【文章內(nèi)容簡介】 管理理論本章首先對績效管理理論的內(nèi)涵和發(fā)展做一個剖析，繼而分析了績效管理系統(tǒng)，然后對系統(tǒng)性績效考評方法進(jìn)行闡述，最后闡述了績效考評反饋面談、績效改進(jìn)與考評結(jié)果運(yùn)用的必要性。一、績效管理理論的發(fā)展與內(nèi)涵（一）績效管理的源起績效管理的思想最早出現(xiàn)于中國古代文化中，《尚書?舜典》中記載：“三載考績，三考黜陟幽明。”這是父系氏族社會后期對氏族管理者進(jìn)行考核的情況，意思是，每三年對他們進(jìn)行一次績效考核，根據(jù)三次考核的結(jié)果決定對善者、智者進(jìn)行晉升，對惡者、愚者進(jìn)行降職。根據(jù)現(xiàn)代管理學(xué)理論，績效管理是一種對組織的各種資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，正確管理和調(diào)控組織和個人的工作活動，持續(xù)改進(jìn)其績效水平，有效調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造潛能，以達(dá)成確定的組織目標(biāo)，并實現(xiàn)組織、員工和顧客期望的過程。當(dāng)代企業(yè)的績效管理被認(rèn)為是一種整合組織、團(tuán)隊和個體目標(biāo)，開發(fā)它們的潛能，持續(xù)改進(jìn)員工、部門和組織績效，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的管理方法，是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)之一?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理系統(tǒng)，伴隨管理活動全過程，側(cè)重信息溝通與績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通、事中管理、事后考評三位一體的系統(tǒng)管理；是一個貫穿于日常工作，循環(huán)往復(fù)的運(yùn)行過程?？冃Ч芾砟芴岣呓M織和管理者看問題的前瞻性、有效規(guī)劃組織和員工的未來發(fā)展工作。有效的績效管理實際上有三個著力點(diǎn)：盡可能合理地運(yùn)用組織資源，這就是績效投入。盡可能提高組織的工作效率和效益，也就是績效轉(zhuǎn)換。盡可能滿足組織、員工和客戶三方的期望目標(biāo)，這就是績效成果。當(dāng)代企業(yè)的績效管理被認(rèn)為是一種整合組織、團(tuán)隊和個體目標(biāo)，開發(fā)它們的潛能，持續(xù)改進(jìn)員工、部門和組織績效，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的管理方法，是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)之一?？冃Ч芾磉^程中，在設(shè)置各項績效目標(biāo)的時候，要求管理者能夠清晰描述目標(biāo)要求的任務(wù)和行為，并能將這些任務(wù)分配給最適合的個人和團(tuán)隊。為了達(dá)到最好的結(jié)果，應(yīng)該在公平和公正的基礎(chǔ)上進(jìn)行任務(wù)分配，并且任務(wù)分配旨在為員工提供既能發(fā)揮技術(shù)和能力，同時又能提供個人發(fā)展機(jī)會的激勵性工作。這就是著名的SMART原則。（二）員工績效管理，績效計劃—績效實施—績效考評—績效反饋—績效改進(jìn)諸環(huán)節(jié)構(gòu)成了員工績效管理的基本循環(huán)流程。 員工績效管理系統(tǒng)常用的系統(tǒng)性績效考評方法有目標(biāo)管理考評法、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系考評法和平衡記分卡考評分法。1. 目標(biāo)管理考評法，也稱基于目標(biāo)的績效考核，指的是目標(biāo)管理理論在績效考評中的運(yùn)用的一種績效考評方法。它的具體考評方法是，在考評期初被考評者與主管根據(jù)組織目標(biāo)制定在考評期間需達(dá)到的工作目標(biāo)，考評者在考評期末對照目標(biāo)與被考評者一同檢討工作績效，并根據(jù)目標(biāo)完成程度進(jìn)行考評打分。2. 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系考評法是指基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效考評方法，也可簡稱為績效考評的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系。KPI考評法關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的一般設(shè)計程序為： 員工績效管理系統(tǒng)3. 平衡記分卡（BSC）績效考評法。BSC方法從顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展和財務(wù)四個角度關(guān)注企業(yè)績效。BSC方法兼顧了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與驅(qū)動性指標(biāo)、短期增長與長期發(fā)展、不同利益相關(guān)者的需要等內(nèi)容，采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。（三）績效管理的目的績效管理的最直接的目的是持續(xù)提高員工的工作績效，所以績效考評結(jié)果最突出的運(yùn)用在于為績效改進(jìn)服務(wù)。在這個過程中，績效考評的結(jié)果成為績效改進(jìn)的根據(jù)和衡量改進(jìn)效果的依據(jù)；同時，績效考評結(jié)果在人力資源管理等環(huán)節(jié)的實際使用也會促進(jìn)員工改善工作績效。二、績效管理系統(tǒng)的介紹（一）績效管理的內(nèi)容績效管理應(yīng)是一個完整的系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)相聯(lián)系，有助于組織總體戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)績效管理的主要目標(biāo)是促進(jìn)組織績效，組織必須意識到績效管理是一個系統(tǒng)，并不單純地是為每年一次的評估和為來年制定目標(biāo)。從績效管理的流程上看，績效管理本質(zhì)上也是個封閉的循環(huán)?？冃Ч芾響?yīng)包括制定目標(biāo)和績效計劃、過程監(jiān)控，即對員工的績效進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)、實施考核、評估結(jié)果運(yùn)用，包括進(jìn)行人事決策和培訓(xùn)發(fā)展等。