【正文】 考核得分所對應(yīng)的等級如下表所示，考核的一個目的是拉開檔次差別，獎優(yōu)罰劣。A公司各級營銷人員績效評價標(biāo)準如所示，其中評價等級分為四等，分別是4分、3分、2分、1分并分別表示優(yōu)、良、一般、差。各級營銷人員績效評價標(biāo)準如下表其中評價等級分為五等，分別是5分、4分、3分、2分、1分并分別表示優(yōu)、良、好、一般、差。表51 A公司營銷部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的一覽表28表52 A公司廣告范疇關(guān)鍵績效指標(biāo)的一覽表28表53 A公司營銷代表關(guān)鍵績效指標(biāo)的一覽表表54 A公司營銷總監(jiān)的能力指標(biāo)的一覽表表55 A公司部門經(jīng)理的能力指標(biāo)的一覽表表56 A公司部門營銷代表的能力指標(biāo)的一覽表表57 A公司營銷總監(jiān)的態(tài)度指標(biāo)的一覽表表58 A公司部門經(jīng)理的態(tài)度指標(biāo)的一覽表表59 A公司營銷經(jīng)理的態(tài)度指標(biāo)的一覽表表510 A公司各級營銷指標(biāo)的一覽表目前已經(jīng)建立起來的A公司的績效指標(biāo)體系而言，主要由三類指標(biāo)構(gòu)成，即業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)。首先，通過確定營銷部關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而確定營銷總監(jiān)關(guān)鍵績效指標(biāo)。三、建立系統(tǒng)性績效管理方法（一）結(jié)合業(yè)務(wù)、財務(wù)目標(biāo)設(shè)定績效管理目標(biāo)由于本論文以營銷部門績效考核體系為主要研究重點，對于其部門層面的績效考核的指標(biāo)設(shè)置和權(quán)重分析不做過多的研究。通過對多個重要因素進行因果關(guān)系的分析，管理層想達到原定目標(biāo)就不再是一句空話因果關(guān)系的分析是平衡計分卡系統(tǒng)的開發(fā)基礎(chǔ)，這對于公司績效考核方案的改革是個有效的方法。我們通過對公司所有高層的管理者的訪談和信息收集，了解到公司外部面臨的主要挑戰(zhàn)以及公司內(nèi)部的各種挑戰(zhàn)我們幫助中高層管理人員了解平衡計分卡的概念，使他們認識到由財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)、成長四個方面組成的平衡計分卡，能夠有效地把公司戰(zhàn)略和個人績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系在一起。一、公司戰(zhàn)略目標(biāo)分析在篩選營銷人員績效考核指標(biāo)時，應(yīng)是以定量及定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，以業(yè)績考核指標(biāo)為主，適當(dāng)引入能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)，三類指標(biāo)有機結(jié)合，針對不同部門崗位的員工，應(yīng)根據(jù)管理實際需要，結(jié)合其崗位說明書，對其指標(biāo)進行篩選，選擇相適應(yīng)的績效考核指標(biāo)，構(gòu)建合理的績效考核指標(biāo)體系，根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的績效考核計劃。（5）在績效考核中，營銷人員的實際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級的考察與測評，通過訪談或其他渠道，將結(jié)果向被評員工反饋，并聽取其反應(yīng)及說明和申訴，因此，績效考核能促進上、下級間的溝通，以便了解彼此的期望。（3）績效考核結(jié)果是營銷人員調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準通過績效考核可以評估營銷人員對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿Γ瑸槠渖w或調(diào)動提供依據(jù)。（2）按勞分配、按勞取酬。（三）互聯(lián)網(wǎng)營銷公司的績效管理方法（1）設(shè)定營銷人員績效考核，對營銷人員進行業(yè)績評定與認可。王彬曾提出，通過對企業(yè)營銷人員的現(xiàn)狀和地位分析，運用目標(biāo)管理的方法，把目標(biāo)分解到具體的產(chǎn)品和銷售區(qū)域來構(gòu)建營銷人員的績效考核體系。