【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 提到核心競(jìng)爭(zhēng)力具有打開多種產(chǎn)品的潛在市場(chǎng)、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的作用, 即核心競(jìng)爭(zhēng)力是具有延展性的。核心產(chǎn)品是核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn), 所以公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)往往表現(xiàn)在以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。掌握了核心產(chǎn)品的市場(chǎng)主導(dǎo)地位, 公司就比較容易從專業(yè)化公司轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?jīng)營(yíng)的公司,實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。索尼能夠在多元化浪潮過后仍然保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 而且還壯大了其公司力量, 就是因?yàn)樗髂嵩谧⒅貥I(yè)務(wù)組合的同時(shí)注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展和組合。索尼公司在進(jìn)入新的行業(yè)的時(shí)候, 都會(huì)為建立自己在這一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 引進(jìn)或開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品, 培養(yǎng)在這一行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力, 使其能夠在新的行業(yè)立足腳跟, 實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營(yíng)。索尼公司在引進(jìn)技術(shù), 開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候, 非常注重培養(yǎng)自己的核心技術(shù), 每當(dāng)出現(xiàn)新的技術(shù), 只要與自己的研究、生產(chǎn)活動(dòng)相關(guān), 就馬上抓住機(jī)會(huì), 迅速應(yīng)用到自己公司的產(chǎn)品中來。這就使得索尼有很大的機(jī)會(huì)能夠獲取在新行業(yè)的具有新技術(shù)含量的新產(chǎn)品, 取得在這一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就是索尼能夠在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)增強(qiáng)自己的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的原因之一。有些技術(shù), 在歐美剛剛出了實(shí)驗(yàn)室, 索尼就開始考慮購買其專利, 實(shí)現(xiàn)商品化。新產(chǎn)品不斷打破日本或世界記錄, 成為日本或世界首創(chuàng)產(chǎn)品。在索尼的發(fā)展史上, 僅僅在20 世紀(jì)50 到60 年代,就成功地開發(fā)了5 個(gè)日本首創(chuàng)、16 個(gè)世界首創(chuàng)的產(chǎn)品, 研究員江崎還由于在半導(dǎo)體隧橋技術(shù)方面的突破, 獲得諾貝爾獎(jiǎng)。21 多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)維持與發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力,保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要手段。如果公司始終專注于專業(yè)化生產(chǎn)或服務(wù), 那么核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)發(fā)展就面臨枯竭的危險(xiǎn)。因此, 圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行適當(dāng)?shù)亩嘣卣? 是維持與發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力, 保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要渠道, 另一方面, 公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是公司最重要的資產(chǎn), 并且具有極強(qiáng)的發(fā)散性, 只有通過適當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營(yíng), 才能有效發(fā)揮公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的最大效益。1981989 年, 索尼先后收購了美國CBS 唱片公司和哥倫比亞電影公司等軟件企業(yè), 將其歸于索尼集團(tuán), 是實(shí)行軟件與硬件結(jié)合戰(zhàn)略的重大舉措。不論從美國人的角度, 還是從其耗資巨大的角度, 這在多元化戰(zhàn)略開始冷卻的時(shí)代是絕對(duì)轟動(dòng)的重大事件。盡管這個(gè)軟硬件的結(jié)合起步的時(shí)候走得很艱辛, 但在這種并非自己專業(yè)的收購, 索尼并不只是單純地收購后照舊經(jīng)營(yíng), 而是采取全新的方式, 通過周密的市場(chǎng)調(diào)查, 全力發(fā)掘新人, 并且從外部引進(jìn)技術(shù)來建立自己在這個(gè)非專業(yè)領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。1982 年索尼與菲力蒲公司合作開發(fā)光盤產(chǎn)品,與唱片灌制技術(shù)相組合, 與傳統(tǒng)唱片相比具有音質(zhì)好、體積小、耐用和便于操作等特點(diǎn), 吸引了具有聽音樂愛好的消費(fèi)者尤其是年輕消費(fèi)者的歡迎。索尼在此基礎(chǔ)上乘勝追擊, 在1984 年推出了世界首臺(tái)便攜式光盤唱機(jī)/ 唱片商D)500 一舉占領(lǐng)了市場(chǎng), 隨后又有光盤刻錄機(jī)等產(chǎn)品投入市場(chǎng), 結(jié)果CD市場(chǎng)形成了一個(gè)巨大的需求浪潮。從索尼成功地將軟硬件相結(jié)合的例子中我們可以看出, 索尼在開拓新行業(yè)領(lǐng)域的時(shí)候?qū)⒃械暮诵母?jìng)爭(zhēng)力運(yùn)用上來, 并將新行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與原來的相結(jié)合, 形成了在原行業(yè)上新產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力, 即使原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到了加強(qiáng)和發(fā)展。索尼公司現(xiàn)在仍然在拓展新的領(lǐng)域并擴(kuò)大自己原有行業(yè)的領(lǐng)域。2001 年10 月索尼集團(tuán)與瑞典愛立信集團(tuán)合并。2004 年4 月索尼收購了美國著名的電影公司米高梅電影公司(曾經(jīng)發(fā)行過007 系列電影)。但是其技術(shù)在不斷地開發(fā), 核心競(jìng)爭(zhēng)力也在不斷地發(fā)展。索尼)愛立信集團(tuán)抓住了市場(chǎng)機(jī)遇, 利用索尼的視頻技術(shù), 推出了新款彩屏手機(jī), 在手機(jī)市場(chǎng)的占有額不斷擴(kuò)大?？梢娝髂峁驹趯?shí)踐中處理好了發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系。六、結(jié)論從索尼公司的案例可以看出處理好企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和多元化經(jīng)營(yíng)這兩種戰(zhàn)略的關(guān)系, 對(duì)跨國公司來說不僅能夠擴(kuò)大自己已有領(lǐng)域的市場(chǎng)份額, 同時(shí)能夠成功擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域, 賺取更多的利潤(rùn)。第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文企業(yè)戰(zhàn)略管理論文——華為公司戰(zhàn)略分析藝術(shù)設(shè)計(jì)學(xué)院攝影111郝含婧201100974110華為公司戰(zhàn)略分析“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分?！