企業(yè)戰(zhàn)略管理論文-沃爾瑪(編輯修改稿)
2025-01-21 09:48 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價格。 （ 二）劣勢 Weaknesses 盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。 因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。 中國的人力資源比較廉價 ,其采用高科技和高投入的物流中心 ,并不能達到削減成本。 中國并不發(fā)達的基礎設施也妨礙了高科技的使用效能。中國人的購物構(gòu)成，生鮮類的產(chǎn)品比重更大，品種要求更多。經(jīng)營方式上 ,比較講究控制，使得在廣闊的中國大地上，無法做到快速反映。海外采購的價格優(yōu)勢難以體現(xiàn) ,因為 中國既是消費大國，同時也是生產(chǎn)大國。 （三）機會 Opportunities 采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。 4 淺析沃爾瑪公司企業(yè)戰(zhàn)略管理 沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。 沃爾瑪?shù)臋C會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。中國加入了 WTO,對外資的保護加大了，也放寬了限制。規(guī)模經(jīng)營 ,低價戰(zhàn)略所向披靡。潛在顧客多?？珊驮?中國其它的零售業(yè)者形成策略聯(lián)盟。 （四）威脅 Threats 沃爾瑪在零售業(yè)的地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務國家遇到政治上的問題。多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導致了價格競爭，并在一些領域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。中國零售業(yè)發(fā)展迅速，競爭加大。 在中國經(jīng)營受挫 ,家樂福是最大對手。如：沃爾瑪價格欺詐事件，沃爾瑪超市在部分城市的連鎖店存在虛構(gòu)原價、低價招徠顧客高價結(jié)算、不 履行價格承諾、誤導性價格標示等欺詐行為，各地價格主管部門將予以嚴厲處罰。沃爾瑪表示，該公司對價格問題高度重視，并一直堅持定期的內(nèi)部自查，提升商品價格系統(tǒng)和標簽管理，積極開展培訓，以確保公司價格管理制度的有效實施和執(zhí)行。 而對于發(fā)改委做出的 “5 倍罰款 ”，沃爾瑪?shù)幕貜椭胁⑽刺峒?，也沒有明確給出出現(xiàn)價簽問題的原因所在。在建立顧客數(shù)據(jù)庫方面壓力較大政治問題 ,文化差異會影響到 WalMart的運作。 （五）總結(jié) 針對上述的環(huán)境分析 ,沃爾瑪在維持與中國政府的良好關(guān)系的基礎上 ,應該加強對中國市場的了解 ,研究中國市場的環(huán)境和消費者的消費習慣 ,根據(jù)中國市場目標消費群體的需求 ,積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略 ,真正做到對應消費者的本土化改造；同時 ,還要合理壓縮采購成本的過程 ,降低采購管理成本 , 增加社區(qū)店的建設 ,實現(xiàn)管理層本土化 ,使決策者能因地制宜的對市場變化做出各種及時反應。只有這樣 ,才能真正做到有效地為本地消費者服務。 5 淺析沃爾瑪公司企業(yè)戰(zhàn)略管理 三、沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜? 沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過四十 余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。 20212021年在《財富》全球 500強中連續(xù) 4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面： （一）天天平價 ——低成本核心競爭力的培育 零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度。 “天天平價 ”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關(guān)鍵是低成本核心競爭能力的 培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本： 控制進貨成本 進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。尤其是對在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業(yè)與供應商談判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應商采取合作的態(tài)度。除宣稱不收取供應商的任何進場費用之外，還主動為供應商提供必要的信息技術(shù)支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。供應商可以第一時間了解 沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。供應商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應鏈管理取得了成本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。 控制物流成本 物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標志，也是影響零
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