【正文】 總量 ? 某種產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率 =該產(chǎn)品本企業(yè)市場(chǎng)占有率 /該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者（或特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的市場(chǎng)占有率 （ 2）繪制四象限圖。 以 10％的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和 20％的市場(chǎng)占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限； 把企業(yè)全部產(chǎn)品按其市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率的大小，在坐標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置（圓心）； 定位后，按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標(biāo)上不同的字母代號(hào)以示區(qū)別； 定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型。 （ 1）明星產(chǎn)品（ stars）。它是指處于高市場(chǎng)增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能會(huì)成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。 采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。 （ 2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（ cash COW），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低市場(chǎng)增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無(wú)須增大投資，因而成為企業(yè)回收資金、支持其他產(chǎn)品尤其是明星產(chǎn)品投資的后盾。 對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限 。 ? 收獲戰(zhàn)略 —— 把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮； —— 采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其他產(chǎn)品提供資金。 ? 對(duì)于這一象限內(nèi)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。 （ 3）問(wèn)題產(chǎn)品（ question marks）。它是處于高市場(chǎng)增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說(shuō)明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大、前景好，而后者則說(shuō)明在市場(chǎng)營(yíng)銷上存在問(wèn)題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開(kāi)拓市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類問(wèn)題的產(chǎn)品。 ? 對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略： ? 即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過(guò)改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其他將來(lái)有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的政策。 ? 因此，對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃中。 （ 4）瘦狗產(chǎn)品（ dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低市場(chǎng)增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤(rùn)率低、處于保本或虧損狀態(tài)、負(fù)債比率高、無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)收益。 ? 對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略： ? 首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰； ? 其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。 ? 