【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 高額利潤(rùn)，采取多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 ? 企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。各部之間基本不存在工藝性等方面的聯(lián)系。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系 戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。 只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。 一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。 二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性 企業(yè)總是處于不斷變化的外部環(huán)境中的。對(duì)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略首先作出反應(yīng)，然后組織結(jié)構(gòu)才在戰(zhàn)略的推動(dòng)下作出反應(yīng)。這樣就形成了戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性 。 返回 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性 企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。當(dāng)企業(yè)意思到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會(huì)與需求時(shí)，首先戰(zhàn)略作出反應(yīng)，以謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。 返回 組織結(jié)構(gòu)的滯后性 原因： ? 新舊結(jié)構(gòu)的交替有一定的時(shí)間過(guò)程。 ? 舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性。 – 管理人員常常習(xí)慣以以前的方式去管理新的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 – 管理人員感到自己的地位、權(quán)力和心理安全受到威脅時(shí)常抵制必要的改革。 返回 第二節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論 組織設(shè)計(jì)的隨機(jī)制宜理論（也稱權(quán)變理論）認(rèn)為，最適宜的組織結(jié)構(gòu)主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略，但是組織結(jié)構(gòu)也受企業(yè)規(guī)模和所處發(fā)展階段、所面臨的環(huán)境狀況，以及企業(yè)的技術(shù)因素的影響。 返回 一、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu) 二、企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) 三、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結(jié)構(gòu) 企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)需要不同的組織結(jié)構(gòu)。 加農(nóng)的五階段模型 ? 創(chuàng)業(yè)階段 ? 職能發(fā)展階段 ? 分權(quán)階段 ?參謀激增階段 ?再集權(quán)階段 創(chuàng)業(yè)階段 ? 小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個(gè)人管理。組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)；協(xié)調(diào)只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規(guī)范的戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)；憑直覺判斷做決策。 職能發(fā)展階段 ? 單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復(fù)雜。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專業(yè)化，組織協(xié)調(diào)增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難 。 分權(quán)階段 ? 具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權(quán)。組織結(jié)構(gòu)分成多個(gè)半獨(dú)立的利潤(rùn)中心或產(chǎn)品組團(tuán)；日常問題由個(gè)事業(yè)部經(jīng)理處理，戰(zhàn)略計(jì)劃和決策由總部做出。靈活性減少；重復(fù)性工作增加。 返回 參謀激增階段 ?增加公司一級(jí)的參謀，加強(qiáng)對(duì)“小企業(yè)”的計(jì)劃和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來(lái)了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。 再集權(quán)階段 ?利用信息處理的計(jì)算機(jī)化和復(fù)雜的控制系統(tǒng)，形成再集權(quán)管理。 企業(yè)規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 ?規(guī)范化程度 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)越來(lái)越需要高程度的規(guī)范化。 ?分權(quán)程度。 規(guī)模大的企業(yè)需要較多的分權(quán)來(lái)減輕最高決策者的負(fù)擔(dān)，和緊密聯(lián)系實(shí)際情況。 ?復(fù)雜性。 規(guī)模大的企業(yè)需要更多的專業(yè)化部門和增加新的層次等級(jí)以免管理幅度過(guò)寬。 企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)環(huán)境決定著組織結(jié)構(gòu) – 環(huán)境： ? 穩(wěn)定環(huán)境和不穩(wěn)定環(huán)境 – 組織結(jié)構(gòu)： ? 機(jī)械系統(tǒng)（職責(zé)界限分明、工作程序精確、責(zé)權(quán)關(guān)系固定、組織等級(jí)制度嚴(yán)密） ? 有機(jī)系統(tǒng)（工作程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、更多的實(shí)行參與制、權(quán)力不太固定） 企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)（續(xù)） 在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機(jī)械結(jié)構(gòu)；在非穩(wěn)定環(huán)境中，成功企業(yè)傾向于采用有機(jī)結(jié)構(gòu)。 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) ?