【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 發(fā)表《公司資源學(xué)說(shuō)》，指出，內(nèi)部資源對(duì)公司獲得和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有至關(guān)重要的作用。他認(rèn)為，公司內(nèi)部環(huán)境比外部環(huán)境具有更重要的意義，對(duì)創(chuàng)造市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)具有決定性作用。他及其追隨者的研究一起形成了戰(zhàn)略資源學(xué)派。1985年，明茨伯格（Mizberg）在《戰(zhàn)略過(guò)程》一書(shū)中，針對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃學(xué)派的觀點(diǎn)提出了“自然戰(zhàn)略”觀點(diǎn)，指出企業(yè)應(yīng)著眼于內(nèi)部資源、工作過(guò)程的有效管理，不斷強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，這樣，戰(zhàn)略會(huì)自然形成。他被認(rèn)為是戰(zhàn)略過(guò)程學(xué)派的代表人物。1990年，在《核心能力》一書(shū)中，普拉哈拉德和哈默爾提出了以核心能力為基礎(chǔ)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式。他們認(rèn)為，公司競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于公司的核心能力和核心產(chǎn)品，其中核心能力主要指“公司組織的集體學(xué)習(xí)能力”，首先進(jìn)入某行業(yè)的公司必須確定自己的核心能力，并切實(shí)把重點(diǎn)放在核心能力的建立和開(kāi)發(fā)上，這些核心能力能使公司進(jìn)入很多相關(guān)領(lǐng)域。同年，彼得圣吉出版《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》一書(shū)，為企業(yè)集體學(xué)習(xí)提供了操作指南。指出：企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)型組織，只有擁有強(qiáng)大的組織學(xué)習(xí)能力，才能吸收新知，不斷創(chuàng)新，在變化迅速的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中靈活應(yīng)變、長(zhǎng)久生存。1995年，詹姆斯錢(qián)匹和邁克爾漢默合著《公司再造》一書(shū)，更是以業(yè)務(wù)流程重組為主題，指出組織必須對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行重新思考和設(shè)計(jì)，識(shí)別哪些流程是關(guān)鍵，并使之盡量簡(jiǎn)潔有效，在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等重要指標(biāo)方面獲得巨大飛躍。二．預(yù)警和績(jī)效測(cè)評(píng)理論回顧有關(guān)預(yù)警的研究，雖然一直未成為理論研究的主流，但自60年代有關(guān)預(yù)警的思考出現(xiàn)后3 張清山：《論企業(yè)環(huán)境預(yù)警監(jiān)控系統(tǒng)》（管理決策，1998，2），預(yù)警理論就一直沒(méi)有走出理論界和管理實(shí)踐的視野。它關(guān)于系統(tǒng)收集、分析經(jīng)營(yíng)情報(bào)，監(jiān)控財(cái)務(wù)績(jī)效和監(jiān)控、預(yù)測(cè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)在當(dāng)時(shí)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、決策程序以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的思維方式發(fā)生了深遠(yuǎn)影響，而且影響至今，成為優(yōu)秀企業(yè)的規(guī)范操作。在60年代初，管理實(shí)踐的預(yù)警問(wèn)題首次引起關(guān)注（張清山，1998），管理人員不再滿足對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的事后測(cè)評(píng)，而是運(yùn)用預(yù)測(cè)結(jié)果對(duì)追求的目標(biāo)進(jìn)行提前檢測(cè)，向管理者示警，揭開(kāi)了理論界研究預(yù)警問(wèn)題的序幕，許多學(xué)者從不同角度建立了預(yù)警指標(biāo)體系，但多集中在財(cái)務(wù)領(lǐng)域。