【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 造一種良好的人際關(guān)系和緊密融洽的群體心理氣氛。正如南京中北公司的總經(jīng)理所說(shuō)，“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是經(jīng)營(yíng)人性”。作為領(lǐng)導(dǎo)，尊重信任員工的智慧和判斷比有形的激勵(lì)和約束有時(shí)顯得更為重要。不同的企業(yè)還需創(chuàng)造一種不同的價(jià)值取向，通過(guò)企業(yè)文化，讓真正有才能的人對(duì)這種價(jià)值有一種認(rèn)同，形成對(duì)企業(yè)形象、戰(zhàn)略、未來(lái)遠(yuǎn)景的共識(shí)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感，這也是所謂的認(rèn)識(shí)管理、合攏管理等現(xiàn)代管理的內(nèi)核。以教育軟件研發(fā)見(jiàn)長(zhǎng)的科利華公司十分注重管理中的人本思想，創(chuàng)造了一種以量子理論為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)公司不僅是在做生意，而且是在做事業(yè)，目的不僅是為了賺錢(qián)，而且是為提高全民族的素質(zhì)做出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。公司提倡愉快工作，認(rèn)為人一生中最寶貴、最美好的時(shí)光是在工作，鼓勵(lì)員工在工作中尋找愉快，讓工作變成一件趣事。物質(zhì)刺激是必要的，但還需要一種精神，這就是愛(ài)國(guó)、愛(ài)事業(yè)、愛(ài)企業(yè)的精神、奉獻(xiàn)的精神。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以身作則，率先垂范，以感召員工的心靈，與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。此外，需要在充分體現(xiàn)以人為本的思想的基礎(chǔ)上，建立各種企業(yè)管理規(guī)章，否則很難想象一個(gè)沒(méi)有將企業(yè)精神、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、優(yōu)良傳統(tǒng)制度化的企業(yè)，能夠形成長(zhǎng)久的凝聚力。、企業(yè)發(fā)展?jié)摿α羧嗣總€(gè)人對(duì)自己的發(fā)展和所在單位的發(fā)展總是存在某種預(yù)期。所以，企業(yè)首先必須要有一個(gè)讓員工看得清、信得過(guò)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，而這應(yīng)該建立在科學(xué)的、民主的過(guò)程之上，只有讓員工參與，才能使其真正體會(huì)到當(dāng)家作主的責(zé)任和義務(wù)，才能對(duì)這種遠(yuǎn)景的設(shè)計(jì)產(chǎn)生真實(shí)感，并愿意自覺(jué)地勤奮工作，為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。同時(shí)，企業(yè)必須建立一套合理的激勵(lì)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，做到賞罰分明，升遷有望，以提高人才的保有率。據(jù)考察，杭州娃哈哈集團(tuán)在人事管理上對(duì)干部實(shí)行“甲A聯(lián)賽”規(guī)則：考核，上級(jí)末位淘汰，下級(jí)首位晉升；對(duì)員工實(shí)行“等級(jí)評(píng)審，小步快跑”的制度：按管理、科研、工程、技術(shù)員工、輔助員工分五等，每等再分五級(jí)，設(shè)立資格評(píng)審委員會(huì)，建立資格檔案，每季一評(píng)，升檔、下檔每年一定；對(duì)于員工實(shí)行“跨站頭式”管理，可以從臨時(shí)工一步一步地成為正式工，這種能上能下爬樓梯式的管理方式，使每個(gè)人在每一階段都有一種升遷的希望，同時(shí)也存在降級(jí)的可能，起到了很好的激勵(lì)作用。公司吸引和留住了許多人才，保證了企業(yè)的迅速崛起。、約束力留人企業(yè)對(duì)人才實(shí)施感情投資、教育投資、培訓(xùn)投資等都可以形成一種無(wú)形的約束力。同時(shí)，還需要有形的約束力，比如，目前推行的勞動(dòng)合同制，就是用契約的形式把員工和企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系固定下來(lái)，規(guī)定各自的權(quán)利和義務(wù)，有的企業(yè)還在人才合同中約定，如果勞動(dòng)關(guān)系終止，需要繼續(xù)為本企業(yè)保守商業(yè)秘密、技術(shù)秘密等，以及其他補(bǔ)償事項(xiàng)等。國(guó)家的立法執(zhí)法部門(mén)應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化人才流動(dòng)合法有序性，企業(yè)應(yīng)要十分重視運(yùn)用已有的《專(zhuān)利法》、《勞動(dòng)法》、《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》等法律手段保護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，限制不正常的人才流動(dòng)。