從組織的根本目的來說，進(jìn)行績效管理，是為了提高組織的績效的一個完善、科學(xué)的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠幫助組織完成諸多任務(wù)，并實現(xiàn)組織和員工個體的雙贏?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中是處于核心的位置，它把人力資源的各項功能整合為一個內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設(shè)定個人目標(biāo)從而與組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系，同時績效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排、為來年的目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)。綜上所述，績效管理系統(tǒng)的功能概括而言有提高員工工作動機(jī)水平、促進(jìn)組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設(shè)、加強(qiáng)組織的全面質(zhì)量管理，提升組織管理水平，使人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)：提高員工績效，實現(xiàn)員工和組織的雙贏。（二）目標(biāo)績效管理體系目標(biāo)績效管理內(nèi)含是指組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制訂的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，管理組織應(yīng)遵循的一個原則是：每一項工作必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開。因此，衡量一個員工是否稱職，就要看他對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)如何。反過來說，稱職的員工應(yīng)該明確地知道他期待達(dá)到的目標(biāo)是什么。在目標(biāo)管理法中，績效目標(biāo)的設(shè)定開始于組織的最高層，他們提出組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過部門層次往下傳遞至具體的各個員工。高層管理中層管理 基層管理愿景使命人物戰(zhàn)略目標(biāo)組織績效部門績效員工個人績效該體系的整個過程實際上是一個循環(huán)系統(tǒng)，這個循環(huán)系統(tǒng)從設(shè)定企業(yè)共同目標(biāo)開始，經(jīng)過循環(huán)最終又回到企業(yè)共同目標(biāo)。該體系成功的關(guān)鍵和難點(diǎn)一是績效目標(biāo)的合理確定與分解。二是目標(biāo)確定時如何做到與企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相聯(lián)系。三是管理者與員工如何從管理習(xí)慣與工作習(xí)慣上來適應(yīng)目標(biāo)績效管理。從企業(yè)應(yīng)用實踐和效果看，該體系有其優(yōu)點(diǎn)也存在不足， 對于組織或企業(yè)內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確，目標(biāo)責(zé)任制績效管理常常會起到立竿見影的效果。目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷，目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺性，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。目標(biāo)管理促使了過程管理的權(quán)力下放，能充分調(diào)動基層管理者的積極性和主動性。目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。在不足方面，主要有以下因素：(1)目標(biāo)難于制定組織內(nèi)的諸多目標(biāo)難于定量化、具體化、諸多團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可分解。另外，如果員工在本期內(nèi)完成了設(shè)定目標(biāo)，那么管理人員就傾向于在下一期提高目標(biāo)水平，如果員工在本期沒完成目標(biāo)，那么管理人員在下一期就傾向于將目標(biāo)設(shè)定在原來的目標(biāo)水平上，從而產(chǎn)生所謂的“蝴蝶效應(yīng)”。(2)目標(biāo)績效管理沒有為管理人員提供在員工之間進(jìn)行相互比較的依據(jù)。(3)目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在“Y理論”對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實際中的是有機(jī)會主義本性的，尤其在監(jiān)督不力的情形下。因此，諸多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難于形成。當(dāng)市場環(huán)境在目標(biāo)設(shè)定后發(fā)生意外的變動，將影響到員工目標(biāo)的完成情況。目標(biāo)商定可能增加管理成本目標(biāo)商定要上下溝通、達(dá)成共識和統(tǒng)一思想，這是一項很費(fèi)時的工作。每個單位和個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義臨時觀點(diǎn)和急功近利傾向。有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)績效管理的效果。三、績效考評的內(nèi)容及指標(biāo)就目前國內(nèi)外組織或企業(yè)所采用的績效管理體系而言，應(yīng)用較多的有目標(biāo)績效管理、360度反饋績效管理、平衡計分卡B(CS)績效管理和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPD績效管理等四種。其中，360度反饋績效管理是直接以管理員工績效為主的體系，而其他三種則以管理組織或企業(yè)的績效為主，然后通過組織或企業(yè)的績效目標(biāo)分解到員工個體來達(dá)到管理員工績效的目的。無論是以員工還是以組織為主，其實質(zhì)是一樣的，最終目的都是促進(jìn)組織或企業(yè)以及員工績效的顯著提升，同時改進(jìn)組織或企業(yè)的管理過程，提高組織或企業(yè)的管理水平。