雖然安索夫從監(jiān)控環(huán)境動(dòng)蕩度的角度，建立一個(gè)包括效率、創(chuàng)新性、成長(zhǎng)性的適應(yīng)性指標(biāo)體系，但并沒(méi)有引起足夠重視。同時(shí)期，戰(zhàn)略計(jì)劃學(xué)派在戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)上，提出“零基預(yù)測(cè)”概念。指出，企業(yè)可根據(jù)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)預(yù)測(cè)一段時(shí)期后的環(huán)境，設(shè)定自己在其中的位置。同時(shí)預(yù)測(cè)在不做任何戰(zhàn)略調(diào)整，只根據(jù)目前的趨勢(shì)，發(fā)展至預(yù)測(cè)期時(shí)企業(yè)的狀態(tài)。通過(guò)比較兩者之間的差距，向高層預(yù)警，可謂長(zhǎng)期戰(zhàn)略層次預(yù)警思想的萌芽。就整個(gè)60年代到90年代來(lái)說(shuō)，關(guān)于預(yù)警理論的研究，雖然預(yù)警監(jiān)控的范圍有所擴(kuò)大，引進(jìn)了外部環(huán)境因素，卻一直未能擺脫財(cái)務(wù)思維的影響，在外部環(huán)境的監(jiān)控指標(biāo)選擇上較多使用定量指標(biāo)，從而影響了應(yīng)用推廣。進(jìn)入90年代，有關(guān)預(yù)警和績(jī)效考核的研究發(fā)生了質(zhì)的飛躍。1992年，卡普蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表《平衡記分法：良好的績(jī)效測(cè)評(píng)體系》一文，從四個(gè)方面：顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度建立績(jī)效考核和監(jiān)控體系，擴(kuò)展了預(yù)警和考核的范圍，為預(yù)警指標(biāo)體系的建立開(kāi)啟了新的方向。之后，在《把平衡記分法作為戰(zhàn)略管理體系的基石》一文中，又繼續(xù)就平衡記分法對(duì)戰(zhàn)略管理的意義做了深入闡述。強(qiáng)調(diào)指出，對(duì)于監(jiān)督企業(yè)在增強(qiáng)未來(lái)發(fā)展能力上進(jìn)展如何，平衡記分法卓有成效。為預(yù)警和績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立開(kāi)辟新的方向，使之更具現(xiàn)實(shí)操作意義的文章和人物還有：克里斯托夫梅爾(Chrislopher Meyer)的《正確的績(jī)效測(cè)評(píng)如何有助于團(tuán)隊(duì)的成功？》彼得F德魯克的《企業(yè)亟需信息經(jīng)理》等。三．組織發(fā)展理論回顧1972年，古雷納(Greiner)用規(guī)模、年齡、革命期、進(jìn)化期、產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)率五個(gè)因素描述組織的發(fā)展，將組織發(fā)展分為創(chuàng)業(yè)、規(guī)范、分權(quán)、形式平衡和成熟4 古雷納并沒(méi)有為組織發(fā)展的各個(gè)階段命名，只進(jìn)行了描述性闡述，各階段名稱為筆者的理解。五個(gè)階段。并指出，每個(gè)階段又可細(xì)分為進(jìn)化和革命兩個(gè)時(shí)期。組織的發(fā)展就是進(jìn)化和革命兩種因素交替推動(dòng)的結(jié)果，較為準(zhǔn)確地揭示了組織發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律。1993年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊曼（Schumann）在《大型組織的變革和創(chuàng)新》一書(shū)中用生產(chǎn)率和創(chuàng)造性描述組織發(fā)展，根據(jù)它們?cè)谄髽I(yè)里的地位高低對(duì)企業(yè)發(fā)展階段做粗略劃分，指出管理者的責(zé)任就是保持生產(chǎn)率和創(chuàng)造性之間的平衡，并盡可能保持在較高水平。1995年，戴維K赫斯特出版《危機(jī)與振興》一書(shū)。用一個(gè)不間斷的學(xué)習(xí)和運(yùn)作曲線描述組織的發(fā)展，認(rèn)為要保持企業(yè)活力的唯一方法，就是拒絕成熟。他指出，企業(yè)在穩(wěn)定、成功發(fā)展一定時(shí)間之后，有必要對(duì)企業(yè)進(jìn)行“創(chuàng)造性破壞”，激發(fā)全體員工的積極性、責(zé)任心、創(chuàng)造性，開(kāi)展新一輪學(xué)習(xí)過(guò)程，進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。1998年，在《公司的戰(zhàn)略變革》一書(shū)中，馬柯德（Markides）提出制造“建設(shè)性危機(jī)”的觀點(diǎn)。