充分了解了四種業(yè)務(wù)的特點(diǎn)后還需進(jìn)一步明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位，從而進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)。 ? （ 1）發(fā)展。以提高經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益。若金牛類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”，就要增加資金投入。 （ 2）保持。投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率、對(duì)于較大的“金?！笨梢源藶槟繕?biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。 （ 3）收割。這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對(duì)處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)及沒(méi)有發(fā)展前途的問(wèn)題類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略。 （ 4）放棄。目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)、減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。這種目標(biāo)適用于元利可圖的瘦狗類和問(wèn)題類業(yè)務(wù)。一個(gè)公司必須對(duì)其業(yè)務(wù)加以調(diào)整，以使其投資組合趨于合理。 5 波士頓矩陣的局限性 在把波士頓矩陣作為分析工具時(shí)，應(yīng)該注意到它的局限性： （ 1）在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率是比較困難的。有時(shí)，數(shù)據(jù)會(huì)與現(xiàn)實(shí)不符。 （ 2）波士頓矩陣按照市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率，把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類型，相對(duì)來(lái)說(shuō)，有些過(guò)于簡(jiǎn)單。實(shí)際上，市場(chǎng)還存在著難以確切歸入某個(gè)象限中的業(yè)務(wù)。 （ 3）波士頓矩陣中市場(chǎng)地位與獲利之間的關(guān)系會(huì)因行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)的不同而發(fā)生變化。在有些行業(yè)里，企業(yè)的市場(chǎng)占有率高，會(huì)在單位成本上形成優(yōu)勢(shì)；而有些行業(yè)則不然，過(guò)高的市場(chǎng)占有率可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本增加。實(shí)際上，市場(chǎng)占有率低的企業(yè)如果采用創(chuàng)新、產(chǎn)品差別化和市場(chǎng)再細(xì)分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤(rùn)。 （ 4）企業(yè)要對(duì)自己一系列經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，僅僅依靠市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。 （二）通用矩陣 1. 基本分析原理 通用 (GE)矩陣，又稱行業(yè)吸引力矩陣，是美國(guó)通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法。 相對(duì)于波士頓矩陣，通用矩陣在兩個(gè)坐標(biāo)軸上都增加了中間等級(jí)，增多了戰(zhàn)略的變量。這不僅適用于波士頓矩陣所能適用的范圍，而且對(duì)需求、技術(shù)壽命周期曲線的各個(gè)階段以及不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境均可適用。 9個(gè)區(qū)域的劃分，更好地說(shuō)明了企業(yè)中處于不同地位經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的狀態(tài)，使企業(yè)可以更為有效地分配其有限的資源。 2. 通用矩陣圖 y軸表示行業(yè)吸引力。 主要影響因素：市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、歷史利潤(rùn)率、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等； x軸表示企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 主要影響因素：市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽(yù)、分銷力、生產(chǎn)能力等。 