【文章內(nèi)容簡介】 管理理論本章首先對績效管理理論的內(nèi)涵和發(fā)展做一個剖析，繼而分析了績效管理系統(tǒng)，然后對系統(tǒng)性績效考評方法進行闡述，最后闡述了績效考評反饋面談、績效改進與考評結(jié)果運用的必要性。一、績效管理理論的發(fā)展與內(nèi)涵（一）績效管理的源起績效管理的思想最早出現(xiàn)于中國古代文化中，《尚書?舜典》中記載：“三載考績，三考黜陟幽明?！边@是父系氏族社會后期對氏族管理者進行考核的情況，意思是，每三年對他們進行一次績效考核，根據(jù)三次考核的結(jié)果決定對善者、智者進行晉升，對惡者、愚者進行降職。根據(jù)現(xiàn)代管理學理論，績效管理是一種對組織的各種資源進行規(guī)劃、組織和使用，正確管理和調(diào)控組織和個人的工作活動，持續(xù)改進其績效水平，有效調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造潛能，以達成確定的組織目標，并實現(xiàn)組織、員工和顧客期望的過程。當代企業(yè)的績效管理被認為是一種整合組織、團隊和個體目標，開發(fā)它們的潛能，持續(xù)改進員工、部門和組織績效，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的管理方法，是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)之一?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理系統(tǒng)，伴隨管理活動全過程，側(cè)重信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通、事中管理、事后考評三位一體的系統(tǒng)管理；是一個貫穿于日常工作，循環(huán)往復的運行過程?？冃Ч芾砟芴岣呓M織和管理者看問題的前瞻性、有效規(guī)劃組織和員工的未來發(fā)展工作。有效的績效管理實際上有三個著力點：盡可能合理地運用組織資源，這就是績效投入。盡可能提高組織的工作效率和效益，也就是績效轉(zhuǎn)換。盡可能滿足組織、員工和客戶三方的期望目標，這就是績效成果。當代企業(yè)的績效管理被認為是一種整合組織、團隊和個體目標，開發(fā)它們的潛能，持續(xù)改進員工、部門和組織績效，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的管理方法，是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)之一。績效管理過程中，在設(shè)置各項績效目標的時候，要求管理者能夠清晰描述目標要求的任務(wù)和行為，并能將這些任務(wù)分配給最適合的個人和團隊。為了達到最好的結(jié)果，應該在公平和公正的基礎(chǔ)上進行任務(wù)分配，并且任務(wù)分配旨在為員工提供既能發(fā)揮技術(shù)和能力，同時又能提供個人發(fā)展機會的激勵性工作。這就是著名的SMART原則。（二）員工績效管理，績效計劃—績效實施—績效考評—績效反饋—績效改進諸環(huán)節(jié)構(gòu)成了員工績效管理的基本循環(huán)流程。 員工績效管理系統(tǒng)常用的系統(tǒng)性績效考評方法有目標管理考評法、關(guān)鍵績效指標體系考評法和平衡記分卡考評分法。1. 目標管理考評法，也稱基于目標的績效考核，指的是目標管理理論在績效考評中的運用的一種績效考評方法。它的具體考評方法是，在考評期初被考評者與主管根據(jù)組織目標制定在考評期間需達到的工作目標，考評者在考評期末對照目標與被考評者一同檢討工作績效，并根據(jù)目標完成程度進行考評打分。2. 關(guān)鍵績效指標體系考評法是指基于關(guān)鍵績效指標（KPI）的績效考評方法，也可簡稱為績效考評的關(guān)鍵績效指標（KPI）體系。KPI考評法關(guān)鍵績效指標體系的一般設(shè)計程序為： 員工績效管理系統(tǒng)3. 平衡記分卡（BSC）績效考評法。BSC方法從顧客、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展和財務(wù)四個角度關(guān)注企業(yè)績效。BSC方法兼顧了財務(wù)指標與非財務(wù)指標、內(nèi)部指標與外部指標、結(jié)果性指標與驅(qū)動性指標、短期增長與長期發(fā)展、不同利益相關(guān)者的需要等內(nèi)容，采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。（三）績效管理的目的績效管理的最直接的目的是持續(xù)提高員工的工作績效，所以績效考評結(jié)果最突出的運用在于為績效改進服務(wù)。在這個過程中，績效考評的結(jié)果成為績效改進的根據(jù)和衡量改進效果的依據(jù)；同時，績效考評結(jié)果在人力資源管理等環(huán)節(jié)的實際使用也會促進員工改善工作績效。二、績效管理系統(tǒng)的介紹（一）績效管理的內(nèi)容績效管理應是一個完整的系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應該與組織的戰(zhàn)略和目標相聯(lián)系，有助于組織總體戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)績效管理的主要目標是促進組織績效，組織必須意識到績效管理是一個系統(tǒng)，并不單純地是為每年一次的評估和為來年制定目標。從績效管理的流程上看，績效管理本質(zhì)上也是個封閉的循環(huán)。績效管理應包括制定目標和績效計劃、過程監(jiān)控，即對員工的績效進行監(jiān)督和指導、實施考核、評估結(jié)果運用，包括進行人事決策和培訓發(fā)展等。從組織的根本目的來說，進行績效管理，是為了提高組織的績效的一個完善、科學的績效管理系統(tǒng)應該能夠幫助組織完成諸多任務(wù)，并實現(xiàn)組織和員工個體的雙贏?