洛克和帝爾的研究發(fā)現(xiàn)，績效考核既有助于員工能力的提高，也使組織減少成本費用，因此，績效考核對員工的管理非常重要。彼得（二）互聯(lián)網(wǎng)營銷公司的績效管理理論研究國內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)營銷研究和實踐比較早，經(jīng)驗相對豐富，在互聯(lián)網(wǎng)公司的績效管理方面以人力資源管理的研究為基礎(chǔ)，在此過程中，員工的績效管理是重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，而建立一套科學(xué)、可行的績效考核體系，更是企業(yè)實施績效管理的一個重要前提。一份近10年的國內(nèi)銷售型企業(yè)人員管理咨詢統(tǒng)計資料表明:銷售人員的年流失率在30?0一800k，同時，平均每流失一個銷售人員，企業(yè)遭受的損失是該流失人員月薪的9倍以上。網(wǎng)絡(luò)營銷是一個建立在開放、協(xié)作基礎(chǔ)上的嶄新體系。網(wǎng)絡(luò)背景下的營銷不僅是企業(yè)與顧客相互協(xié)作的一個體系，同時也構(gòu)建了一個各具優(yōu)勢職能的不同企業(yè)通力合作的框架。而網(wǎng)絡(luò)是一個超邊界的體系，企業(yè)與消費者、供應(yīng)商、分銷商之間，進而企業(yè)與環(huán)境之間不再存在嚴格的界限?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)營銷(又可叫網(wǎng)絡(luò)營銷)區(qū)別于傳統(tǒng)營銷的根本點是網(wǎng)絡(luò)本身的特性和網(wǎng)絡(luò)顧客需求的個性化，網(wǎng)絡(luò)營銷必須從網(wǎng)絡(luò)特征和消費者需求變化這一基礎(chǔ)出發(fā)，運用網(wǎng)絡(luò)整合營銷、軟營銷及網(wǎng)絡(luò)直復(fù)營銷等新營銷理論，進行營銷策略創(chuàng)新。23A互聯(lián)網(wǎng)營銷公司的績效管理研究 第四章第四章 互聯(lián)網(wǎng)營銷公司的績效管理特征本章首對互聯(lián)網(wǎng)營銷公司的特征進行闡述，并針對互聯(lián)網(wǎng)營銷公司的績效管理情況作出了分析，主要包括互聯(lián)網(wǎng)營銷公司的績效管理特點、理論研究、管理方法三方面。三是營銷人員跳槽還會帶走對企業(yè)至關(guān)重要的信息和有關(guān)資料，給企業(yè)造成損失。一是每個企業(yè)培養(yǎng)一名合格優(yōu)秀的營銷人員都要付出一定代價，他們一走，一切都會付諸東流。（三）績效管理對公司人才培養(yǎng)及未來發(fā)展的負面作用績效考評的公開公正性不高，績效管理缺少有效計劃性。考核成績與工資掛鉤，一定時間內(nèi)，大家都非常緊張，害怕自己的成績不好，一是影響收入，二是面子不好看工作成績可能在一段時間內(nèi)得到了提升。（二）績效管理對員工滿意度的影響考核不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段，考核不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認。而對于定性的指也缺乏客觀的尺度，大多數(shù)考核依靠上級管理者個人的主觀判斷，致使考核的可操作性不大。三、A互聯(lián)網(wǎng)營銷公司績效管理存在的問題分析（一）績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的效用A公司在績效考核指標(biāo)的設(shè)計方面還有失科學(xué)，影響了績效考核的公平性。很多員工都誤認為績效考核的目的是抓住那些績效低下的員工，績效考核成為了對員工的一種秋后算賬式的控制手段，成了一種不受員工歡迎的例行公事。累計分數(shù)大于等于5分者，年度為“A”；累計分數(shù)小于5分，大于等于3分者，年度為“B”；累計分數(shù)小于3分，大于等于0分者，年度為“C”；累計分數(shù)小于0分者，年度為“D”。具體情況如下：月度業(yè)績考核結(jié)果相應(yīng)的分值A(chǔ)：；B：；C：；D：。（5）操作層面員工的年度綜合考核以其月度考核為基礎(chǔ)，由直接上級給出綜合判斷。（4）對操作層面員工的考核，采取月度工作表現(xiàn)考核的方法。（2）對外地辦事處經(jīng)理和一般管理人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每個季度考核一次，并以次為基礎(chǔ)給出年度綜合評判。這些均是單純以銷售目標(biāo)為導(dǎo)向的績效考評方法無法對其進行彌補的。但是，隨著公司規(guī)模不斷擴大，再加上A公司沒有形成更加系統(tǒng)的績效管理體系，所以只依靠簡單的績效考核制度， 單純以銷售目標(biāo)為導(dǎo)向的績效考評方法在當(dāng)前工作中發(fā)揮的作用不是很大，對公司整體績效的提高及員工的激勵作用都沒有起到很好的推動作用。