他指出，在取得階段性成功后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)制造“建設(shè)性危機(jī)”，來(lái)激勵(lì)員工斗志，馬不停蹄、繼續(xù)前進(jìn)。第四節(jié)：相關(guān)理論得失一．可資借鑒的研究成果和思路1．順應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化主旋律，戰(zhàn)略理論研究的焦點(diǎn)發(fā)生了螺旋式回歸： 從早期著眼于企業(yè)內(nèi)部，謀求效率、成本優(yōu)勢(shì)的古典戰(zhàn)略觀，發(fā)展至以外部環(huán)境為戰(zhàn)略焦點(diǎn)，形成戰(zhàn)略設(shè)計(jì)學(xué)派、行業(yè)分析學(xué)說(shuō)的定位戰(zhàn)略觀；再向內(nèi)部資源整合回歸，形成戰(zhàn)略過(guò)程學(xué)派、核心競(jìng)爭(zhēng)理論、再造理論、戰(zhàn)略學(xué)習(xí)學(xué)派的資源戰(zhàn)略觀。無(wú)疑，這種發(fā)展趨勢(shì)把握了各期競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的主要特征，響應(yīng)了管理實(shí)踐的迫切需要，為當(dāng)時(shí)的管理實(shí)踐提供了重要指導(dǎo)作用，一些著名的理論框架和原則至今仍為人廣為使用和推崇，如安德魯斯的SWOT分析，波特的行業(yè)分析模型。近十年來(lái)關(guān)于企業(yè)核心能力、企業(yè)再造、組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與變革的研究更是使企業(yè)界耳目一新，如獲至寶。本文的立意——試圖以預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的構(gòu)建和運(yùn)作為主線，整合各學(xué)派的觀點(diǎn)——正是在戰(zhàn)略理論研究焦點(diǎn)再次“內(nèi)移”的趨勢(shì)和背景下展開(kāi)的。2．早在60年代，戰(zhàn)略管理研究就引入了組織發(fā)展理論的研究成果，為企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的研究提供了新思路，也使戰(zhàn)略管理在企業(yè)運(yùn)作中有了動(dòng)態(tài)發(fā)展的視角。鑒于它在研究企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略上十分有效，本文亦遵循這樣一個(gè)思路展開(kāi)。3．卡普蘭關(guān)于平衡記分卡的研究，特別是把它作為戰(zhàn)略管理體系的基石的論述，大大拓展了績(jī)效測(cè)評(píng)和預(yù)警的范圍；圖斯曼從技術(shù)角度，所做的關(guān)于創(chuàng)新流的開(kāi)創(chuàng)性研究，為技術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)提供了明確的“通道”。W詹尼從行業(yè)價(jià)值曲線角度，對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新進(jìn)行了卓有成效的研究，所有這些，對(duì)本文的寫(xiě)作思路都有重要影響。二．既有研究的不足之處從幫助企業(yè)高層管理人員全面提高戰(zhàn)略工作質(zhì)量，保障企業(yè)長(zhǎng)期生存的角度來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略理論既有研究成果尚有下述不足：1．無(wú)論戰(zhàn)略設(shè)計(jì)學(xué)派，定位學(xué)派，還是戰(zhàn)略資源學(xué)派，過(guò)程學(xué)派和學(xué)習(xí)學(xué)派，他們的研究都只是從某個(gè)角度出發(fā)，抓住企業(yè)長(zhǎng)期生存的某個(gè)必要條件展開(kāi)，沒(méi)能以保障企業(yè)長(zhǎng)久生存為核心命題系統(tǒng)整合。2．雖然戰(zhàn)略理論研究的焦點(diǎn)一再轉(zhuǎn)移，但在戰(zhàn)略分析框架上并沒(méi)有質(zhì)的突破，仍然遵循戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制三個(gè)經(jīng)典程序。這三個(gè)程序按照人們的邏輯思維習(xí)慣，從分析、確定某個(gè)靜態(tài)時(shí)點(diǎn)的問(wèn)題出發(fā)開(kāi)始戰(zhàn)略制訂工作，把企業(yè)的戰(zhàn)略制訂當(dāng)作高層管理部門(mén)偶爾舉行的“盛宴”，盛宴之后，再?zèng)Q定是通過(guò)調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈上的位置，還是通過(guò)重組流程、企業(yè)再造、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)分析框架下，對(duì)宏觀環(huán)境、企業(yè)所在行業(yè)、自身?xiàng)l件的分析僅僅包含在戰(zhàn)略制訂程序中，對(duì)這些刺激“盛宴”舉行的“原因”、籌辦盛宴需要的“材料”沒(méi)有一個(gè)持續(xù)的監(jiān)控和收集框架，而這一點(diǎn)在變化迅速、留給企業(yè)的反應(yīng)時(shí)間越來(lái)越短的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下顯然十分重要。