此外，還需探索更積極的約束機(jī)制，現(xiàn)在有些企業(yè)采用了一種讓員工參股，特點(diǎn)是管理股、科技股的方式，使各種人才和企業(yè)形成了利益共同體，把著眼點(diǎn)從眼前利益轉(zhuǎn)移到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上，這也不失為一種有效的人才約束機(jī)制。、其他特殊制度留人據(jù)報(bào)道，美國(guó)不少科技企業(yè)為了留住來(lái)之不易的優(yōu)秀人才，甚至打出了“超彈性工作時(shí)間”的新招。在美國(guó)硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位綽號(hào)“快樂(lè)工程師”的年輕人喬治，他于斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢(qián)，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解到他的這一就業(yè)愿望之后當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點(diǎn)左右起床，11點(diǎn)跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜才開(kāi)始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。另外，還有諸如上海三槍、深圳華為等公司建立的人才保健制度，山東海信集團(tuán)實(shí)行的沉淀福利制度等，都為企業(yè)成功網(wǎng)羅了大批人才，推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展?！昂ｉ煈{魚(yú)躍，天高任鳥(niǎo)飛”，高素質(zhì)人才要成長(zhǎng)、自主和發(fā)展，需要企業(yè)給予健康和諧的工作環(huán)境，自主創(chuàng)新、富于團(tuán)隊(duì)精神的文化氛圍和公平競(jìng)爭(zhēng)、賞罰分明的管理制度。企業(yè)若想留住和吸引人才，減少人才流失，減輕人才流失給企業(yè)帶來(lái)的損失，就必須從企業(yè)本身著手，提高企業(yè)自身實(shí)力和凝聚力，創(chuàng)新人力資源管理制度，制定好的人才規(guī)劃，讓員工參與企業(yè)管理，給予員工多元化的價(jià)值分配要素，努力造就學(xué)習(xí)型的組織和個(gè)人。參考文獻(xiàn)：韓淑娟，人才“跳槽”的原因?qū)Σ叻治觯袊?guó)人才，1999年第4期張榮生，“國(guó)企”如何控制人才流失，中國(guó)人才，2000年第1期曾毓敏，如何讓優(yōu)秀人才眷念企業(yè)，中國(guó)人才，1999年第11期蔣春燕，知識(shí)型員工流動(dòng)研究，中國(guó)人才，2001年第7期聶振光，人才流動(dòng)在深圳，人才與管理，1989年第2期胡君辰，鄭紹濂，人力資源開(kāi)發(fā)與管理，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003年第四篇：企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，人才爭(zhēng)奪的局面愈演愈烈。很多企業(yè)意識(shí)到了人才是一個(gè)企業(yè)最為寶貴的資源，而越來(lái)越重視人才的各項(xiàng)需求，不惜成本留住人才。卻也有只重眼前利益的企業(yè)，一方面認(rèn)為“離職沒(méi)什么大不了，只要發(fā)一個(gè)招聘廣告，就可以招到大批的人”，另一方面卻抱怨剛招到的人沒(méi)幾個(gè)月又走了，卻不坐下來(lái)想想，這樣頻繁的人員流動(dòng)不但影響了工作的連續(xù)性，還會(huì)增加企業(yè)的重置成本和管理成本，也使企業(yè)內(nèi)部人員缺乏安全感、歸屬感，企業(yè)聲譽(yù)下降。外流的人才離開(kāi)企業(yè)后大多流向同行企業(yè)，或者成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們帶給企業(yè)的是商業(yè)機(jī)密的外泄和市場(chǎng)份額的流失。更嚴(yán)重的是核心人才流失將大大影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，有時(shí)會(huì)使整個(gè)企業(yè)陷入危機(jī)，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展構(gòu)成危脅。那么人員流失的原因是什么呢？我們企業(yè)面對(duì)人才流失又該做些什么呢？這將成為企業(yè)管理者們必須思考和解決的問(wèn)題。一、企業(yè)人才流失的原因分析就業(yè)選擇增多為人員流失提供了可能，人往高處走為人員流動(dòng)提供了動(dòng)機(jī)?？偨Y(jié)一下企業(yè)流失人員的離職面談我們不難發(fā)現(xiàn)，員工離開(kāi)企業(yè)的原因主要有以下兩個(gè)方面：（一）員工個(gè)人原因個(gè)人追求物質(zhì)利益，尋求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和個(gè)性特點(diǎn)、能力與專(zhuān)長(zhǎng)等都是影響人才流失的因素。現(xiàn)如今，越來(lái)越多的人注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，不愿意因?yàn)楣ぷ鞫鵂奚陨淼淖非?，?dāng)企業(yè)不能提供滿足自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的條件時(shí)，他將選擇離開(kāi)。員工個(gè)人原因而導(dǎo)致辭職也正是優(yōu)秀員工離職的主導(dǎo)原因。