行業(yè)吸引力的三個(gè)等級(jí)和競(jìng)爭(zhēng)能力的三個(gè)等級(jí)構(gòu)成一個(gè)具有九個(gè)象限的矩陣，企業(yè)中的每一經(jīng)營(yíng)單位都可放置于矩陣中的每一個(gè)位置。 總體而言，企業(yè)內(nèi)所有經(jīng)營(yíng)單位可歸結(jié)為三類，而對(duì)不同類型的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略。 GE矩陣基本結(jié)構(gòu) 競(jìng)爭(zhēng)能力 強(qiáng) 中 弱 行業(yè)吸引力 高 低 中 A B C D E F G H ? 通過(guò)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力（ x軸）與行業(yè)吸引力（ y軸）將市場(chǎng)細(xì)分為 9塊： ? 綠燈區(qū)：擴(kuò)張類 增加投入、發(fā)展擴(kuò)大 ? 黃燈區(qū)：維持類 維持投入水平，保持市場(chǎng)占有率 ? 紅燈區(qū)：收縮和放棄戰(zhàn)略 ? 影響競(jìng)爭(zhēng)地位的因素： ? 相對(duì)市場(chǎng)份額 ? 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 ? 買方增長(zhǎng)率 ? 產(chǎn)品差別化 ? 生產(chǎn)技術(shù) ? 生產(chǎn)能力 ? 管理水平等。 3. 通用矩陣的局限 ? 通用矩陣雖然改進(jìn)了波士頓矩陣，但它只提出了一般性的戰(zhàn)略思考，不能有效地說(shuō)明一些新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況。 決策力并非與生俱來(lái) 有效管理的精髓全在于優(yōu)秀的決策機(jī)制。 但不幸的是，決策力被看做是一種類似于勇氣的性格特質(zhì)。有些人就是能夠果斷扣動(dòng)扳機(jī) —— 例如出色的經(jīng)理人；而另一些人則做不到這一點(diǎn) —— 這幫猶豫不決的家伙們對(duì)于被迫接受自己行為的后果感到膽戰(zhàn)心驚。 社會(huì)學(xué)家通過(guò)深入研究影響人們決策的心理和社會(huì)因素，正在顛覆上述看法。通過(guò)研究更好的決策機(jī)制，他們希望使決策不再像巫術(shù)那樣神秘，而是像木匠活那樣可被學(xué)習(xí)掌握。 斯坦福大學(xué) (Stanford)商學(xué)院教授奇普 ?希思 (Chip Heath)和杜克大學(xué) (Duke University)社會(huì)企業(yè)發(fā)展研究中心研究員丹 ?希思 (Dan Heath)倆兄弟合著的最新著作 《 決策：如何在生活和工作中更好抉擇 》(Decisions: How to Make Better Choices in Life and Work)深入探討了決策領(lǐng)域的最新研究成果。他們寫(xiě)道，“表現(xiàn)得堅(jiān)決果斷本身就是一種選擇。決策力是一種行為方式，而不是一種遺傳特征。它使我們能夠做出勇敢而自信的選擇，這不是因?yàn)槲覀冎雷约阂欢ㄕ_，而是因?yàn)閲L試并失敗要好過(guò)拖延和后悔?！? 阻礙有效決策的四大因素 希思兄弟指出了阻礙有效決策的四大因素： 第一點(diǎn)是視野狹隘 (narrow framing)，這限制了我們納入考慮的選擇范圍； 第二點(diǎn)是證實(shí)傾向 ( confirmation bias)，我們傾向于尋找能夠支撐自己現(xiàn)有想法的證據(jù)； 第三點(diǎn)是短期情緒 (shortterm emotion)，它將隨著時(shí)間逐漸消退； 最后一點(diǎn)是過(guò)度自信 (overconfidence)。 “ WRAP”的四階段流程 希思兄弟提出了名為“ WRAP”的四階段流程，依次針對(duì)解決阻礙決策的四大障礙： ? 必須“拓寬自己的選擇空間”，避免非此即彼的簡(jiǎn)單決策； ? 應(yīng)當(dāng)“把自己的假想放到現(xiàn)實(shí)中檢驗(yàn)”，以確保決策是建立在事實(shí)而非偏見(jiàn)的基礎(chǔ)上； ? 應(yīng)“在決策之前減少情緒干擾”，或者在面臨重大決策時(shí)，要留出一段時(shí)間來(lái)考慮，而不能讓自己被當(dāng)下的情緒所左右； ? 必須做好“出錯(cuò)的準(zhǔn)備”，因?yàn)橛泻艽罂赡芪覀兇_實(shí)會(huì)犯錯(cuò)。 希思兄弟很有說(shuō)服力地指出，糟糕的決策機(jī)制隨處可見(jiàn)。以招聘面試為例。當(dāng)前的通行做法不是讓候選人嘗試執(zhí)行招聘方希望他們?nèi)肼毢舐男械木唧w任務(wù)，而是讓候選人坐在一間屋子里，通過(guò)提問(wèn)來(lái)判斷他們是否具備履行職責(zé)的能力。 書(shū)中寫(xiě)道，“想象一下，假如美國(guó)奧運(yùn)會(huì)田徑隊(duì)的教練在篩選參加 4x100接力賽的隊(duì)員時(shí)使用了兩種測(cè)試方法。其一是讓運(yùn)動(dòng)員在跑道上比賽誰(shuí)跑得更快。其二是在一間會(huì)議室里面試運(yùn)動(dòng)員，以判斷他回答問(wèn)題的方式是否像個(gè)飛毛腿?！? 希思兄弟表示，人們還經(jīng)常過(guò)于倉(cāng)促地做出決定。而我們真正應(yīng)當(dāng)做的是，在做出決策并貫徹執(zhí)行之前進(jìn)行一些小試驗(yàn)，以檢驗(yàn)自己的想法是否正確。 