3．組織理論的研究雖然由來(lái)已久，但研究者的視角多停留在組織自身和內(nèi)部因素，如組織規(guī)模、組織年齡、創(chuàng)造性、生產(chǎn)率等，沒(méi)有引進(jìn)外部競(jìng)爭(zhēng)因素，從而在組織階段劃分上，描述概括多于實(shí)踐致用，階段劃分較為模糊，沒(méi)有明確的判定指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。這使組織階段的劃分在實(shí)踐中的用處受到很大局限?；谏鲜稣J(rèn)識(shí)，本文試圖對(duì)上述不足做一定程度的彌補(bǔ)，以生存和發(fā)展的矛盾平衡為主題，遵循企業(yè)階段發(fā)展的規(guī)律，構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略管理平臺(tái)，對(duì)企業(yè)所處環(huán)境和自身發(fā)展進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控，整合各派觀點(diǎn)和多種工具，謀求建立機(jī)敏的預(yù)警體系和快速反應(yīng)部隊(duì)。第五節(jié)：小結(jié) 破譯論題戰(zhàn)略工作不僅事關(guān)重大，需要企業(yè)高層重視，而且是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要全員關(guān)心和配合。在環(huán)境變化迅速，競(jìng)爭(zhēng)變數(shù)增多，員工素質(zhì)和自主性日益增強(qiáng)的今日，要想將企業(yè)建成長(zhǎng)壽公司，必須在增強(qiáng)高層的戰(zhàn)略駕馭能力的同時(shí)，建立一個(gè)本文稱之為戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的支持框架，將高素質(zhì)員工納入戰(zhàn)略管理體系，保證既能持續(xù)地監(jiān)控、分析和反饋內(nèi)外環(huán)境變化的戰(zhàn)略意義，提前示警；同時(shí)培養(yǎng)企業(yè)快速反應(yīng)的能力，保證在需要做出反應(yīng)時(shí)，能及時(shí)、有效地應(yīng)變。不僅如此，它還應(yīng)該能妥善處理、系統(tǒng)考慮：生存與發(fā)展、學(xué)習(xí)與忘記、效率與創(chuàng)新、穩(wěn)定與變革，遵循行業(yè)價(jià)值曲線和打破行業(yè)慣例五個(gè)矛盾體，巧妙地平衡它們對(duì)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人員結(jié)構(gòu)的不同要求。戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的既有研究成果為建立一個(gè)具有上述功能的戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)提供了雄厚的理論基礎(chǔ)。在某種程度上，戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)可以說(shuō)就是以企業(yè)長(zhǎng)期生存為主題，強(qiáng)化組織發(fā)展理論、預(yù)警和績(jī)效測(cè)評(píng)與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，對(duì)戰(zhàn)略理論各派的主要觀點(diǎn)系統(tǒng)整合的產(chǎn)物。當(dāng)然，從另一角度講，它在一定程度上彌補(bǔ)了既有研究的不足：建立了一個(gè)動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理框架，對(duì)組織發(fā)展階段做了清楚的劃分，并將創(chuàng)新和效率等五對(duì)矛盾關(guān)系的處理與組織發(fā)展階段聯(lián)系在一起，建立一個(gè)有效的平衡體系。對(duì)這些矛盾的平衡，包括環(huán)境和自身的監(jiān)控、快速反應(yīng)的多種功能，都是由系統(tǒng)的五個(gè)構(gòu)成部分：核心戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)、核心經(jīng)營(yíng)理念子系統(tǒng)、戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)、現(xiàn)況改善子系統(tǒng)、未來(lái)創(chuàng)建子系統(tǒng)共同完成和實(shí)現(xiàn)的。