng)然，這兩種戰(zhàn)略的差別很小。橫向一體化戰(zhàn)略在很多產(chǎn)業(yè)中已成為最手管理者重視的戰(zhàn)略，其中也包括銀行業(yè)。美國銀行總數(shù)已從19世紀(jì)80年代末的14000家減少到1996年的9000家，僅在1995年就有500家銀行宣布合并。分析家預(yù)測銀行業(yè)的橫向一體化趨勢會繼續(xù)下去，直到25家最大的銀行的市場份額提高到80%為止，這一過程可能需要10年才能完成。一體化戰(zhàn)略雖然有諸如增加獲利的可能性，加強(qiáng)成本和質(zhì)量控制，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低費(fèi)用，有利于企業(yè)整體創(chuàng)新，提高進(jìn)入壁壘，防止競爭對手滲透等優(yōu)勢，但是值得注意的是20世紀(jì)90年代以來一體化戰(zhàn)略的適用性正在逐步發(fā)生變化，橫向一體化兼并活動越來越盛行，而縱向一體化的情況卻大不如前。由于長期性的“關(guān)系型合同”既有市場交易的靈活性，又可以避免現(xiàn)貨合同所導(dǎo)致的許多交易費(fèi)用，所以在西歐和北美的許多產(chǎn)業(yè)中，都出現(xiàn)了一股強(qiáng)勁的遠(yuǎn)離縱向一體化的勢頭，特別是美國的一些產(chǎn)業(yè)部門正在減少采用在歷史上曾實(shí)行的一體化戰(zhàn)略，這在和大程度上是受到日本企業(yè)的啟發(fā)，因?yàn)樵S多日本企業(yè)都與自己的供應(yīng)商建立起非常密切的合作關(guān)系。反映在兩個(gè)方面。一是企業(yè)重新定義與供應(yīng)商的關(guān)系。生產(chǎn)商不再依賴于競爭性的報(bào)價(jià)供貨和書面合同，而更加注重長期合作所帶來的靈活性和密切協(xié)作關(guān)系。在汽車制造業(yè)和電子產(chǎn)品行業(yè)，大公司紛紛減少供應(yīng)商數(shù)量，并推出供應(yīng)商認(rèn)證項(xiàng)目，由供應(yīng)商自己證明能夠達(dá)到生產(chǎn)商提出的標(biāo)準(zhǔn)，這樣，雙方的關(guān)系就越來越少地依賴于法律形式的合同，而更加注重信任和長期盒子的互利互惠關(guān)系了。二是企業(yè)越來越多地將零部件和服務(wù)業(yè)務(wù)外包。受壓縮成本的驅(qū)動，企業(yè)對價(jià)值鏈的每一項(xiàng)活動都進(jìn)行了詳細(xì)的考察，如果哪項(xiàng)活動外部供應(yīng)商的效率更高，那么就將其外包。因此，與一體化戰(zhàn)略相反的分解戰(zhàn)略（disintegration），奉行的就是在全球范圍內(nèi)得到產(chǎn)品或零部件的供應(yīng)。外購（out sourcing）這種方法正在被廣泛地采用。外包和反向一體化催生了一種新的組織形式：虛擬公司，這種公司的主要職能就是協(xié)調(diào)眾多供應(yīng)商的活動。（6）合并（merger）戰(zhàn)略。合并可視為一種擴(kuò)張型戰(zhàn)略，也可看作實(shí)施上述擴(kuò)張型戰(zhàn)略的手段。有幾種形式：A、 真正意義上的合并，又稱統(tǒng)一（consolidation）。由A公司和B公司合并組成C公司，A 公司和B公司都不再存在。B、 收購或兼并（acquisition）。A公司購買B公司的資產(chǎn)，繼承它的債務(wù)，或A公司購買B公司的全部股票，繼承B公司的資產(chǎn)和負(fù)債，A公司繼續(xù)經(jīng)營，B公司不再存在。C、 控股（holding）。A公司購買B公司的大部分（但不是全部）股票，或向B公司注入大量資本金，達(dá)到控股的程度，A、B公司繼續(xù)經(jīng)營，A公司稱為母公司，B公司則為A公司的子公司。（7）合資經(jīng)營（joint venture）。 合資經(jīng)營同合并一樣，既可以看作是一種擴(kuò)張戰(zhàn)略，也可看作是實(shí)施上述戰(zhàn)略的一種手段。其特點(diǎn)是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)共同出資組建一個(gè)新企業(yè)，該企業(yè)為出資者企業(yè)聯(lián)合所有。合資經(jīng)營可以出現(xiàn)在一個(gè)國家的幾個(gè)企業(yè)之間，也可以出現(xiàn)在不同國家的幾個(gè)企業(yè)之間。合資經(jīng)營的