【正文】 還是商品擺放位置、商品標(biāo)牌放置，沃爾瑪都有統(tǒng)一的規(guī)定。根據(jù)沃爾瑪在中國(guó)大陸的調(diào)查結(jié)果，到沃爾瑪購(gòu)物的中國(guó)消費(fèi)者，其中 10%步行， 15%騎自行車， 20%以上坐公交車，55%自己開車。例如，要求店員必須對(duì)三米以內(nèi)的顧客微笑，有的店做出 “ 每天向至少一位顧客微笑 ” 的規(guī)定；要認(rèn)真回答顧客的提問(wèn)，永遠(yuǎn)不要說(shuō) “ 不知道 ” ；對(duì)于尋找商品的顧客，店員不論多忙，都要放下手中的工作幫顧客找到商品；面對(duì)顧客要做到打不還手，罵不還口。所有沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣一條標(biāo)語(yǔ) :“1. 顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的； ,請(qǐng)參看第一條。如果顧客是 在下雨天來(lái)店購(gòu)物 ,店員會(huì)打著雨傘將他們接進(jìn)店內(nèi)和送上車。通過(guò)這套體系，他能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。這是值得中國(guó)零售商最應(yīng)該學(xué)習(xí)的服務(wù)深度。為了消除服務(wù)水平差異 ,沃爾瑪建立了規(guī)范化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無(wú)論如 何還算不上 IT 企業(yè)。沃爾瑪在整個(gè)物流過(guò)程當(dāng)中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場(chǎng)時(shí)，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成本。 沃爾瑪各分店的訂單信息通過(guò)公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個(gè)中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達(dá)它所服務(wù)的商店。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會(huì)被送上傳送帶。配送中心 24 小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過(guò) 200 輛。因此，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，他們也可以了解到某個(gè)商品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤剑€有多少時(shí)間才能運(yùn)輸?shù)缴痰?。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò) 48 小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能 補(bǔ)一次貨；通過(guò)維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫(kù)存成本。 交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨 , 沒有入庫(kù)儲(chǔ)存與分揀作業(yè) , 降低了成本，加速了流通。這就使得零售場(chǎng)地和人力管理成本都大大降低。 配送成本占銷售額 2%, 是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 50%(而對(duì)手只有 50%貨物是集中配送 )。 物流信息技術(shù)的應(yīng)用 沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗辽偬崆?10 年（較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。 建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心 。 1986 年的時(shí)候它又建立了 QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。 射 頻 技 術(shù) 就 是 在 日 常 的 運(yùn) 作 過(guò) 程 中 可 以 跟 條 形 碼 結(jié) 合 起 來(lái) 應(yīng) 用 。 據(jù)統(tǒng)計(jì) ， 2020 年到 2020 年，沃爾瑪供應(yīng)商每年使用 了 50 億張電子標(biāo)簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省 億美元。 “ 無(wú)縫 ” 的意思指的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。 在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個(gè)非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為 “ 零售鏈接 ” 。 尤其是這兩年，本來(lái)新興中產(chǎn)階級(jí)日益崛起的中國(guó)市場(chǎng)容量有增無(wú)減，然而，這家被國(guó)內(nèi)同行視為巨無(wú)霸的跨國(guó)公司卻沒有搭上這班 “ 快車 ” ，不景氣的跡象正越來(lái)越明顯。很明顯，沃爾瑪在我國(guó)的表現(xiàn)與其在全球市場(chǎng)的霸主地位嚴(yán)重不符。但反觀近年來(lái)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的外資零售企業(yè)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的本土化建設(shè)后，大都由磨合期進(jìn)入大規(guī)模擴(kuò)張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點(diǎn)，或許說(shuō)是什么阻止了它的腳步？ 