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中是處于核心的位置，它把人力資源的各項功能整合為一個內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設(shè)定個人目標從而與組織的整體目標和戰(zhàn)略相聯(lián)系，同時績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排、為來年的目標設(shè)定提供依據(jù)。綜上所述，績效管理系統(tǒng)的功能概括而言有提高員工工作動機水平、促進組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設(shè)、加強組織的全面質(zhì)量管理，提升組織管理水平，使人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)：提高員工績效，實現(xiàn)員工和組織的雙贏。（二）目標績效管理體系目標績效管理內(nèi)含是指組織的最高層領(lǐng)導根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據(jù)。根據(jù)德魯克的觀點，管理組織應遵循的一個原則是：每一項工作必須為達到總目標而展開。因此，衡量一個員工是否稱職，就要看他對總目標的貢獻如何。反過來說，稱職的員工應該明確地知道他期待達到的目標是什么。在目標管理法中，績效目標的設(shè)定開始于組織的最高層，他們提出組織使命和戰(zhàn)略目標，然后通過部門層次往下傳遞至具體的各個員工。高層管理中層管理 基層管理愿景使命人物戰(zhàn)略目標組織績效部門績效員工個人績效該體系的整個過程實際上是一個循環(huán)系統(tǒng)，這個循環(huán)系統(tǒng)從設(shè)定企業(yè)共同目標開始，經(jīng)過循環(huán)最終又回到企業(yè)共同目標。該體系成功的關(guān)鍵和難點一是績效目標的合理確定與分解。二是目標確定時如何做到與企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標相聯(lián)系。三是管理者與員工如何從管理習慣與工作習慣上來適應目標績效管理。從企業(yè)應用實踐和效果看，該體系有其優(yōu)點也存在不足， 對于組織或企業(yè)內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責任、任務(wù)明確，目標責任制績效管理常常會起到立竿見影的效果。目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責分工，由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責不清等缺陷，目標管理啟發(fā)了自覺性，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，由于強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。目標管理促使了過程管理的權(quán)力下放，能充分調(diào)動基層管理者的積極性和主動性。目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。在不足方面，主要有以下因素：(1)目標難于制定組織內(nèi)的諸多目標難于定量化、具體化、諸多團隊工作在技術(shù)上不可分解。另外，如果員工在本期內(nèi)完成了設(shè)定目標，那么管理人員就傾向于在下一期提高目標水平，如果員工在本期沒完成目標，那么管理人員在下一期就傾向于將目標設(shè)定在原來的目標水平上，從而產(chǎn)生所謂的“蝴蝶效應”。(2)目標績效管理沒有為管理人員提供在員工之間進行相互比較的依據(jù)。(3)目標管理的哲學假設(shè)不一定都存在“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設(shè)，實際中的是有機會主義本性的，尤其在監(jiān)督不力的情形下。因此，諸多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難于形成。當市場環(huán)境在目標設(shè)定后發(fā)生意外的變動，將影響到員工目標的完成情況。目標商定可能增加管理成本目標商定要上下溝通、達成共識和統(tǒng)一思想，這是一項很費時的工作。每個單位和個人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義臨時觀點和急功近利傾向。有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標績效管理的效果。三、績效考評的內(nèi)容及指標就目前國內(nèi)外組織或企業(yè)所采用的績效管理體系而言，應用較多的有目標績效管理、360度反饋績效管理、平衡計分卡B(CS)績效管理和關(guān)鍵業(yè)績指標(KPD績效管理等四種。其中，360度反饋績效管理是直接以管理員工績效為主的體系，而其他三種則以管理組織或企業(yè)的績效為主，然后通過組織或企業(yè)的績效目標分解到員工個體來達到管理員工績效的目的。無論是以員工還是以組織為主，其實質(zhì)是一樣的，最終目的都是促進組織或企業(yè)以及員工績效的顯著提升，同時改進組織或企業(yè)的管理過程，提高組織或企業(yè)的管理水平。（一）績效考評的內(nèi)容由于組建聯(lián)社的十四個農(nóng)村社區(qū)股份合作社的成員大多數(shù)都是知識水平較低的農(nóng)民層次群體，因此顯得聯(lián)社的整體素質(zhì)較為低下，也就使得對于奉獻，開拓進取，甘愿服務(wù)于聯(lián)社的精神持有量不大，而且管理各個合作社的人員也并不是非常優(yōu)秀，科學理念比較淡薄，民主意識沒有完全達成，并且部分合作社都只是為了爭取政府的財政扶持而創(chuàng)辦的，并沒有打算認真經(jīng)營的意思，即使是入社的普通成員，也對合作意識并沒有一定的認識和理解，更不要提將合作社的發(fā)展為生產(chǎn)標準化和規(guī)?