【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 上運(yùn)行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。 公司 6000 多輛運(yùn)輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、 裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，他們也可以了解到某個(gè)商品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤剑€有多少時(shí)間才能運(yùn)輸?shù)缴痰?。?duì)此，沃爾瑪精確到小時(shí)。如果員工知道車隊(duì)由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達(dá)時(shí)間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。 靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過 48 小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能 補(bǔ)一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫(kù)存成本。 沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式 配送中心的一端是裝貨的月臺(tái)，另外一端是卸貨的月臺(tái)，兩項(xiàng)作業(yè)分開。看似與裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運(yùn)作效率由此提高很多。配送中心就是一個(gè)大型的倉(cāng)庫(kù)，但是概念上與倉(cāng)庫(kù)有所區(qū)別。 交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨 , 沒有入庫(kù)儲(chǔ)存與分揀作業(yè) , 降低了成本，加速了流通。 商品在配送中心停留不超過 48 小時(shí)，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個(gè)品種，吃、穿、住、用、行各方 面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使 用。那么 沃爾瑪 是 如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu) ? 沃爾瑪盡量保障 每家店每天送 1 次貨 (競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每 5 天 1 次 )，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫(kù)存。這就使得零售場(chǎng)地和人力管理成本都大大降低。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿足 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 10 頁 共 22 頁 這樣的需求。 1990 年的時(shí)候在全球有 14 個(gè)配送中心，發(fā)展到 2020 年一共建立了 70 個(gè)配送中心。沃爾瑪作為世界 500 強(qiáng)企業(yè)，到現(xiàn)在為止它只在幾個(gè)國(guó)家運(yùn)作，只在它看準(zhǔn)有發(fā) 展的地區(qū)經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)方面十分謹(jǐn)慎，在這樣的情況下發(fā)展到 70 個(gè)，說明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做得比較到位。 配送成本占銷售額 2%, 是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 50%(而對(duì)手只有 50%貨物是集中配送 )。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的 2%，而一般來說物流成本占整個(gè)銷售額一般都要達(dá)到 10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到 20%或者 30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，這也是它成功的所在。另外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般只有 50% 的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工 廠直接送到店里去，這樣成本與對(duì)手就相差很多 了。 物流信息技術(shù)的應(yīng)用 沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗辽偬崆?10 年（較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。早在 20 世紀(jì) 70 年代，沃爾瑪就開始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20 世紀(jì) 80 年代初，他們又花費(fèi) 4 億美元購(gòu)買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)； 20 世紀(jì) 90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（ GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠(chéng)度。 沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個(gè)叫做 UNIX 的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。 建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心 。 20 世紀(jì) 70 年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（ MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。 20 世紀(jì) 80 年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展； 1983 年的時(shí)候采用了 POS 機(jī)，全稱 Point Of Sale，就 是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。 1985 年建立了 EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。 1986 年的時(shí)候它又建立了 QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。 沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部 24 小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫(kù)存、 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 11 頁 共 22 頁 訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔?gòu)物，然后通過 POS 機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。 沃 爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù) 。 射 頻 技 術(shù) 就 是 在 日 常 的 運(yùn) 作 過 程 中 可 以 跟 條 形 碼 結(jié) 合 起 來 應(yīng) 用 。 條形碼 就是 利用物流條碼技術(shù)及時(shí)有效的對(duì)企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。 而 射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，它通過射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對(duì)象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。 