優(yōu)秀的人才往往個(gè)性突出，注重個(gè)人興趣、工作的認(rèn)同感和成就感，物質(zhì)因素反而退居其次，對(duì)以上任一方面不滿，或不認(rèn)同企業(yè)的管理方式他都可能另?yè)窀咧?。（二）企業(yè)內(nèi)部原因企業(yè)面對(duì)人員流失不解的同時(shí)，主要原因要還得在企業(yè)自身找。企業(yè)內(nèi)部因素導(dǎo)致人才流失的原因很多，歸納了一下主要有以下四點(diǎn)：。追求一定程度的物質(zhì)需求是每個(gè)人的愿望，有的企業(yè)利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優(yōu)秀人才的流動(dòng)提供了機(jī)會(huì)。前不久，中國(guó)金融對(duì)外資全面開(kāi)放，外資銀行就展開(kāi)了激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而還是有很多企業(yè)在人才使用上持功利態(tài)度，不是追求人才使用的績(jī)效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過(guò)份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才視為管理和使用的對(duì)象，而沒(méi)有意識(shí)到人才自身的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。因此當(dāng)一個(gè)人覺(jué)得自己收入不能體現(xiàn)自身價(jià)值時(shí)，選擇高薪企業(yè)是自然而然的。任何人都希望在職業(yè)上有所發(fā)展，無(wú)論是薪水也好，職位也好。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。如果長(zhǎng)期在職業(yè)上停步不前，企業(yè)沒(méi)有良好的用人機(jī)制，不能提供與自身能力對(duì)等的職務(wù)，長(zhǎng)期從事一成不變的工作，任何人都會(huì)失去工作的動(dòng)力和熱情。尤其是優(yōu)秀人才，經(jīng)濟(jì)收入已不是他們重點(diǎn)考慮的因素，個(gè)人發(fā)展需求和成就感是他們的主導(dǎo)需求。如果企業(yè)沒(méi)有好的發(fā)展前景，或者他們意識(shí)到個(gè)人的發(fā)展空間受到了限制，他們就會(huì)尋找可以充分施展自己才能的機(jī)會(huì)。，主要表現(xiàn)在上下級(jí)關(guān)系不佳。上司領(lǐng)導(dǎo)能力差，工作中不懂得授權(quán)，愛(ài)指手劃腳強(qiáng)加干涉，對(duì)下屬的意見(jiàn)和建議不能正確對(duì)待，嚴(yán)重挫傷下屬的工作積極性；對(duì)下屬不公正、不尊重，決策反復(fù)無(wú)常，又不能以身做責(zé)勇于承擔(dān)，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通，將造成下屬的不滿；另外上司的性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬差異較大，讓人難以接受，都將造成人才的流失。據(jù)國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)蓋洛普公司經(jīng)過(guò)調(diào)查，認(rèn)為75%的人辭職是離開(kāi)他們的上司而不是離開(kāi)公司，調(diào)查中許多雇員往往以薪酬、個(gè)人發(fā)展或家庭等理由離開(kāi)公司，但如果對(duì)離開(kāi)公司3至6個(gè)月的雇員進(jìn)行跟蹤離職訪談，會(huì)驚人的發(fā)現(xiàn)隱藏在薪酬，個(gè)人發(fā)展等表層原因深處的主導(dǎo)原因，其實(shí)是對(duì)上司的不滿。，以致另辟蹊徑。企業(yè)文化在現(xiàn)代管理理念中倍受關(guān)注，但卻眾說(shuō)紛紜。企業(yè)文化不是虛的東西，不是口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)，它包含了一個(gè)企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀，經(jīng)歷從理念到行動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書(shū)面的過(guò)程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認(rèn)同，最終轉(zhuǎn)化整個(gè)企業(yè)的行為方式。良好的企業(yè)文化產(chǎn)生凝聚力和向心力，在整個(gè)企業(yè)形成導(dǎo)向功能、示范效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。然而許多企業(yè)在招聘時(shí)忽略了應(yīng)聘者能否融入本企業(yè)的企業(yè)文化，以致員工到企業(yè)后不能接受公司的企業(yè)文化而無(wú)法適從，最終選擇離開(kāi)。總之，除以上四個(gè)主要方面外，人才流失的原因還有很多，例如工作環(huán)境、工作氣氛、自由度、工作業(yè)績(jī)是否得到認(rèn)可等等，及任何令員工不能接受的方面都可能成為其離開(kāi)企業(yè)的原因。而離職面談時(shí)，并不一定能了解到員工離職的真正原因。隨著企業(yè)及就業(yè)大環(huán)境的變化，離職的主導(dǎo)原因也是不斷的變化的，這些都有待我們做人力資源的管理人員不斷進(jìn)取，提高自身應(yīng)對(duì)能力努力的一個(gè)方向。二、面對(duì)人