【文章內(nèi)容簡介】 織結(jié)構(gòu)、資源配置等方式，使戰(zhàn)略真正進(jìn)入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)之中。 ? （ 3）戰(zhàn)略評估與控制。戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實(shí)施的，企業(yè)只有加強(qiáng)對執(zhí)行過程的評價(jià)與控制，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務(wù)。這一階段的任務(wù)，主要是建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控效益和評估偏差、協(xié)調(diào)與反饋等三方面的內(nèi)容。 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? 1．戰(zhàn)略選擇矩陣 ? 戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的模型。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的優(yōu)劣勢和內(nèi)外部資源的運(yùn)用狀況，選擇合適的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略矩陣如下圖： 戰(zhàn)略的評定和選擇 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? 在象限 Ⅰ 中，企業(yè)會(huì)認(rèn)為自己當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的增長機(jī)會(huì)有限或風(fēng)險(xiǎn)太大，可以采用縱向整合戰(zhàn)略來減少原材料或顧客渠道方面的不確定性所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)也可以采用聯(lián)合型多種經(jīng)營戰(zhàn)略，既能投資獲利，又不用轉(zhuǎn)移對原有經(jīng)營業(yè)務(wù)的注意力。 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? 在象限 Ⅱ 中，企業(yè)常采用較為保守的克服劣勢的辦法。在保持基本使命不變的情況下，企業(yè)在內(nèi)部將一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)，加強(qiáng)有競爭優(yōu)勢的經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。企業(yè)可以采用壓縮戰(zhàn)略，精簡現(xiàn)有業(yè)務(wù)。實(shí)際上，壓縮也是起著一種轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的作用，即從提高工作效率，消除浪費(fèi)中獲得新的優(yōu)勢。如果某種業(yè)務(wù)已經(jīng)是成功的重大障礙，或者克服劣勢所費(fèi)巨大，或者成本效益太低，就必須考慮采取分離戰(zhàn)略，把這種業(yè)務(wù)分離出去，同時(shí)獲得補(bǔ)償。當(dāng)經(jīng)營業(yè)務(wù)已經(jīng)徒然耗費(fèi)組織資源，有導(dǎo)致破產(chǎn)的危險(xiǎn)時(shí)，就可以考慮清算戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? 在象限 Ⅲ 中，企業(yè)如果認(rèn)為能利用這四種戰(zhàn)略，建立獲利能力并希望從內(nèi)部增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，就可以進(jìn)行選擇。集中既市場滲透，全力傾注于現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，力求通過再投入資源，增強(qiáng)優(yōu)勢以鞏固自己的地位。市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)都是要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，前者適用預(yù)先有產(chǎn)品擁有新顧客群的情況，后者適用于現(xiàn)有顧客對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的相關(guān)產(chǎn)品感興趣的情況。產(chǎn)品開發(fā)也適用于擁有專門技術(shù)或其他競爭優(yōu)勢的條件。 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? 在象限 Ⅳ 中，企業(yè)通過積極擴(kuò)大要業(yè)務(wù)范圍來增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，會(huì)需要選用一種注重外部的戰(zhàn)略。橫向整合可以使企業(yè)迅速增加產(chǎn)出能力。同心型多種經(jīng)營業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)密切相關(guān)，可以使企業(yè)平穩(wěn)而協(xié)調(diào)的發(fā)展。合資經(jīng)營也是從外部增加資源能力的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)將優(yōu)勢拓展到原來不敢獨(dú)自進(jìn)入的競爭領(lǐng)域。合作者的生產(chǎn)、技術(shù)、資金或營銷能力可以大大減少金融投資，并增加企業(yè)獲利的可能性。 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? 2． 影響戰(zhàn)略選擇的因素分析 ? 公司戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇會(huì)對企業(yè)的未來產(chǎn)生重大的影響，因而這一決策必須時(shí)非常慎重的。在實(shí)際工作中，企業(yè)管理者往往在經(jīng)過對各項(xiàng)可能的戰(zhàn)略態(tài)勢進(jìn)行全面評價(jià)以后，發(fā)現(xiàn)好幾種方案都是可以選擇的，在這種情況下，會(huì)有一些因素會(huì)對最后決策產(chǎn)生影響，這些因素在不同的企業(yè)和不同的環(huán)境中起到的影響作用是不同的，但了解這些因素對企業(yè)管理者制定合適的戰(zhàn)略方案來說時(shí)非常必要的。