比A為總裁任正非當(dāng)年的豪言猶在人耳。如今，華為已步入世界500強(qiáng)的門檻，成為真正意義上的世界級(jí)企業(yè)。華為在發(fā)展中不斷地壯大，從中國走向世界，在世界上產(chǎn)生了巨大的影響并最終改寫了全球電信業(yè)的“生存規(guī)則”。短短二十年，華為公司為什么能夠如此高速發(fā)展，能夠在我們?cè)?jīng)缺少信心的高科技領(lǐng)域贏得自信和尊重？面對(duì)眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各種方式的競(jìng)爭(zhēng)，華為又憑借什么保持其成長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)和整體實(shí)力呢？華為的成功很大程度上取決于其優(yōu)越獨(dú)到的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化。一、華為企業(yè)文化華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)滴滴、鍥而舍的艱苦追求，使華為成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。華為承諾永進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。正因?yàn)檫@種目標(biāo)導(dǎo)向，才使華為取得了成功。華為以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜倦的追求、一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)。堅(jiān)持按大于10％的銷售收入撥付研究經(jīng)費(fèi)，堅(jiān)持在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，貫徹小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)，建議、只鼓勵(lì)的制度。認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和遷就有功的員工，是華為的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。華為公司容許個(gè)人主義的存在，但必須融于集體主義之中。機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。堅(jiān)持人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值。從1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動(dòng)。“華為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。華為的企業(yè)文化集中體現(xiàn)為它的“核心價(jià)值觀”。華為公司《基本法》明確闡明了其核心價(jià)值觀——追求：我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。《華為基本法》成為了中國企業(yè)界的一道風(fēng)景，對(duì)華為企業(yè)能力的形成、保持和促進(jìn)也起著根本性的作用。狼性文化在華為的發(fā)展歷程中，老總?cè)握菍?duì)危機(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。狼性是華為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。華為企業(yè)文化的特點(diǎn)企業(yè)文化在華為是一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。二、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略華為在開始創(chuàng)業(yè)的最初幾年里發(fā)展迅猛，市場(chǎng)拉動(dòng)作用顯著。低成本戰(zhàn)略華為的低成本戰(zhàn)略：充分利用中國價(jià)格低廉而豐富的勞動(dòng)力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價(jià)美。一、擁有較長(zhǎng)時(shí)間的成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)；二、較低成本運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)；三、外購資源投入成本較低；四、技術(shù)的進(jìn)步，進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本；五、進(jìn)行流程再造，1998年聘請(qǐng)IBM對(duì)華為從組織管理、企業(yè)文化、產(chǎn)品線等整個(gè)企業(yè)進(jìn)來流程再造。進(jìn)一步提高了企業(yè)的效率，降低了生產(chǎn)成本和運(yùn)營(yíng)成本。差異化戰(zhàn)略華為通過提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和差別化售后服務(wù)優(yōu)勢(shì)，快速的反應(yīng)速度。使自己的產(chǎn)品有了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。1997年，華為與加拿大的通信企業(yè)設(shè)備制造商北電網(wǎng)絡(luò)開始正面交鋒。作為大型排隊(duì)機(jī)的市場(chǎng)占有率世界第一的北電網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)多年占據(jù)這世界上很過國家的市場(chǎng)。華為的產(chǎn)品在性能方面可與之媲美，沒沒有任何優(yōu)勢(shì)可言。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，北電網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)研發(fā)全部設(shè)在國外，所有的設(shè)備都是從國外直接進(jìn)口，客戶的設(shè)備出現(xiàn)問題或者需要服務(wù)的時(shí)候，技術(shù)專家很難及時(shí)趕到，因此其在方面給的印象是反應(yīng)速度慢，不提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此，華為決定抓住北電的這些問題，發(fā)揮自己客戶服務(wù)靈活而且迅速的優(yōu)勢(shì)，部署客戶戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，在客戶有需求的時(shí)候，第一時(shí)間給客戶解決問題。混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢(shì)制定比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品更低的價(jià)格，通過為買房提供超值的價(jià)值來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。華為還在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候直接投資、參股合作或被對(duì)方參股，在資本層面上與合作對(duì)象相互融合，為買方提供超值服務(wù)。集中化戰(zhàn)略華為與其合作的電信運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)群體在總體低成本和差異集中化方面提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和服務(wù)。采用了成本集中化戰(zhàn)略和差異集中化戰(zhàn)略。在通信領(lǐng)域，為其他世界各大手機(jī)制造商提供零件是主要的盈利方式，理念就是薄利多銷，利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)獲利，獲名。三、華為的成功與失敗華為之所以能成功，一方面是他趕上了國家改革開放的大潮，能夠做到適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，能夠洞悉整個(gè)市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，另一方面也是因?yàn)樗軌蛘嬲淖龅阶灾鲃?chuàng)新，調(diào)整自己的運(yùn)營(yíng)模式，同時(shí)又敢于進(jìn)行內(nèi)部改革，實(shí)行員工股份持有制度，而不是和其他大公司一樣急于上市