淺論中小企業(yè)人才流失的原因和對策論文正文(編輯修改稿)
2025-07-25 15:29 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 調動積極性與締造性，促進出產(chǎn)，提高勞動出產(chǎn)率。然而，當獎金的發(fā)放與員工的貢獻無關時，獎金不單起不到激勵的浸染，更有可能發(fā)生一些負效應。企業(yè)的人才往往對企業(yè)做出了巨大的貢獻，當他們的貢獻沒有獲得應有的回報時，就會造成人才的流動。在大部分中小型企業(yè)，還在實行原始的家長式管理，在工資、福利、待遇等方面，家族成員總比外人要高，在企業(yè)的諸多方面實行家族企業(yè)特有的雙重標準、薪酬分配不公，企業(yè)不是以貢獻大小或業(yè)績高低為依據(jù)。這種不公平，必然會對核心員工的心理照成傷害，使他們感到自己的能力未被認可。最后離開企業(yè)另覓他境。 忽視人才的培訓與職業(yè)發(fā)展企業(yè)在不同的發(fā)展過程中，員工的需要是各不相同的。因此，企業(yè)應根據(jù)員工的不同需要，設計能夠滿足員工心理需要的激勵方案。而事實上，企業(yè)較多的采用獎金等物質激勵手段，卻忽視了培訓、晉級、人文關懷等手段的應用。目前很多中小企業(yè)在人才培訓與開發(fā)上存在不同程度的短視現(xiàn)象，這些企業(yè)沒有相應的人才教育、培訓機制，認為培訓是為他人做嫁衣，對自己掏錢為員工培訓往往不大情愿，而一旦員工的流動離職比較大時，更強化了這種想法。員工的離職同時帶走了企業(yè)其付出的培訓投資，甚至成就了企業(yè)的競爭對手。中小企業(yè)大多處在原始積累的過程中，往往忽視員工的個人利益和事業(yè)發(fā)展，對人才要求得多，給予得少。中小企業(yè)由于資金有限，為節(jié)省開支，培訓預算是最容易被削減的。這種現(xiàn)象的存在，使的企業(yè)所有者對員工的培訓持消極的態(tài)度。實際上，員工希望在其職業(yè)生涯中獲得最大可能的成果，在努力尋找著提高其職業(yè)水平的最佳途徑。若員工能在企業(yè)里完成其不斷發(fā)展的目標，那么他會留下來繼續(xù)發(fā)展，反之則會選擇離開。另外，有些中小企業(yè)把人才看作成企業(yè)的成本或賺錢的機器，有時還對人才提出不合理要求，如隨意延長工作時間等，而不知員工是一種有人性的再生資源，這種忽視必然造成人才的流失。 缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注意企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位。從而無法發(fā)揮企業(yè)對人才的整合、適應、導向、發(fā)展和持續(xù)功能，讓人很難對企業(yè)建立起深厚的感情。主要表現(xiàn)在：1． 把企業(yè)的理念作為企業(yè)的文化，僅僅停留在企業(yè)的遠景規(guī)劃層面，結果成了追求的目標，沒有現(xiàn)實的操作價值，也沒有足夠的凝聚力。2． 簡單的借鑒先進的企業(yè)的企業(yè)文化，結果無法讓人才深切的體會到本企業(yè)的特色文化，感情上很難引起共鳴。逐漸讓人才失去了對企業(yè)的留戀。3． 企業(yè)文化體系的龐雜，內(nèi)容的無限擴張，完全是拿來主義。沒有符合自己企業(yè)的真正文化，沒有在實踐和融合中淬煉出來的，完全想模仿已經(jīng)成熟的他人模式，結果反而成為了員工的的負擔疲于應付而不是真正的吸收和融入。4． 企業(yè)文化得不到執(zhí)行，由于中小企業(yè)家既是經(jīng)營者又是所有者，他們中的一些人遵循企業(yè)文化準則的行為規(guī)范沒有形成，結果無法發(fā)揮其潛移默化的示范作用，其他人也無法養(yǎng)成遵循的習慣。以陸強華離職創(chuàng)維為例，其實最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創(chuàng)維公司兩倍的年薪，陸華強都不為所動，依然選擇留在創(chuàng)維，這就充分的說明陸強華不是一個只計較經(jīng)濟利益的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發(fā)表了一封措辭強烈的《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》。在陸華強之前，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團副總裁、財務總監(jiān)、執(zhí)行董事。陸強華出走之后，創(chuàng)維隨之股價大跌，數(shù)億元資金蒸發(fā)，公司內(nèi)人心不穩(wěn)，公司命運一時陷入生死攸關的關頭。人數(shù)如此眾多而位置不同的高管的陸續(xù)離職，可能會有薪酬方面的原因，但遠遠不是問題得主要方面，根本的原因在于企業(yè)在管理理念方面出了問題，是企業(yè)的文化建設沒有跟上企業(yè)的步伐。其實質是陸強華的職業(yè)經(jīng)理人理念和老板黃宏生的個人經(jīng)營理念的沖突。陸強華曾經(jīng)說過：創(chuàng)維的企業(yè)文化就是“人整人”黃老板是個用人要疑。疑人也要用的人。所以在創(chuàng)維，管理層常常被換，人們印象中最深的莫過與被監(jiān)視著的感覺，而這也深深的剝奪了職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感。年齡和工齡是影響員工流失的重要因素。員工的年齡越輕，工齡越短，流失的可能性就越大，自身的適應力強，家庭的負擔輕，一個吃飽全家不餓。一旦有更好的選擇就會離開企業(yè)
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