總的來說，企業(yè)的影響因素有： 戰(zhàn)略的評定和選擇 （ 1） 企業(yè)過去的戰(zhàn)略。對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略常常被當(dāng)成戰(zhàn)略選擇過程的起點(diǎn)，這樣，一個(gè)很自然的結(jié)果是，進(jìn)入考慮范圍的戰(zhàn)略數(shù)量會(huì)受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制。由于企業(yè)管理這是過去戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者，因此，他們常常不傾向于改動(dòng)這些既定戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)在必要時(shí)撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前戰(zhàn)略對企業(yè)未來戰(zhàn)略的影響 。 戰(zhàn)略的評定和選擇 （ 2） 管理者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。企業(yè)管理者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響著企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者一般采取一種進(jìn)攻性的戰(zhàn)略，以便在被迫對環(huán)境的變化做出反應(yīng)之前做出主動(dòng)的反應(yīng)。風(fēng)險(xiǎn)回避者一般采取一種防御性戰(zhàn)略，只有環(huán)境迫使他們做出反應(yīng)使他們才不得不這樣做。風(fēng)險(xiǎn)回避者相對來說更注重過去的戰(zhàn)略，而風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者則有著更為廣泛的選擇。 戰(zhàn)略的評定和選擇 （ 3） 企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性。企業(yè)總是生存在一個(gè)受到股東、競爭者、客戶、政府、行業(yè)協(xié)會(huì)和社會(huì)的影響之中。企業(yè)對這些環(huán)境力量中的一個(gè)或多個(gè)因素的依賴程度也影響著企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。對環(huán)境的較高的依賴程度通常會(huì)減少企業(yè)在其戰(zhàn)略選擇過程中的靈活性。此外，當(dāng)企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性特別大時(shí)，企業(yè)還會(huì)不得不邀請外部環(huán)境中的代表參加戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇。 戰(zhàn)略的評定和選擇 （ 4） 企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)勢關(guān)系。任何企業(yè)都存在著或強(qiáng)或弱的文化。企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一個(gè)動(dòng)態(tài)并衡，相互影響的過程。企業(yè)在選擇戰(zhàn)略態(tài)勢時(shí)不可避免的要受到企業(yè)文化的影響。企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇只有充分考慮到與目前的企業(yè)文化和未來預(yù)期的企業(yè)文化相互包容和相互促進(jìn)的情況下才能被成功的實(shí)施。另一方面，企業(yè)中總存在著一些非正式的組織。由于種種原因，某些組織成員會(huì)支持某些戰(zhàn)略，反對另一些戰(zhàn)略。這些成員的看法有時(shí)甚至能夠影響戰(zhàn)略的選擇，因此在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中，戰(zhàn)略態(tài)勢的決策或多或少的都會(huì)打上這些力量的烙印。 戰(zhàn)略的評定和選擇 （ 5） 時(shí)期性。時(shí)期性指允許進(jìn)行戰(zhàn)略態(tài)勢決策前的時(shí)間限制。時(shí)間限制的壓力不僅減少了能夠考慮的戰(zhàn)略方案的數(shù)量，而且也限制了可以用于評價(jià)的方案的信息和數(shù)量。有研究表明，在時(shí)間的壓力下，人們傾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防御性的策略。時(shí)期性的第二點(diǎn)包括戰(zhàn)略規(guī)劃取得長短，即戰(zhàn)略的時(shí)期著眼點(diǎn)。戰(zhàn)略規(guī)劃期長，則外界環(huán)境的預(yù)測相對復(fù)雜，因而在作戰(zhàn)略選擇時(shí)的不確定性因素更多，這會(huì)使戰(zhàn)略方案的決策的復(fù)雜性大大增加。 戰(zhàn)略的評定和選擇 （ 6） 競爭者的反應(yīng)。在戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇中，還必須分析和預(yù)計(jì)競爭對手對本企業(yè)不同戰(zhàn)略方案的反應(yīng)，企業(yè)必須對競爭對手的反擊能力做出恰當(dāng)?shù)墓烙?jì)。在寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)中，或者市場上存在著一個(gè)極為強(qiáng)大的競爭者時(shí)，競爭者反應(yīng)對戰(zhàn)略選擇的影響更為重要。 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? 3．戰(zhàn)略群模型分 ? 波士頓矩陣是戰(zhàn)略選擇的一種分析方法，其具體內(nèi)容可以參見“波士頓矩陣（戰(zhàn)略管理 /企業(yè)內(nèi)部分析 /市場營銷分析）。戰(zhàn)略群模型是在對波士頓矩陣進(jìn)行修正的基礎(chǔ)上得出的又一種企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇方法。與波士頓矩陣相似，戰(zhàn)略群模型也將業(yè)務(wù)單位劃分為四種類型，既競爭地位和市場發(fā)展組成的四個(gè)象限。主要內(nèi)容見下圖： 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? 