過去由于僅注重的是單純的考核，對于如何與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系的問題未撐加以重視，因此導(dǎo)致了績效管理與公司戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)的現(xiàn)象，因此，立足當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的要求，從企業(yè)的根本需要和團隊建設(shè)的重要性等方面入手，構(gòu)建新的績效管理，以完整的績效管理體系包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效診斷、績效考評和績效反饋等來進一步完善企業(yè)現(xiàn)有的管理體系。因此，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，設(shè)計公司的目標(biāo)及績效指標(biāo)體系，并層層分解到部門、團隊及個人。二、A互聯(lián)營銷公司的現(xiàn)有績效管理體系（一）公司戰(zhàn)略方向以及績效管理目的通過其開拓市場、產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新及領(lǐng)導(dǎo)的正確決策等重要原因在過去幾年中獲得了發(fā)展，并在本行業(yè)取得了一定的市場份額。（3）技術(shù)部，下設(shè)網(wǎng)站客服部，技術(shù)維護部，項目部等，主要負責(zé)網(wǎng)站技術(shù)維護、日常更新、網(wǎng)站框架更新等技術(shù)性問題的處理和應(yīng)變。目前，該公司一共分為四個部門：（1）綜合管理部，下設(shè)有財務(wù)部、辦公室、人事部，主要負責(zé)公司日常運營和日常管理工作。由于A互聯(lián)營銷公司覆蓋群體的類型、層次(中高層，具有一定決策或者建議能力)以及網(wǎng)站的內(nèi)容和焦點，更適合各種IT公司進行廣告宣傳?，F(xiàn)與業(yè)內(nèi)多家企業(yè)建立了合作關(guān)系，為多家企業(yè)的整體形象、產(chǎn)品服務(wù)、人才招聘、會議活動報道提供了廣告服務(wù)。截止2007年6月30日止， 。A互聯(lián)營銷公司作為IT領(lǐng)跑者，始終致力于IT人才的培養(yǎng)和軟件產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展，服務(wù)于政府信息化和行業(yè)信息化。A互聯(lián)營銷公司對國家信息化建設(shè)和軟件產(chǎn)業(yè)化發(fā)展具有強烈的使命感，利用A互聯(lián)營銷公司網(wǎng)強大的平臺優(yōu)勢，加強與促進IT人士之間的信息交流和共享，實現(xiàn)IT價值。21A互聯(lián)網(wǎng)營銷公司的績效管理研究 第三章第三章 A互聯(lián)網(wǎng)營銷公司的績效管理現(xiàn)狀本章首先對A互聯(lián)營銷公司的現(xiàn)有績效管理體系和狀況進行分析，包括績效考評內(nèi)容、績效考評結(jié)果，并對A互聯(lián)網(wǎng)營銷公司績效管理存在的問題分析匯總。崗位調(diào)整方面。同時，還要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部情況及績效考評結(jié)果而對目標(biāo)值進行相應(yīng)的調(diào)整?？冃Э荚u指標(biāo)變動方面。每年還需要定期根據(jù)績效考評結(jié)果對素質(zhì)模型進行反饋與調(diào)整。素質(zhì)模型方面。連續(xù)幾個業(yè)績優(yōu)秀人員，可以考慮對其職業(yè)生涯設(shè)計進行調(diào)整，列入后備人才庫。培訓(xùn)與發(fā)展方面。公部室全部個人績效系數(shù)之和）；對薪酬級檔調(diào)整方面，對各崗位序列內(nèi)同類人員考核結(jié)果進行強制分布，年度考核優(yōu)秀（考核分在90（含）以上）的崗位系數(shù)晉升一個檔級；連續(xù)二年年度考核不合格的員工崗位系數(shù)降一個檔級。公司全部崗位系數(shù)之和）（部室績效系數(shù)247。獎金分配的依據(jù)是崗位系數(shù)、部室績效考評結(jié)果（轉(zhuǎn)化為部室績效系數(shù)）及個人績效考評結(jié)果（轉(zhuǎn)化為個人績效系數(shù)）。根據(jù)結(jié)果的不同，對的后備人才中的人選進行調(diào)整，并對人力資源質(zhì)量的結(jié)構(gòu)性調(diào)整提供參考；連續(xù)幾年業(yè)績優(yōu)秀，將其列為重點后備人才，相應(yīng)對接班人計劃、人力資源配置與接替計劃進行調(diào)整。