【文章內(nèi)容簡介】 者注意”的營銷計劃。這個營銷策略是隨著目前我國消費者維權意識的增強和人們生活品質的提高而提出來的。隨著房地產(chǎn)企業(yè)的日趨成熟，房地產(chǎn)的供給和需求很難找到一個平衡點，這就推動著房地產(chǎn)企業(yè)營銷策略做出一些改變。萬科房地產(chǎn)公司在產(chǎn)品設計之前，就應當花費大量的時間去了解客戶，了解客戶的文化背景，盡量滿足客戶的各種合理的要求，為顧客提供盡善盡美的服務，即便是吃點小虧，損失一些利潤也要在所不惜，堅持走這種內(nèi)外并駕齊驅的發(fā)展道路。也就是說萬科房地產(chǎn)公司應當研究客戶的背景資料，包括他們的經(jīng)濟收入、家庭背景、業(yè)余喜好，職業(yè)；然后萬科房地產(chǎn)公司再去尋找合適的地腳，當然這個地腳應當考慮到市內(nèi)交通、周邊環(huán)境、人口密度、所屬位置、價位等因素。萬科房地產(chǎn)公司應當走專業(yè)化的道路，走人文化道路，做任何事情都要以人為中心，并將這種理念滲透到萬科產(chǎn)品開發(fā)的每一個環(huán)節(jié)中去，這樣萬科房地產(chǎn)公司就可以標準化生產(chǎn)，規(guī)?；a(chǎn)，提高開發(fā)的效率。它可以根據(jù)市場的要求，競爭者的動向以及自身條件，制定自身營銷戰(zhàn)略和策略，提高自身的營銷質量，以實現(xiàn)顧客滿意目標，樹立為顧客服務的觀念。尊重客戶，理解客戶，并且持續(xù)的為客戶提供優(yōu)質的產(chǎn)品和物業(yè)管理服務，滿足客戶追求舒適、便利、完美的生活方式。所以，萬科堅信先找市場才為硬道理，所以面對的這種情況，在建設樓盤之前，萬科房地產(chǎn)公司應當讓目標客戶接受自己的產(chǎn)品理念，是他們感覺到這是為他們量身訂做的產(chǎn)品，使萬科的這種理念成為一種品牌，成為萬科獨有的核心價值。 萬科房地產(chǎn)公司營銷策略的可接受性評價可接受性與人們的期望密切相關，對萬科房地產(chǎn)公司先市場，后樓盤的營銷策略， 應當反思以下的問題： 組織的外部環(huán)境接受這個挑戰(zhàn)嗎? 組織與外部利益相關者的關系需要改變嗎? 所提出的變動都符合組織的一半期望嗎? 對資本結構有怎樣的影響? 財務風險會怎樣變化?測量萬科房地產(chǎn)公司這種以顧客為中心的房地產(chǎn)戰(zhàn)略的可接受性，需要這種營銷戰(zhàn)略所產(chǎn)生的回報以及這種戰(zhàn)略是否符合萬科房地產(chǎn)公司的內(nèi)部特征。萬科的這種營銷戰(zhàn)略所產(chǎn)生的投資回報是相當高的。采用日碑營銷戰(zhàn)略后，2003年客戶重復購買和推薦購買的比例分別達到了63％和75％。萬科房地產(chǎn)公司的內(nèi)部特征，這取決于與管理層和所有者的風險收益偏好。由于王石一直推銷新的生活方式的理念，一直希望萬科有創(chuàng)造城市文化的使命感，所以萬科堅持以人為本，做到為城市負責，為后代負責，使公司的產(chǎn)品產(chǎn)生的客戶的情感維度較高。 萬科房地產(chǎn)公司營銷策略的可行性評價營銷策略的可行性評價主要是從戰(zhàn)略邏輯和對文化的適應性兩個方面進行分析。①戰(zhàn)略邏輯就是特定的戰(zhàn)略選擇與組織的市場情況及它的相對戰(zhàn)略能力或核心能力相匹配，旨在選擇什么戰(zhàn)略會提高組織的競爭優(yōu)勢。主要包括組合分析、生命周期分析和價值系統(tǒng)分析。在這個戰(zhàn)略邏輯中，應當看看戰(zhàn)略的各個要素之間是否存在可預測的關系。②對文化的適應。萬科的這種營銷策略需要適應萬科的文化。所以，萬科應當將客戶當做它的生命之源，客戶滿意才是萬科長久利潤的根本保證。萬科的這種全心全意為客戶的服務宗旨，超前的管理理念和創(chuàng)造性的思維，不斷探索服務管理的新的模式，規(guī)范化打造服務的品質和這種營銷理念是根本一致的。 萬科房地產(chǎn)公司的營銷策略分析4P分析法是營銷策略中慣用的方法，所謂的4P就是產(chǎn)品，價格，渠道和促銷。萬科房地產(chǎn)公司作為全國地產(chǎn)行業(yè)的領跑者，最為突出的就是其營銷文化。在“4P”分析法這種分析方法下，重視客戶，先市場，后樓盤的營銷戰(zhàn)略如何實施呢? 萬科房地產(chǎn)公司的市場細分及產(chǎn)品策略萬科公司經(jīng)過多年的開發(fā)和推廣，已經(jīng)建立起牢固的市場口碑和示范效應。