【正文】 業(yè)模式的創(chuàng)新。與傳統(tǒng)行業(yè)較為固定的組織形式不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置及崗位職責(zé)將隨著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)及商業(yè)運(yùn)作模式經(jīng)常性地調(diào)整而頻繁地調(diào)整。員工結(jié)構(gòu)年輕化。人才是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最重要的組織資產(chǎn)，如何充分的調(diào)動人才的主觀能動性，在達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，讓員工獲得與實(shí)際付出匹配的回報(bào)，能夠與企業(yè)共同成長，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)取勝的關(guān)鍵因素。本文以A互聯(lián)網(wǎng)營銷公司為例，該公司是一家典型的互聯(lián)網(wǎng)營銷公司，作為國內(nèi)最早成立的云服務(wù)平臺之一，該公司的業(yè)務(wù)范圍包括搜索引擎營銷推廣、微博推廣、手機(jī)無線應(yīng)用、電子商務(wù)平臺開發(fā)及運(yùn)營等。三、文獻(xiàn)綜述 （一）績效和績效管理的理論研究對于績效的看法，眾說紛紜，在不同的情景下有不同的理解，一種觀點(diǎn)認(rèn)為，績效是行為。就定義而言，它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行為或行動，能夠用個(gè)人的熟練程度(即奉獻(xiàn)水平)來定等級。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，績效是結(jié)果。表示績效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責(zé)、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(keyresultareas，KRA)、結(jié)果、任務(wù)、目標(biāo)、產(chǎn)量、關(guān)鍵成功因素(CritiCalSuCceSSfaCtorS)等。B行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。還有，Bates和Holton表示績效是一個(gè)多維建構(gòu)，如果觀察和測量的角度不同，結(jié)果也會不同。在管理實(shí)踐中，人們常常采用將結(jié)果和行為相結(jié)合的績效概念，也就是說，績效是指員工在一定的環(huán)境和條件下通過努力所獲得的工作成效。（二）績效考核的發(fā)展理論界認(rèn)為，績效考核的思想雛形起源于我國三皇五帝時(shí)期《尚書納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷。在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅伯特上個(gè)世紀(jì)八十年代末期，一些具有先進(jìn)管理理念的外資企業(yè)進(jìn)入中國，他們的組織架構(gòu)里面包含人力資源部門。隨著社會整體素質(zhì)的提高，管理理念的改進(jìn)，信息化程度的加強(qiáng)，人們越來越意識到簡單的分配方式不足以調(diào)動人們的積極性和創(chuàng)造力，而無休止的提高薪酬又是企業(yè)所不能承擔(dān)的，怎樣使員工滿意又能給企業(yè)帶來最大的效益，如何調(diào)動人的積極性成為每位企業(yè)管理者最關(guān)心的問題，績效考核正是基于此類問題的解決辦法提出的。把握績效考核的原則、方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序，有利于增強(qiáng)績效考核的效度和信度，提高組織的工作效率和個(gè)人的綜合素質(zhì)。目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效考核主要有360度綜合考核、基于KPI的績效考核、基于BSC的績效考核以及基于目標(biāo)的績效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和變通。(2)基于KPI(KeyperformaneeIndieator)的績效考核通過分析職位(崗位)說明書，研究員工的工作職責(zé)與內(nèi)容找出能產(chǎn)生關(guān)鍵績效的工作內(nèi)容設(shè)計(jì)指標(biāo)，建立KPI指標(biāo)庫，指標(biāo)數(shù)一般不超過10個(gè)。指標(biāo)設(shè)計(jì)精干、明析，重點(diǎn)突出，但職能部門之間的條塊分割比較明顯。(3)BSC(Balaneed一ScoreCard)以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效考核平衡計(jì)分卡(BalanCedSCreCard，即BSC)作為一種科學(xué)的戰(zhàn)略管理思想方法引入績效考核體系，它是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特諾頓(DavidNort平衡計(jì)分卡首先是業(yè)績衡量工具，進(jìn)而發(fā)展為戰(zhàn)略實(shí)施工具，因而平衡計(jì)分卡具有績效評價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施雙重功能，可概括為以績效評價(jià)為特征的戰(zhàn)略管理工具。指標(biāo)清析的傳遞整個(gè)組織的戰(zhàn)略，指標(biāo)與指標(biāo)之間聯(lián)系非常緊密。企業(yè)特點(diǎn)：具有先進(jìn)的企業(yè)管理理念、完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系。