管理層次的數(shù)目隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高而增加。 ?采用單件生產(chǎn)和連續(xù)性生產(chǎn)的企業(yè)中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)；反之，則是機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)。 ?管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性的程度提高而增大。 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)（續(xù)） 對(duì)于每一類型的技術(shù)都有一個(gè)最佳的結(jié)構(gòu)，技術(shù)在決定組織結(jié)構(gòu)類型中起著關(guān)鍵作用。 第三節(jié)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 馬克斯 ?韋伯認(rèn)為官僚制度是最有效的組織形式。 哈羅得 ?孔茨組織工作 基本原則 。 杜拉克認(rèn)為，能夠完成工作任務(wù)的最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)結(jié)構(gòu)。他提出 在設(shè)計(jì)一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)之前要回答的問題 。 彼得斯和沃特曼經(jīng)研究也發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司大都采用 事業(yè)部制 這種保持結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的最常見形式。他們還提出，未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng) 滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三方面需要 。 哈羅得 ?孔茨組織工作基本原則 : ?目標(biāo)一致的原則。 ?效率原則。 ?管理寬度原則。 ?分級(jí)原則。 ?授權(quán)原則。 ?責(zé)權(quán)的絕對(duì)性原則。 哈羅得 ?孔茨組織工作基本原則（續(xù)） ? 職權(quán)和職責(zé)對(duì)等的原則。 ? 統(tǒng)一指揮原則。 ? 職權(quán)等級(jí)的原則。 ? 分工原則。 哈羅得 ?孔茨組織工作基本原則（續(xù)） ? 檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則。 ? 平衡原則。 ? 靈活性原則。 ? 便于領(lǐng)導(dǎo)原則。 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)之前要回答的問題 : ? 為了達(dá)到組織目標(biāo)，哪個(gè)領(lǐng)域需要最優(yōu)的績(jī)效？ 在哪個(gè)領(lǐng)域如果成績(jī)不佳，就將威脅企業(yè)的效果？ 什么樣的價(jià)值觀念對(duì)公司具有真正的重要性？是產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品安全性，還是用戶服務(wù)？ 回答以上三個(gè)問題，就可鑒別出對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)至關(guān)重要的那些職能和活動(dòng)，而這些活動(dòng)應(yīng)是建立組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。 公司事業(yè)部特點(diǎn)： ?事業(yè)部功能非常完整。 ?事業(yè)部不斷地分化出新的事業(yè)部；為此作出貢獻(xiàn)者受到獎(jiǎng)勵(lì)。 ?有一系列的指導(dǎo)原則和標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此來(lái)決定新產(chǎn)品或產(chǎn)品系列發(fā)展到什么程度時(shí)就能自動(dòng)升格為事業(yè)部。 ?定期地在各事業(yè)部之間調(diào)配人員，甚至調(diào)配產(chǎn)品和產(chǎn)品系列，但不造成在一般公司中通常發(fā)生的摩擦和敵意。 返回 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三方面需要 有效地完成基本任務(wù)； 不斷革新； 避免僵化，至少能對(duì)重大的威脅做出某種反應(yīng)。 每根“支柱”對(duì)應(yīng)一種基本需求： ? 執(zhí)行基本任務(wù)對(duì)應(yīng)于穩(wěn)定性原則； ? 不斷革新對(duì)應(yīng)于企業(yè)家精神原則； ? 避免僵化對(duì)應(yīng)于破除習(xí)慣勢(shì)力原則。 ? 為了使設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)保持有效性，就需要定期的和經(jīng)常的對(duì)組織結(jié)構(gòu)的適宜性進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有利于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 一個(gè)有效性很差的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出許多共同癥狀： ? 管理層次的增多。 ? 由過(guò)多的人出席過(guò)多的會(huì)議。 ? 過(guò)分重視照章辦事，或者過(guò)分注重解決部門之間的沖突。 不適宜的組織結(jié)構(gòu)引發(fā)問題： ? 缺乏對(duì)一般管理人員的發(fā)展機(jī)會(huì)； ? 過(guò)分強(qiáng)調(diào)作業(yè)性的事務(wù)； ? 企業(yè)中各事業(yè)單位之間缺乏協(xié)調(diào)； ? 忽略特定的市場(chǎng)； ? 在最高層有過(guò)多的決策； ? 關(guān)鍵人員工作過(guò)度等。 第四節(jié)、組織結(jié)構(gòu)類型的類型 ? 職能型組織結(jié)構(gòu) ? 產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu) ? 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) ? 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu)是按企業(yè)個(gè)單位所執(zhí)行的工作性質(zhì)來(lái)構(gòu)造的。 職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn) 職能內(nèi)部的專業(yè)化 職能型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn) ? 職能部門的成員可能往往更重視部門的目標(biāo)而忽視了企業(yè)的目標(biāo)； ? 決策過(guò)程可能緩慢； ? 相互協(xié)調(diào)和溝通困難； ? 難以培養(yǎng)未來(lái)的高層管理者。 返回 職能型組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的戰(zhàn)略條件 ? 不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境； ? 各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨(dú)立性低的技術(shù)； ? 企業(yè)規(guī)模為小型或中