系統(tǒng)這五個(gè)構(gòu)成部分使企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中能獲得系統(tǒng)的支持，包括：使戰(zhàn)略工作有一個(gè)永續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)、網(wǎng)絡(luò)化、開(kāi)放的信息收集、分析體系的支持（戰(zhàn)略信息子系統(tǒng)）；有一個(gè)由多個(gè)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)組成的，以不斷對(duì)企業(yè)已有業(yè)務(wù)和產(chǎn)品/市場(chǎng)做成本——效益型改進(jìn)為核心任務(wù)的改進(jìn)體系的支持（現(xiàn)況改善子系統(tǒng)）；有一個(gè)由多個(gè)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，以及正式建制的部門(mén)組成的，以新技術(shù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新市場(chǎng)拓展等未來(lái)規(guī)劃和創(chuàng)建性工作為核心任務(wù)的創(chuàng)新系統(tǒng)的支持（未來(lái)創(chuàng)建子系統(tǒng)）；有一個(gè)觸角及于企業(yè)內(nèi)外，能力不斷提升的最高管理層的支持（核心戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)）。最重要的是，這一切都統(tǒng)合在核心經(jīng)營(yíng)理念的大旗之下，受其所衍生的企業(yè)文化的制約和組織前景的鼓舞。它的建立，將使企業(yè)戰(zhàn)略工作不再只是被動(dòng)反應(yīng)和階段一次性反應(yīng)，高層管理部門(mén)的“特權(quán)”，總裁的直覺(jué)。它將使各級(jí)管理人員在工作中時(shí)刻保持戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)警惕，從戰(zhàn)略角度審視日常工作。第二章：系統(tǒng)的理論假設(shè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)得以建立和有效運(yùn)轉(zhuǎn)，基于三個(gè)假設(shè)。第一，企業(yè)發(fā)展階段可劃分，在不同階段，需要不同的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)組合。第二，在技術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)，對(duì)于解決同一個(gè)問(wèn)題的手段——技術(shù)來(lái)說(shuō)，其發(fā)展具有周期性特點(diǎn)。不僅每一次技術(shù)的周期性突變將左右產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的方向和步伐，同一周期的不同階段，對(duì)企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)政策都有重要影響。第三，企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以從永久性目標(biāo)，追求目標(biāo)的過(guò)程，階段性目標(biāo)的角度構(gòu)建一個(gè)戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)框架。下面逐一詳細(xì)闡述。第一節(jié)：企業(yè)發(fā)展階段組織發(fā)展理論研究表明，企業(yè)從創(chuàng)立到成熟，從弱小到強(qiáng)大，要經(jīng)歷不同的發(fā)展階段。本文將在既有研究基礎(chǔ)上，提出一個(gè)組織發(fā)展階段的劃分框架。一．組織發(fā)展理論評(píng)述如前文所述，古雷納模型總結(jié)了傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展階段的一般模式，具有較大普遍性，它關(guān)于進(jìn)化期和革命期的觀點(diǎn)很有創(chuàng)見(jiàn)性，但他的組織變革模式消極、被動(dòng)，有時(shí)會(huì)付出極大代價(jià)。熊曼以創(chuàng)造性和生產(chǎn)率描述組織發(fā)展，緊緊扣住了收入和利潤(rùn)的關(guān)鍵。而馬柯德和赫斯特關(guān)于“建設(shè)性危機(jī)”、“創(chuàng)造性破壞”的提法則是一副醫(yī)治“成功綜合癥”的良藥。