為了保證目標(biāo)管理的成功，要求其確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，同時(shí)其目標(biāo)管理應(yīng)該與預(yù)算計(jì)劃、工資、績效考核結(jié)合起來。企業(yè)特點(diǎn)為：精細(xì)化管理、企業(yè)對科學(xué)管理需求較旺、企業(yè)戰(zhàn)略管理未形成體系。雖然在國外企業(yè)這些管理方法屢試均爽，但國內(nèi)企業(yè)卻運(yùn)用的不好。目前國內(nèi)企業(yè)基本上對營銷人員實(shí)行了績效考核制度，但企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)、地域經(jīng)濟(jì)環(huán)境和組織模式的差異，使得他們績效考核的方法和形式也不完全相同的。單一的業(yè)績指標(biāo)雖然在短時(shí)間內(nèi)可以很快的提高企業(yè)的業(yè)務(wù)量和效益，但是長期看來其弊端較多。每家企業(yè)都按照自己的設(shè)想建立了一套考核方法，然后匆匆執(zhí)行，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題，有的因?yàn)榧航?jīng)從概念上貫徹下去，擔(dān)心營銷人員不滿意而不敢更改，有的因?yàn)榭紤]到更改過程的繁雜而不愿更改，后果是事與愿違，流于形式，并不能真正起到激勵的作用。過多的重視理論上的推敲，極少從實(shí)踐出發(fā)建立流程和體系，這樣，每種方法都部分的適應(yīng)某些考核的要求，又沒有一種方法能夠完全的適應(yīng)企業(yè)的要求。所以，要根據(jù)客觀情況的發(fā)展，在理論和實(shí)踐兩方面，研究和探討一套基本的能夠按照企業(yè)類別制定的，適應(yīng)大多數(shù)營銷人員績效考核的指標(biāo)體系和方法。因?yàn)槠髽I(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵是要有良好的效益，而效益是靠企業(yè)營銷人員創(chuàng)造的，所以營銷人員的工作過程和結(jié)果是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)效益的直接來源，如何公正的衡量營銷人員的業(yè)績，并給以客觀的評價(jià)，利用評價(jià)結(jié)果做出營銷人員薪酬及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從而提高企業(yè)營銷人員的滿意度，最大限度的調(diào)動其積極性、主動性，是每個(gè)企業(yè)首先要考慮的問題，所以企業(yè)營銷人員的績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的關(guān)鍵問題。四、研究的方法、思路與創(chuàng)新（一）研究的方法本文主要運(yùn)用了以下幾種方法：（一）實(shí)證調(diào)查與分析方法本文以A互聯(lián)網(wǎng)營銷公司為例，通過對該公司現(xiàn)有績效管理體系的深入研究分析，找出該公司績效管理方面存在的問題，從而為提出適合互聯(lián)網(wǎng)營銷企業(yè)的系統(tǒng)性績效管理體系打下堅(jiān)實(shí)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。這也體現(xiàn)了理論和實(shí)踐相結(jié)合原則。通過閱讀有關(guān)文獻(xiàn)，作者對績效管理有了較為全面的理解和認(rèn)識，這為本文的寫作積累了豐富的素材?？冃Э荚u的內(nèi)容及指標(biāo)中從績效考評指標(biāo)的構(gòu)成與分類、績效考評指標(biāo)的確定原則與依據(jù)——SMART原則兩方面進(jìn)行討論。本章從公司戰(zhàn)略方向以及績效管理目的、單純以銷售目標(biāo)為導(dǎo)向的績效考評方法、績效考評結(jié)果、績效考評內(nèi)容幾個(gè)方面來解析，找出當(dāng)前A互聯(lián)網(wǎng)營銷公司績效管理存在的問題。經(jīng)過對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分析，筆者建議，結(jié)合業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定績效管理目標(biāo)，設(shè)計(jì)績效管理數(shù)據(jù)模型，對數(shù)據(jù)模型進(jìn)行驗(yàn)證，并將績效管理與銷售管理的融合，對持續(xù)績效績效改進(jìn)，制定績效計(jì)劃、尋找新的績效管理體系對公司發(fā)展以及人才培養(yǎng)的效應(yīng)等方面對A互聯(lián)網(wǎng)營銷公司的現(xiàn)有問題進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕鉀Q。本文研究存在的問題主要是：（一）收集國內(nèi)其他互聯(lián)網(wǎng)營銷企業(yè)的績效管理數(shù)據(jù)資料較為困難，無法進(jìn)行比對研究。解決思路是：（一）通過因特網(wǎng)、XX大學(xué)期刊數(shù)據(jù)等手段認(rèn)真查找相關(guān)資料，如實(shí)在無法找到，以互聯(lián)網(wǎng)營銷行業(yè)的公開數(shù)據(jù)為準(zhǔn)予以分析。（三）本文可能的創(chuàng)新績效管理作為人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在企業(yè)中應(yīng)用較為廣泛，在學(xué)術(shù)界也有很多績效管理的論文及專業(yè)著作。筆者所提到的公司制企業(yè)是指股份有限公司和有限責(zé)任公司兩種類型，并不包括那些國有企業(yè)或者一人盈利的公司。