沃爾瑪在中國(guó)失利的原因 在 沃爾瑪出色的營(yíng)銷策略下 ，沃爾瑪 在西方國(guó)家風(fēng)行無(wú)阻，令其他零售商場(chǎng)黯然失色；然而，在中國(guó)，它卻似乎遭遇了滑鐵盧，幾大招式都沒有收到原有的效果，其癥結(jié)又何在？ 失敗 原因 一：物流系統(tǒng)，難降成本 本來(lái)高度自動(dòng)化物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用下產(chǎn)生的效應(yīng)使沃爾瑪最大限度地降低了商品庫(kù)存和在途時(shí)間，有效壓縮了營(yíng)運(yùn)成本，其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨，只需要兩天時(shí)間。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，到目前為止，沃爾瑪在中國(guó)設(shè)立了 50多家分店，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來(lái)降低成本的優(yōu)勢(shì)仍然無(wú)法發(fā)揮出來(lái)，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?， 主要 原因 就是在全國(guó)配送的成本太高。如果省掉這 5 個(gè)百分點(diǎn)就要當(dāng)?shù)夭少?gòu)，當(dāng)?shù)夭少?gòu)又需要一定時(shí)間來(lái)建立采購(gòu)體系。 失敗 原因 二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢(shì) 沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。另外，從 1980 年末開始，沃爾瑪就開始強(qiáng)制供應(yīng)商與其進(jìn)行信息系統(tǒng)對(duì)接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國(guó) 發(fā)揮作用的重要因素。跨地區(qū)的連鎖配送難以實(shí)現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國(guó)低價(jià)政策的實(shí)施。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問(wèn)題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在。事實(shí)一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰(zhàn)略和擴(kuò)張，而忽略了支持這套系統(tǒng)運(yùn)行的企業(yè)文化建設(shè)，這也是它核心能力中最有價(jià)值的部分。 失敗 原因四：地租不再友好 沃爾瑪初到中國(guó)時(shí)非常受歡迎的。萬(wàn)達(dá)按照沃爾瑪?shù)目量桃笫┕そㄔ?。這在美國(guó)當(dāng)然沒有問(wèn)題，家家都有兩三部車，而且地廣人稀，在城郊的高速公路進(jìn)出口附近很容易找到畫積龐大、地租便宜的地塊。沃爾瑪初到中國(guó)的時(shí)候都是美國(guó)總部越洋指揮，而且董事會(huì)里沒有一個(gè)在遠(yuǎn)東地區(qū)做過(guò)商業(yè)的董事，所以，他們想當(dāng)然地以為中國(guó)跟美國(guó)一樣。因?yàn)?，萬(wàn)達(dá)的這種合作是有它的考慮的，就是主力店必須給自己的商業(yè)地塊帶來(lái)足夠多的客流，這樣就會(huì)把主力店周圍的地租和房?jī)r(jià)帶上去，從而給萬(wàn)達(dá)帶來(lái)更大的收益。在哈爾濱，萬(wàn)達(dá)選擇了與大潤(rùn)發(fā)合作，沃爾瑪被拋棄了。 失敗原因五：本土競(jìng)爭(zhēng)者的崛起 沃爾瑪沒有解決的問(wèn)題，卻難不倒中國(guó)的本土企業(yè)。例如，如何培訓(xùn)中層管理人員，其實(shí)可以等沃爾瑪培訓(xùn)好了，直接挖過(guò)來(lái)用就可以了。而沃爾瑪和家樂(lè)福一樣，都是鲇魚，激活了市場(chǎng)，卻沒有吃掉整個(gè)市場(chǎng)。 第二，沃爾瑪作為標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 指數(shù)中為數(shù)不多的抗金融海嘯績(jī)優(yōu)股，其融資成本非常低，可通過(guò)融資等方式增加自己的流動(dòng)資金以應(yīng)對(duì)中國(guó)本土的競(jìng)爭(zhēng)者以及地租等問(wèn)題。第二個(gè)是縱向并購(gòu)，把其他環(huán)節(jié)的物流成本都省下來(lái)，這樣全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)，充分分?jǐn)偽锪鞴芾沓杀尽６譅柆斈兀?2020 年沃爾瑪發(fā)行了 11 億日元的浮息債券，融資成本僅僅是倫敦浮息利率加上 60 個(gè)基點(diǎn)。何況沃爾瑪?shù)娜谫Y方并不會(huì)要求那么高的覆蓋率。實(shí)際上沃爾瑪已經(jīng)退出了德國(guó)市場(chǎng)，收回來(lái)的錢用來(lái)拓展中國(guó)市場(chǎng)和拉美市場(chǎng)。同時(shí)，連鎖企業(yè)的總店和分店的擴(kuò)張滲透戰(zhàn)略必須一致，也就是說(shuō)它們擴(kuò)張和滲透的方向、深度、廣度、速度都必須統(tǒng)一。我國(guó)零售業(yè)如何走好連鎖經(jīng)營(yíng)的道路，關(guān)鍵是確定目標(biāo)市場(chǎng)。 