象限 2中的業(yè)務(wù)與明星業(yè)務(wù)相似。首先選擇的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是集中發(fā)展目前的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，因?yàn)槟壳捌髽I(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施狀況是令人滿意的。但是，如果企業(yè)擁有超過集中型增長所需要的資源時(shí)，就可以考慮使用縱向一體化戰(zhàn)略，因?yàn)檫@有助于更好的接近用戶和供應(yīng)商，從而保護(hù)企業(yè)的市場份額和利潤。當(dāng)然，企業(yè)也可以考慮使用同心多元化戰(zhàn)略，但這對企業(yè)資源的要求要大得多。 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? 象限 1中的業(yè)務(wù)與問題業(yè)務(wù)類似，這種業(yè)務(wù)要求戰(zhàn)略管理者進(jìn)行仔細(xì)的分析，找出在迅速發(fā)展的市場上競爭地位較弱的原因，并確定是否有能力實(shí)現(xiàn)過去既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果認(rèn)定企業(yè)還具備尚未充分體現(xiàn)的潛力和競爭優(yōu)勢的實(shí)力的話，企業(yè)仍舊可以集中生產(chǎn)線有的產(chǎn)品和服務(wù)，或者用橫向一體化來增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力。相反，若分析的結(jié)果是在戰(zhàn)略期內(nèi)企業(yè)無法獲得更多的競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)的話，那么企業(yè)可以考慮放棄和清算戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? 象限 1中的業(yè)務(wù)與問題業(yè)務(wù)類似，這種業(yè)務(wù)要求戰(zhàn)略管理者進(jìn)行仔細(xì)的分析，找出在迅速發(fā)展的市場上競爭地位較弱的原因，并確定是否有能力實(shí)現(xiàn)過去既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果認(rèn)定企業(yè)還具備尚未充分體現(xiàn)的潛力和競爭優(yōu)勢的實(shí)力的話，企業(yè)仍舊可以集中生產(chǎn)線有的產(chǎn)品和服務(wù)，或者用橫向一體化來增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力。相反，若分析的結(jié)果是在戰(zhàn)略期內(nèi)企業(yè)無法獲得更多的競爭優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)的話，那么企業(yè)可以考慮放棄和清算戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? 象限 4中的業(yè)務(wù)類似于狗的業(yè)務(wù)。對于這類業(yè)務(wù)，如果企業(yè)管理者經(jīng)過分析確認(rèn)這種緩慢的市場發(fā)展和相對弱的競爭地位將繼續(xù)下去的話，那么企業(yè)就應(yīng)當(dāng)實(shí)施抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或干脆采用放棄和清算戰(zhàn)略，以盡可能的收回被其占用的資源。但如果這類業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)向和清算戰(zhàn)略較為困難的話（例如受沉沒成本和資產(chǎn)專用性的影響），企業(yè)也可以考慮進(jìn)行一定的多樣化經(jīng)營，力圖從相關(guān)何不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中獲取發(fā)展機(jī)會(huì) 。 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? 象限 3中的業(yè)務(wù)相當(dāng)于奶牛業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)具有現(xiàn)金流入大，內(nèi)部發(fā)展對資源的要求相對小的特點(diǎn)。所以，對他們既可以采取各種多元化戰(zhàn)略，也可以采用聯(lián)合投資的戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)進(jìn)入更又發(fā)展前途的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的目標(biāo)。 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? 4. 戰(zhàn)略選擇的誤區(qū)分析 ? 在實(shí)際的戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略管理者往往容易犯一些共同的毛病，造成戰(zhàn)略態(tài)勢的失誤選擇。這些戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇的誤區(qū)有其背后所存在的客觀原因，這要求戰(zhàn)略管理者在決策時(shí)要十分注意。 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? (1) 盲目追隨他人。 ? 這是指企業(yè)在沒有仔細(xì)分析企業(yè)特有的內(nèi)外環(huán)境條件和自身資源的情況下，盲目的追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者或目前流行的戰(zhàn)略態(tài)勢，從而造成失誤。 盲目追隨他人往往發(fā)生在市場前景較為樂觀，經(jīng)濟(jì)較為景氣的時(shí)期。此時(shí)，誘人的外部環(huán)境會(huì)使大多數(shù)企業(yè)采取增長型戰(zhàn)略。但是，結(jié)果常常是導(dǎo)致一哄而上，最后造成供大于求。而其中一些實(shí)力強(qiáng)大，競爭優(yōu)勢明顯的企業(yè)將最終獲得市場擴(kuò)張的好處。真正遭受損失的就是那些盲目跟風(fēng)，采用增長型戰(zhàn)略的中小企業(yè)。 戰(zhàn)略的評定和選擇 ? (2) 過分分散投資