但是，無(wú)論古雷納，熊曼，還是赫斯特、馬柯德，他們都只從內(nèi)部因素來(lái)考慮企業(yè)發(fā)展階段，沒(méi)有考慮影響組織發(fā)展的外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)因素；而且將企業(yè)做為一個(gè)整齊劃一的整體，沒(méi)有考慮大型企業(yè)內(nèi)不同事業(yè)部或經(jīng)營(yíng)單位的特殊性。他們關(guān)于組織發(fā)展的觀點(diǎn)或許很有創(chuàng)見(jiàn)，但在階段劃分上卻較為粗略，沒(méi)有明確的判定指標(biāo)。所有這些，使他們的研究在實(shí)踐應(yīng)用中大打折扣。二．企業(yè)發(fā)展階段劃分企業(yè)要長(zhǎng)久生存，必然要經(jīng)歷諸多不同階段。企業(yè)預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng)的任務(wù)之一，就是把握各階段的特點(diǎn)，提前示警，并在組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面做相應(yīng)變革，以適應(yīng)各階段對(duì)資源配置的差異性需要。所以，企業(yè)階段的劃分，首先不應(yīng)只關(guān)注內(nèi)部，需要引進(jìn)外部競(jìng)爭(zhēng)因素。其次，對(duì)大型企業(yè)來(lái)講，應(yīng)按事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（SBU）為分析個(gè)體，判定各SBU的發(fā)展階段?；\統(tǒng)地講整個(gè)企業(yè)處在什么階段在實(shí)踐上意義不是很大?；诖?，本文認(rèn)為，可將SBU作為分析個(gè)體，引進(jìn)外部競(jìng)爭(zhēng)因素判定企業(yè)的發(fā)展階段。只有一個(gè)SBU的企業(yè)，SBU所處階段就是企業(yè)所處階段，企業(yè)在資源配置上必須滿足其階段性特點(diǎn)。而一個(gè)有多個(gè)SBU的企業(yè)，則須同時(shí)注意兩個(gè)層次問(wèn)題，一方面，必須關(guān)注并滿足各SBU的階段差異性，另一方面，必須關(guān)注多個(gè)SBU的整體態(tài)勢(shì)，從總體上既保證現(xiàn)實(shí)生存，又為未來(lái)準(zhǔn)備。（一）只有一個(gè)SBU的小型企業(yè)的發(fā)展階段下面，首先以一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)為對(duì)象闡述企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段。在此基礎(chǔ)上，分析有多個(gè)SBU的大型企業(yè)的發(fā)展階段。⒈創(chuàng)立期。企業(yè)之創(chuàng)立，在于存在某個(gè)未被開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)，它可能是一個(gè)潛在的顧客需求，一個(gè)由于環(huán)境或人口變化而產(chǎn)生的需求，也可能是一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新或政府倡議的結(jié)果。圍繞機(jī)會(huì)，聚集起一批有非凡技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，或?qū)υ擃I(lǐng)域里異?，F(xiàn)象和未開(kāi)發(fā)的機(jī)遇特別敏感的“淘金人”。這個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)是：創(chuàng)新、提供有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品是企業(yè)能否站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵。人們根據(jù)愛(ài)好和所擁有的技能承擔(dān)相應(yīng)角色開(kāi)展工作。工作沒(méi)有正式規(guī)范，也沒(méi)有固定程式。通常通過(guò)建立一些非正規(guī)、多功能團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交流與合作。志同道合者之間發(fā)展起來(lái)的密切關(guān)系和互相信任、互相承認(rèn)對(duì)方的工作和能力的“認(rèn)可”形成強(qiáng)大的凝聚力。整個(gè)組織靠所有員工樹(shù)立的，一種超越個(gè)人抱負(fù)的共同使命感連接成為一個(gè)大的網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)，組織與社會(huì)大網(wǎng)絡(luò)緊密相連，幾乎難以分出界限。所有員工共同奮斗。最后，有獨(dú)創(chuàng)性的產(chǎn)品被開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)出來(lái)，在品質(zhì)上得到市場(chǎng)的初步認(rèn)可，創(chuàng)立期告以斷落；如果創(chuàng)業(yè)之