2020 年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前 100 家供應(yīng)商，在 2020 年 1 月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時(shí)使用無線射頻識(shí)別技術(shù)， 在 2020 年 1 月前在單件商品中投入使用。 據(jù)統(tǒng)計(jì) ， 2020 年到 2020 年，沃爾瑪供應(yīng)商每年使用 了 50 億張電子標(biāo)簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省 億美元。 同時(shí) 憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。 “ 無縫 ” 供應(yīng)鏈的運(yùn)用 物流的涵義不僅包括了物資流動(dòng)和存儲(chǔ)，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了 “ 無縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn) ” 的物流系統(tǒng)。 “ 無縫 ” 的意思指的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個(gè)過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應(yīng)鏈 中，每一個(gè)供應(yīng)者都是這個(gè)鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個(gè)供應(yīng)鏈成為一個(gè)非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購(gòu)買的處理等所有的過程，都是一個(gè)完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。 在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個(gè)非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為 “ 零售鏈接 ” 。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時(shí)了解銷售情況，對(duì)將來貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個(gè)流程成為一個(gè) “ 無縫 ” 的過程。 4 沃爾瑪 存在的問題及解 決方案 沃爾瑪?shù)慕鼪r 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 12 頁 共 22 頁 1996 年，當(dāng)沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購(gòu)物廣場(chǎng)開業(yè)時(shí)，這家巨無霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國(guó)創(chuàng)造 1000 億美元的銷售奇跡，業(yè)界也驚呼，最強(qiáng)勁的超級(jí)對(duì)手來了。然而，近十年來，在美國(guó)式的沃爾瑪經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的中國(guó)消費(fèi)文化博弈中，實(shí)現(xiàn)這個(gè)新興市場(chǎng)的目標(biāo)正變得異常艱難。 尤其是這兩年，本來新興中產(chǎn)階級(jí)日益崛起的中國(guó)市場(chǎng)容量有增無減，然而，這家被國(guó)內(nèi)同行視為巨無霸的跨國(guó)公司卻沒有搭上這班 “ 快車 ” ，不景氣的跡象正越來越明顯。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的《 2020 年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng) 企業(yè)》中，沃爾瑪（中國(guó)）以 億元人民幣的銷售額位列第 20 位，與 2020 年相比下滑 3 位，老對(duì)手家樂福銷售額卻高達(dá) 億元人民幣。與在我國(guó)的平庸表現(xiàn)形成鮮明對(duì)照的是，前不久美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的 2020 年度全球財(cái)富 500 強(qiáng)排名中，沃爾瑪在 2020 年全球 500 強(qiáng)企業(yè)中名列第一營(yíng)業(yè)收入為 億美元 。沃爾瑪以 2020 年度營(yíng)收入 億美元，蟬聯(lián)榜首。很明顯，沃爾瑪在我國(guó)的表現(xiàn)與其在全球市場(chǎng)的霸主地位嚴(yán)重不符。 即便如此，我們也應(yīng)該看到 ,由于各種原因在此前第一輪的競(jìng)爭(zhēng)中沃爾瑪并沒有完全 放開手腳，而是在進(jìn)行一個(gè)一個(gè)摸索和磨合的過程，同時(shí)在耐心地等待中國(guó)政策的松動(dòng)。最為典型的是沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張，一直保持著少有的謹(jǐn)慎。一方面它耐心等待中國(guó)政策的松動(dòng)，另一方面，它不愿貿(mào)然開拓陌生市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)畢竟是一個(gè)陌生的國(guó)家，它要做的是：在深圳先行試驗(yàn)，然后再將觸角伸至遼闊的腹地。但反觀近年來進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的外資零售企業(yè)，經(jīng)過一段時(shí)間的本土化建設(shè)后，大都由磨合期進(jìn)入大規(guī)模擴(kuò)張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點(diǎn)，或許說是什么阻止了它的腳步？ 沃爾瑪在中國(guó)失利的原因 在 沃爾瑪出色的營(yíng)銷策略下 ，沃爾瑪 在西方國(guó)家風(fēng)行無阻，令其他零售商場(chǎng)黯然失色；然而，在中國(guó)，它卻似乎遭遇了滑鐵盧，幾大招式都沒有收到原有的效果，其癥結(jié)又何在？ 失敗 原因 一：物流系統(tǒng)，難降成本 本來高度自動(dòng)化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫(kù)存和在途時(shí)間，有效壓縮了營(yíng)運(yùn)成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨，只需要兩天時(shí)間。其中，對(duì)這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國(guó)四通八達(dá)的高速公路以及沃爾瑪在美國(guó) 3000 多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國(guó)）正在這里遭遇 瓶頸。 在 高速公路 方面 ，我國(guó)的 平均 水平還是比較低， 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 13 頁 共 22 頁 預(yù)計(jì) 到 2020年才能達(dá)到美國(guó)現(xiàn)在的 10萬公里的水平，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?。在配送中心上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉?，這使得圍繞一個(gè)配送中心密集建店的做法無法在中國(guó)實(shí)施。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，到目前為止，沃爾瑪在中國(guó)設(shè)立了 50多家分店，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來降低成本的優(yōu)勢(shì)仍然無法發(fā)揮出來，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?， 主要 原因 就是在全國(guó)配送的成本太高。一般跨省配送成本要達(dá)到商品價(jià)值的 5 個(gè)百分點(diǎn)。通常會(huì)員商店毛利只有 8 個(gè)百分點(diǎn)。所有的