自 有品牌的開發(fā) 我國(guó)零售商應(yīng)積極的開發(fā)自有品牌，實(shí)行 “ 錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng) ” ，以特色經(jīng)營(yíng)回避同檔次“ 正面競(jìng)爭(zhēng) ” 的殘酷；采用零售商品牌，零售商可以憑借接近市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)采取合適的營(yíng)銷策略，控制市場(chǎng)以提升利潤(rùn)空間。 隨著我國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，國(guó)內(nèi)培養(yǎng)的一些大型零售企業(yè)有可能出現(xiàn)被外資企業(yè)收購(gòu)的情況。畢竟羅馬不是一夜建成的，因此，我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化也不可能一步到位。在此，我謹(jǐn)向給予我指導(dǎo)、關(guān)心、支持和幫助的老師、領(lǐng)導(dǎo)、同學(xué)和親人表示誠(chéng)摯的謝意。 同時(shí)也非常感謝經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商管理系的老師們這幾年對(duì)我的細(xì)心指導(dǎo)，由于得到了各位老師的辛勤教導(dǎo)，使我在大學(xué)期間增長(zhǎng)了很多專業(yè)知識(shí)還開拓 了視野，同時(shí)也提升了自己分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。上聯(lián)是：吃，吃盡天下美味不要浪費(fèi)，下聯(lián)是：喝，喝盡人間美酒不要喝醉，橫批是趙本山的一句至理名言：吃好喝好！那么最后呢也祝愿我們?cè)趫?chǎng)的所有 來(lái)賓所有的朋友們家庭幸福，生活美滿，身體健康，萬(wàn)事如意！ 。我的人生又將進(jìn)入一個(gè)新的篇章，我要將這些感激之情化作我前進(jìn)的動(dòng)力，在我以后的工作和學(xué)習(xí)中，我要不斷努力，開拓進(jìn)取，把我所學(xué)的知識(shí)應(yīng)用到實(shí)際工作和生活當(dāng)中，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，為黨和國(guó)家做出貢獻(xiàn)，來(lái)回報(bào)我的老師、同學(xué)、我的親人，以及所有幫助和支持過(guò)我的同學(xué)和朋友。 李教授 深厚的學(xué)術(shù)素養(yǎng)、精益求精的工作作風(fēng)、誨人不倦的高尚師德對(duì)我影響深遠(yuǎn)，也是我永遠(yuǎn)學(xué)習(xí)的榜樣，并將積極影響我今后的學(xué)習(xí)和工作，使我終身受益。 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 19 頁(yè) 共 22 頁(yè) 致 謝 當(dāng)我完成論文之時(shí)，已是五月桃花盛開的季節(jié)，心中不禁涌動(dòng)著深深的感激之情。 同時(shí) 對(duì) 于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，時(shí)至今日，他們也開始面臨在經(jīng)濟(jì)全球化和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中被迫 “ 走出去 ” 的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即到海外去發(fā)展的階段。 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 18 頁(yè) 共 22 頁(yè) 結(jié) 論 沃爾瑪?shù)某晒κ嵌喾矫娴?，作為中?guó)連鎖企業(yè)值得學(xué)習(xí)的還有很多，它不僅有先進(jìn)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，還在細(xì)節(jié)管理方面的全面性與科學(xué)性、耐心與細(xì)心。隨著零售業(yè)向連鎖方向發(fā)展，物流配送中心顯得越來(lái)越重要，配送中心是企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)成本的重要源泉之一。我國(guó)零售企業(yè)的發(fā)展也應(yīng)遵循這一規(guī)律，科學(xué)管理將成為零售企業(yè)發(fā)展的主要手段。 5 對(duì)我國(guó)商業(yè)連鎖企業(yè)的啟示 我國(guó)零售業(yè)在實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，可以從沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上得到一些啟示。這樣總結(jié)起來(lái)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)目膳轮?。換言之，新業(yè)務(wù)只 要取得 1%的投資回報(bào)率，沃爾瑪就賺了。這時(shí)，沃爾瑪?shù)娜谫Y成本優(yōu)勢(shì)就顯示出來(lái)了。第一個(gè)是橫向并購(gòu)，以擴(kuò)大規(guī)模，重新拾回大數(shù)法則的利器。而這五個(gè)問(wèn)題又大致可分為兩類，既來(lái)自內(nèi)部的問(wèn)題和外部的問(wèn)題， 而調(diào)整的基礎(chǔ)自然要立足于沃爾瑪現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)。隨著外資 IT 咨詢公司跟著進(jìn)入中國(guó)，成套系統(tǒng)可以直接買過(guò)來(lái)用。而且沃爾瑪?shù)母哒{(diào)進(jìn)入還給大家提供了難得的借鑒學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。應(yīng)對(duì)沃爾瑪不愿意按市價(jià)交租的問(wèn)題，萬(wàn)達(dá)采取的辦法是在 2020 年開“萬(wàn)商會(huì)”，當(dāng)時(shí)來(lái)報(bào)到的超市就有 30多家，沃爾瑪不愿意不要緊，有那么多企業(yè)排著隊(duì)希望入駐呢。所以， 202