；瑒?chuàng)造品牌理念這些遠大目標了。合作社的成立年數(shù)較少的甚至還可能成員合作關(guān)系不和諧，甚至經(jīng)常造成利益沖突和矛盾，使得聯(lián)社的發(fā)展令人擔憂。（二）績效考評的指標績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與、持續(xù)溝通，在過程之初，管理者和員工通過充分的溝通，對未來一段時間(通常是一年)的工作目標和任務(wù)達成共識，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(KPI)和平衡記分卡表示績效管理強調(diào)個人目標與組織目標相一致，強調(diào)個人與組織同進步、共成長，形成多贏局面。 績效考評指標的構(gòu)成與分類績效考核指標，是績效管理設(shè)計中的一個重要環(huán)節(jié)，常見的確定績效考核指標的方法包括BSC、KPI、MBO及360度考核等，常見的指標有銷售額（銷售收入） 　生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）、采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進貨成本）、管理成本（運營成本節(jié)約率）、營銷成本（費銷比）、人員工資成本（人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）、稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）、商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標準化、有形化）生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂）、組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估）、業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）、財務(wù)體系建設(shè)（財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂）流程體系建設(shè)（運營流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂）。主流商業(yè)管理課程如EMBA、CEO必讀12篇及MBA等均將績效考核指標的設(shè)計與實施作為經(jīng)理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)。指標的定義主要是對績效考核指標的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績效考核指標的含義，便于他們理解，包含的內(nèi)容主要有一些說明和計算公式等。 績效考評指標的確定原則與依據(jù)——SMART原則（1） 績效考評指標的構(gòu)成條件①績效指標、應分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵，從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導向戰(zhàn)略。②要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。績效考核一定要從企業(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。③應重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。④定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。⑤ 對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。重視對學習創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。（2） SMART原則績效考核指標的設(shè)定必須符合SMART原則 ：S(Specific) 明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標。M(Measurable)可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差。A(Attainable)可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設(shè)定應是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的。R(Relevant) 實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的。T(Time bound)有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。四、系統(tǒng)性績效考評方法 按管理主題來劃分績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)，另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。（一）目標管理考評法目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導者和部門的領(lǐng)導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務(wù)。（二）關(guān)鍵績效指標考評法關(guān)鍵績效指標法，即KPI績效考核，是企業(yè)績效考核的方法之一，其