其次是人力資源管理運用：績效考評結(jié)果主要運用于人力資源規(guī)劃、薪酬管理（獎金分配、薪酬級檔調(diào)整）、員工激勵、培訓(xùn)與發(fā)展、素質(zhì)模型、績效考評指標(biāo)變動及其崗位調(diào)整等方面。尤其是戰(zhàn)略地圖中的各個關(guān)鍵成功因素及其所對應(yīng)的戰(zhàn)略主題，是否需要進行重新篩選與定位，并將結(jié)果就應(yīng)用于下一年度戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略主題、關(guān)鍵成功因素的確定。員工績效考評結(jié)果主要運用于獎金分配、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)與開發(fā)、素質(zhì)模型、績效考評指標(biāo)變動、崗位調(diào)整及勞動關(guān)系管理等方面。高層管理人員的績效考評結(jié)果主要運用于獎金提取、薪酬調(diào)整、中長期激勵、素質(zhì)模型、績效考評指標(biāo)變動及其任職調(diào)整等方面。企業(yè)要對企業(yè)層面的績效、高層管理人員的績效考評結(jié)果、中層管理人員的績效考評結(jié)果、基層管理人員的績效考評結(jié)果、員工的績效考評結(jié)果根據(jù)其不同特性分別予以應(yīng)用。 員工面試前的準備工作員工在反饋面談前，應(yīng)當(dāng)提前認真做好準備工作，例如收集好與面談內(nèi)容有關(guān)的一切績效考核資料，對自身平時工作內(nèi)容的熟悉與了解，同時還可以準備一些在面談時給管理者的建議等等。因此，管理者應(yīng)當(dāng)在面談前先自我模擬面談流程，以便面談時能更好地控制整個溝通過程，讓員工在親和的環(huán)境下與其實現(xiàn)有效的雙向溝通反饋，減少面談中不必要的尷尬與不安局面，讓氣氛更加融洽。 計劃好面談的所有流程 當(dāng)做好以上的所有準備后，管理者應(yīng)當(dāng)對整個面談過程進行主觀上的虛擬進行，同時布置好面談場地。 準備應(yīng)對面談中可能出現(xiàn)的問題 在面談中，由于管理者面談準備工作不充分或者溝通技巧上的欠缺等等，容易造成管理者與員工溝通過程中產(chǎn)生的沖突問題，例如面談中可能出現(xiàn)員工不肯定績效考評結(jié)果，不認同管理者對其進行的反饋評價等等。其次是績效考核表的準備，管理者在面談前須仔細觀看及熟悉該員工在本次績效考評中的績效表現(xiàn)，以便面談時能針對現(xiàn)實情況提出客觀意見和建議，讓員工客觀地了解事實情況，也讓管理者能對員工在工作上的好壞進行鼓勵與批評，同時，該考核表在面談后需要得到雙方的簽字確定，表明雙方對本次績效反饋面談實施的肯定以及對本次績效考評結(jié)果達成共識。總而言之，面談的地方要以安靜且不受外界環(huán)境的干擾為主，氣氛要輕松，面談地點應(yīng)當(dāng)有茶水供應(yīng)等，這樣才能確保面談成功進行。面談時間依據(jù)考核的年次數(shù)為定。員工在可供選的時間范圍內(nèi)應(yīng)注意該時間段是否與自己閑暇時間相對應(yīng)，如果管理者所提供的可選擇時間段不合適，則應(yīng)該跟管理者進行溝通，以確保面談時間不沖突。 選擇適宜的時間和地方在時間的選擇上，確定雙方適宜的時間進行面談是十分重要的。據(jù)了解，一些管理者在對員工進行績效反饋面談中，由于準備工作不充足，導(dǎo)致面談無法正常進行或者草草收場等結(jié)果，對該企業(yè)績效管理工作造成了很大的不良影響。通過面談反饋，將績效考評結(jié)果及時反饋于員工，讓員工了解自己在本次績效考核期間的工作表現(xiàn)以及讓管理者和員工能在本次績效考核反饋中達成結(jié)果共識，肯定本次績效考核的意義和價值所在，更好地促進人力資源部對下期績效考核評估的計劃與實施。五、績效考評反饋面談（一）績效考評反饋面談的意義在績效考核過程中，績效反饋面談是一個非常重要的環(huán)節(jié)，反饋面談不僅能對績效考核的結(jié)果進行合理的評估，同時還可以提供一個良好的機會給予管理者和員工更好地溝通。（三）平衡計分卡績效考評法科萊斯平衡記分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系，當(dāng)時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆樱唤?jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用．根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃．平衡計分卡發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績