本文在理論研究基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際工作遇到的問題，創(chuàng)新的把KPI與BSC結(jié)合在一起，建立一套可操作的系統(tǒng)性績效管理系統(tǒng)，并且首次嘗試績效管理與銷售管理的融合，希望績效管理能夠?qū)︿N售業(yè)績起到促進(jìn)作用。一、績效管理理論的發(fā)展與內(nèi)涵（一）績效管理的源起績效管理的思想最早出現(xiàn)于中國古代文化中，《尚書?舜典》中記載：“三載考績，三考黜陟幽明。根據(jù)現(xiàn)代管理學(xué)理論，績效管理是一種對組織的各種資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，正確管理和調(diào)控組織和個(gè)人的工作活動，持續(xù)改進(jìn)其績效水平，有效調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造潛能，以達(dá)成確定的組織目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)組織、員工和顧客期望的過程?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的管理系統(tǒng)，伴隨管理活動全過程，側(cè)重信息溝通與績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通、事中管理、事后考評三位一體的系統(tǒng)管理；是一個(gè)貫穿于日常工作，循環(huán)往復(fù)的運(yùn)行過程。有效的績效管理實(shí)際上有三個(gè)著力點(diǎn)：盡可能合理地運(yùn)用組織資源，這就是績效投入。盡可能滿足組織、員工和客戶三方的期望目標(biāo)，這就是績效成果?？冃Ч芾磉^程中，在設(shè)置各項(xiàng)績效目標(biāo)的時(shí)候，要求管理者能夠清晰描述目標(biāo)要求的任務(wù)和行為，并能將這些任務(wù)分配給最適合的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)。這就是著名的SMART原則。 員工績效管理系統(tǒng)常用的系統(tǒng)性績效考評方法有目標(biāo)管理考評法、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系考評法和平衡記分卡考評分法。它的具體考評方法是，在考評期初被考評者與主管根據(jù)組織目標(biāo)制定在考評期間需達(dá)到的工作目標(biāo)，考評者在考評期末對照目標(biāo)與被考評者一同檢討工作績效，并根據(jù)目標(biāo)完成程度進(jìn)行考評打分。KPI考評法關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的一般設(shè)計(jì)程序?yàn)椋?員工績效管理系統(tǒng)3. 平衡記分卡（BSC）績效考評法。BSC方法兼顧了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與驅(qū)動性指標(biāo)、短期增長與長期發(fā)展、不同利益相關(guān)者的需要等內(nèi)容，采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。在這個(gè)過程中，績效考評的結(jié)果成為績效改進(jìn)的根據(jù)和衡量改進(jìn)效果的依據(jù)；同時(shí)，績效考評結(jié)果在人力資源管理等環(huán)節(jié)的實(shí)際使用也會促進(jìn)員工改善工作績效?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)相聯(lián)系，有助于組織總體戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績效管理的主要目標(biāo)是促進(jìn)組織績效，組織必須意識到績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，并不單純地是為每年一次的評估和為來年制定目標(biāo)?？冃Ч芾響?yīng)包括制定目標(biāo)和績效計(jì)劃、過程監(jiān)控，即對員工的績效進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)、實(shí)施考核、評估結(jié)果運(yùn)用，包括進(jìn)行人事決策和培訓(xùn)發(fā)展等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中是處于核心的位置，它把人力資源的各項(xiàng)功能整合為一個(gè)內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)從而與組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系，同時(shí)績效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排、為來年的目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)。（二）目標(biāo)績效管理體系目標(biāo)績效管理內(nèi)含是指組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級制訂的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。因此，衡量一個(gè)員工是否稱職，就要看他對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)如何。在目標(biāo)管理法中，績效目標(biāo)的設(shè)定開始于組織的最高層，他們提出組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過部門層次往下傳遞至具體的各個(gè)員工。該體系成功的關(guān)鍵和難點(diǎn)一是績效目標(biāo)的合理確定與分解。