對于萬科公司的市場細分研究，重點對于萬科的消費者細分方面進行了分析研究。傳統(tǒng)房地產(chǎn)市場細分研究方法是按照置業(yè)行為的特點劃分為首次置業(yè)、二次置業(yè)、多次置業(yè)等，之后根據(jù)細分類別，發(fā)掘各類別的行為特點。這種方法雖然不失為一種廣泛適用的細分方法，卻忽略了消費者自身的特點和因素。萬科的市場細分原則與傳統(tǒng)的細分有所不同，首先萬科認為消費者作為家庭成員參與購房活動時，其決定往往是以家庭為單位作出的，所以在研究過程中應該以家庭作為研究的個體單位，其次是引入收入、年齡、家庭成員、地域、消費心理等與家庭相關的一級細分變量劃分客戶區(qū)間，最后再根據(jù)不同客戶區(qū)間的不同特點分析其行為特點，如房屋需求、支付特點、購房動機等要素。根據(jù)這種方法，將萬科的市場劃分為：富貴之家、社會新銳、健康養(yǎng)老、望子成龍及務實之家這五大類。針對萬科的市場細分策略，經(jīng)過研究認為，萬科在市場細分方面確實有其獨到之處，從劃分方法到相應的特點分析，在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)均處于領先地位，并且對于一個全國性地產(chǎn)公司，此類分析方法在全國范圍內(nèi)有普遍的可實用性，值得其他房地產(chǎn)公司認真研究學習。其主要優(yōu)點有：突破了傳統(tǒng)消費者的概念，以家庭為單位進行分析和研究，可以有效的考量以前細分市場過程中不宜考量、但卻往往具有決定意義的影響因素。符合企業(yè)文化的總體導向，改變的開發(fā)和銷售的出發(fā)點，落腳在家庭更容易在銷售過程中找到與消費者的共同點。細分變量相對集中，且各級細分變量之間有關聯(lián)性和邏輯性，相對容易找到互相之間的影響因素。方法簡單實用，具有普遍推廣性，容易學習和使用，信息獲取相對較為簡便。但是萬科的細分方法也有不足之處：針對首次或者二次置業(yè)的客戶，此方法較為有效，但對于多次置業(yè)、資金雄厚且支付能力強的得優(yōu)質客戶，此方法偏差性會加大。此種方法明不適合分析已投資為目的的客戶。容易忽略消費者自身的個性因素，例如職業(yè)特點、興趣愛好等在實際銷售過程中的重要因素。根據(jù)以上分析，建議萬科公司：在采用此市場細分模型之前，單獨對投資性客戶建立專門的細分方法。在具體細分過程中，加入個人細分要素，盡量兼顧以“家庭”單位與以“個人”單位的特性。在產(chǎn)品方面，萬科房地產(chǎn)公司的產(chǎn)品有開發(fā)產(chǎn)品和非開發(fā)產(chǎn)品兩類。房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品包括已完工開發(fā)產(chǎn)品、在建開發(fā)產(chǎn)品和擬開發(fā)產(chǎn)品。非房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品為原材料。已完工開發(fā)產(chǎn)品是指已建成、待出售的物業(yè)；在建開發(fā)產(chǎn)品是指尚未建成、以出售為目的的物業(yè)；擬開發(fā)產(chǎn)品是指所購入的、已決定將之發(fā)展為已完工開發(fā)產(chǎn)品的土地。項目整體開發(fā)時，擬開發(fā)產(chǎn)品全部轉入在建開發(fā)產(chǎn)品；項目分期開發(fā)時，將分期開發(fā)用地部分轉入在建開發(fā)產(chǎn)品，后期未開發(fā)土地仍保留在擬開發(fā)產(chǎn)品。萬科這些年來的成功，很大程度上歸因于其產(chǎn)品全面標準化帶來的規(guī)模效應，以及由此而來的設計效率、采購效率、施工效率、預算控制能力以及品牌效應。作為萬科產(chǎn)品的最主要特色，萬科應繼續(xù)發(fā)揚標準化裝修房體系，完善及升級模塊化產(chǎn)品庫，全面推廣標準化應用，并以此為基礎不斷加入創(chuàng)新元素，例如新材料、環(huán)保節(jié)能技術等，以保持其在市場的領先性。最后，在產(chǎn)品策略方面，傳統(tǒng)房地產(chǎn)公司將產(chǎn)品的重點放在房屋本身，往往忽略了與地產(chǎn)開發(fā)密不可分的物業(yè)管理及其它后期服務。在現(xiàn)在競爭同趨激烈的房地產(chǎn)市場中，房產(chǎn)物業(yè)和其它后期服務也應當逐漸轉變?yōu)榉康禺a(chǎn)公司