希思兄弟書(shū)中的許多觀點(diǎn)，與哈佛商學(xué)院 (Harvard Business School)教授弗朗西斯卡 ?吉諾 (Francesca Gino)的觀點(diǎn)相呼應(yīng)。吉諾在 《 偏離：決策為何脫軌，以及如何貫徹既定方案 》 (Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan)一書(shū)中寫(xiě)道，假如我們能夠意識(shí)到自身決策所受到的各種奇怪影響，我們就能更好地掌控它們。 例如，絕大多數(shù)人傾向于高估自身的才干和能力。 如果讓我們給自己的素質(zhì)打分，包括決策能力以及外表吸引力等多個(gè)方面，絕大多數(shù)人會(huì)認(rèn)為自身?xiàng)l件高于平均水平。我們眼中的自己好于我們的實(shí)際表現(xiàn)。諸如此類的心理傾向正是妨礙我們做出正確決定的罪魁禍?zhǔn)住? 相對(duì)于免費(fèi)得到的意見(jiàn)，我們更傾向于聽(tīng)從付費(fèi)以后得到的建議，不論這些觀點(diǎn)本身的質(zhì)量如何。為了獲得建議而付費(fèi)的行為使我們變得更加容易輕信，這一事實(shí)被要價(jià)高昂的咨詢師們加以利用。 但是一旦你理解了人類心理的這些傾向，你就可以利用它們來(lái)說(shuō)服別人。賓館現(xiàn)已發(fā)現(xiàn)，在告知賓客其他人也在重復(fù)使用毛巾的情況下，毛巾的使用率比僅僅提示賓客重復(fù)使用毛巾有利于保護(hù)環(huán)境時(shí)要高出不少。 對(duì)于我們認(rèn)為其他人希望我們會(huì)做的事情，我們總是傾向于做得更多，不論是好事還是壞事。在某些情況下，模仿我們所信任和尊敬的人完全合理。但實(shí)驗(yàn)所揭示出的令人擔(dān)憂的事實(shí)是，即使我們發(fā)現(xiàn)自己與他人之間僅僅存在極小的相似性，且不論與我們當(dāng)前的決策是否相關(guān)，都會(huì)影響到我們的行為方式。如果我們發(fā)現(xiàn)某人的出生月份或者名字與我們相同，我們模仿此人行為的概率都會(huì)上升。挖掘共同點(diǎn)，不論多么牽強(qiáng)，是每個(gè)優(yōu)秀推銷員都知道的小技巧。 與希思兄弟類似，吉諾教授針對(duì)決策偏差提出的解決方案是 —— 淡化個(gè)人色彩，使決策過(guò)程客觀化。我們必須注意控制自己的情緒，通過(guò)不斷采納他人建議來(lái)調(diào)整我們看問(wèn)題的視角，豐富我們的選擇空間，并且從當(dāng)事另一方的角度看問(wèn)題。我們需要探尋自己信息偏倚和心理偏見(jiàn)的根源。我們還必須不斷思考一個(gè)決策是否能被重構(gòu)以實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。 吉諾教授舉了 1912年西奧多 ?羅斯福 (Theodore Roosevelt)競(jìng)選團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的例子。當(dāng)時(shí)競(jìng)選團(tuán)隊(duì)印制了 300萬(wàn)份附有一張羅斯福照片的手冊(cè)，但這張照片本身卻未獲得攝影師授權(quán)。負(fù)責(zé)人沒(méi)有把自己放在聽(tīng)?wèi){攝影師擺布的地位，而是給對(duì)方發(fā)去了一封電報(bào)，聲稱：“我們計(jì)劃發(fā)放幾百萬(wàn)份封面印有羅斯福照片的小冊(cè)子。對(duì)于入選圖片的工作室而言，這將是一個(gè)提高知名度的大好機(jī)會(huì)。如果我們選擇你所拍攝的照片，你愿意付給我們多少錢？請(qǐng)盡快回復(fù)?！迸d高采烈的攝影師回電表示愿意支付 250美元。問(wèn)題經(jīng)過(guò)了重構(gòu)，并得到了圓滿的結(jié)果。 丹尼斯 ?巴基 (Dennis Bakke)是 Imagine Schools的聯(lián)合創(chuàng)始人以及美國(guó)愛(ài)依斯電力公司 (AES)的前任首席執(zhí)行官。巴基認(rèn)為，決策權(quán)的下放是一種很有力的管理方法。絕大多數(shù)時(shí)候管理層都把決策權(quán)牢牢攥在手中，因?yàn)樗麄冇X(jué)得這樣才與自己的地位和薪酬水平相符。但在他最新的商業(yè)小說(shuō) 《 決策者 》 (The Decision Maker)中，他指出應(yīng)讓公司上下更多的人參與到?jīng)Q策過(guò)程中來(lái)。 巴基將小說(shuō)的背景設(shè)在一家老式制造企業(yè)。公司的經(jīng)營(yíng)狀況僅夠勉強(qiáng)維持，工人們對(duì)自己的工作感到毫無(wú)樂(lè)趣。當(dāng)新任管理層安裝了一臺(tái)彈珠游戲機(jī)以提升士氣時(shí)，雇員們紛紛暗中偷笑。 新任管理層隨后決定采取一項(xiàng)大膽舉措：放棄自身的決策權(quán)，并引入被巴基稱為是“決策者流程”的機(jī)制。按照該流程，當(dāng)一個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，一家機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人必須首先決定將由誰(shuí)來(lái)做出決策。所選的“決策者”必須是熟悉該問(wèn)題并且了解其