三是管理者與員工如何從管理習(xí)慣與工作習(xí)慣上來適應(yīng)目標(biāo)績效管理。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確，目標(biāo)責(zé)任制績效管理常常會起到立竿見影的效果。目標(biāo)管理促使了過程管理的權(quán)力下放，能充分調(diào)動基層管理者的積極性和主動性。在不足方面，主要有以下因素：(1)目標(biāo)難于制定組織內(nèi)的諸多目標(biāo)難于定量化、具體化、諸多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解。(2)目標(biāo)績效管理沒有為管理人員提供在員工之間進(jìn)行相互比較的依據(jù)。因此，諸多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難于形成。目標(biāo)商定可能增加管理成本目標(biāo)商定要上下溝通、達(dá)成共識和統(tǒng)一思想，這是一項(xiàng)很費(fèi)時(shí)的工作。有時(shí)獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)績效管理的效果。其中，360度反饋績效管理是直接以管理員工績效為主的體系，而其他三種則以管理組織或企業(yè)的績效為主，然后通過組織或企業(yè)的績效目標(biāo)分解到員工個(gè)體來達(dá)到管理員工績效的目的。（一）績效考評的內(nèi)容由于組建聯(lián)社的十四個(gè)農(nóng)村社區(qū)股份合作社的成員大多數(shù)都是知識水平較低的農(nóng)民層次群體，因此顯得聯(lián)社的整體素質(zhì)較為低下，也就使得對于奉獻(xiàn)，開拓進(jìn)取，甘愿服務(wù)于聯(lián)社的精神持有量不大，而且管理各個(gè)合作社的人員也并不是非常優(yōu)秀，科學(xué)理念比較淡薄，民主意識沒有完全達(dá)成，并且部分合作社都只是為了爭取政府的財(cái)政扶持而創(chuàng)辦的，并沒有打算認(rèn)真經(jīng)營的意思，即使是入社的普通成員，也對合作意識并沒有一定的認(rèn)識和理解，更不要提將合作社的發(fā)展為生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；?，創(chuàng)造品牌理念這些遠(yuǎn)大目標(biāo)了。（二）績效考評的指標(biāo)績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與、持續(xù)溝通，在過程之初，管理者和員工通過充分的溝通，對未來一段時(shí)間(通常是一年)的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成共識，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)(KPI)和平衡記分卡表示績效管理強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，強(qiáng)調(diào)個(gè)人與組織同進(jìn)步、共成長，形成多贏局面。主流商業(yè)管理課程如EMBA、CEO必讀12篇及MBA等均將績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與實(shí)施作為經(jīng)理人的一項(xiàng)重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)。 績效考評指標(biāo)的確定原則與依據(jù)——SMART原則（1） 績效考評指標(biāo)的構(gòu)成條件①績效指標(biāo)、應(yīng)分出評價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)每位員工都可能會承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進(jìn)行評價(jià)考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無法實(shí)現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略?？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個(gè)運(yùn)營的角度去考慮，一定要從整個(gè)企業(yè)運(yùn)營的角度去評價(jià)一位員工或某個(gè)部門的作用。要能反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。⑤ 對某個(gè)特定績效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價(jià)，否則，任何績效都是無法接受的。（2） SMART原則績效考核指標(biāo)的設(shè)定必須符合SMART原則 ：S(Specific) 明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。R(Relevant) 實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的。T(Time bound)有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。四、系統(tǒng)性績效考評方法 按管理主題來劃分績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè)，另一類是管控型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。（一）目標(biāo)管理考評法目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)考評法關(guān)鍵績效指標(biāo)法，即KPI績效考核，是企業(yè)