（一）績效考評的內(nèi)容由于組建聯(lián)社的十四個農(nóng)村社區(qū)股份合作社的成員大多數(shù)都是知識水平較低的農(nóng)民層次群體，因此顯得聯(lián)社的整體素質(zhì)較為低下，也就使得對于奉獻(xiàn)，開拓進(jìn)取，甘愿服務(wù)于聯(lián)社的精神持有量不大，而且管理各個合作社的人員也并不是非常優(yōu)秀，科學(xué)理念比較淡薄，民主意識沒有完全達(dá)成，并且部分合作社都只是為了爭取政府的財政扶持而創(chuàng)辦的，并沒有打算認(rèn)真經(jīng)營的意思，即使是入社的普通成員，也對合作意識并沒有一定的認(rèn)識和理解，更不要提將合作社的發(fā)展為生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；?，創(chuàng)造品牌理念這些遠(yuǎn)大目標(biāo)了。合作社的成立年數(shù)較少的甚至還可能成員合作關(guān)系不和諧，甚至經(jīng)常造成利益沖突和矛盾，使得聯(lián)社的發(fā)展令人擔(dān)憂。（二）績效考評的指標(biāo)績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與、持續(xù)溝通，在過程之初，管理者和員工通過充分的溝通，對未來一段時間(通常是一年)的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成共識，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)(KPI)和平衡記分卡表示績效管理強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，強(qiáng)調(diào)個人與組織同進(jìn)步、共成長，形成多贏局面。 績效考評指標(biāo)的構(gòu)成與分類績效考核指標(biāo)，是績效管理設(shè)計中的一個重要環(huán)節(jié)，常見的確定績效考核指標(biāo)的方法包括BSC、KPI、MBO及360度考核等，常見的指標(biāo)有銷售額（銷售收入） 　生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）、采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）、管理成本（運(yùn)營成本節(jié)約率）、營銷成本（費(fèi)銷比）、人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）、稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）、商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）、組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂、評估）、業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）、財務(wù)體系建設(shè)（財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）流程體系建設(shè)（運(yùn)營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂）。主流商業(yè)管理課程如EMBA、CEO必讀12篇及MBA等均將績效考核指標(biāo)的設(shè)計與實施作為經(jīng)理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)。指標(biāo)的定義主要是對績效考核指標(biāo)的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標(biāo)的含義，便于他們理解，包含的內(nèi)容主要有一些說明和計算公式等。 績效考評指標(biāo)的確定原則與依據(jù)——SMART原則（1） 績效考評指標(biāo)的構(gòu)成條件①績效指標(biāo)、應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)每位員工都可能會承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進(jìn)行評價考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略。②要能反映整個價值鏈的運(yùn)營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點(diǎn)（或部門）的運(yùn)營情況?？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運(yùn)營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運(yùn)營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。③應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。要能反映價值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。④定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。⑤ 對某個特定績效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價，否則，任何績效都是無法接受的。重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。（2） SMART原則績效考核指標(biāo)的設(shè)定必須符合SMART原則 ：S(Specific) 明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)。M(Measurable)可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差。A(Attainable)可實現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的。R(Relevant) 實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的。T(Time bound)有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。四、系統(tǒng)性績效考評方法 按管理主題來劃分績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)，另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應(yīng)有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應(yīng)在指標(biāo)的得分上斤斤計較。（一）目標(biāo)管理考評法目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)考評法關(guān)鍵績效指標(biāo)法，即KPI績效考核，是企業(yè)績效考核的方法之一，其