【文章內容簡介】 令和權威來管理員工。現在好多企業(yè)都崇尚民主化管理，實行職務無稱謂制度和平等共事的機制，如果我們還是以自己的職務來壓別人，用強勢的做派來管理的話，將會失去民心?！　。?）要真誠地關心員工。要設身處地地替員工著想，為員工的利益考慮?！　。?）要衷心地讓員工感受到重視。作為管理者要經常給予員工最真誠的認同和肯定，要讓他們時時感受到來自不同層面的重視，當他們作出成績的時候，要讓他們感覺到自己的上級是重視自己的、企業(yè)管理層也是認同自己的，被廣泛認同的員工一定會有更高的工作激情。２．3．３　讓員工樹立“主人翁”的心態(tài)，更好地為未來拼搏　　（1）讓員工有對企業(yè)知情的機會。企業(yè)不僅要將所有可以公開的文件、制度、政策等向員工及時地公布，企業(yè)管理層還要定期向員工傳達企業(yè)發(fā)展的最新情況及對未來的展望。員工往往把企業(yè)管理層看成企業(yè)的核心、掌舵人，親自聆聽來自他們的聲音，感受到他們的決心，必定會增加個人的信心。企業(yè)不僅要向員工傳達利好的消息，也要及時地向員工說明當前存在的問題、困難和挫折，只有以坦誠的方式公開真相，才能取得員工的理解和信任，也才會出現員工和企業(yè)同舟共濟的局面。各級管理者在管理工作中，應該把知情權當作塑造員工主人翁精神的一個重要工具來使用。　?。?）有學習和培訓的機會。要讓員工看見企業(yè)的未來、自己的未來，也要看到自己的不足，只有看到不足了，才能想辦法改進。為此，企業(yè)要創(chuàng)造條件讓員工學習和培訓，以此來裝備員工以便和未來接軌?！　。?）有脫穎而出的機會。企業(yè)擯棄“論資排輩”的陳舊管理，建立績效考核機制。員工的晉升完全是以績效來衡量的（當然人品也是重要的考核環(huán)節(jié)），這就為渴望成長、希望承擔更大責任的青年才俊提供了絕好的事業(yè)平臺，讓他們在大風大浪中鍛練自己，是管理者的英明和大度，是對優(yōu)秀人才的最佳獎賞，也是情感管理中的上乘境界?！　嵤┮匀藶楸镜娜肆Y源戰(zhàn)略，并不排除合理的人員流動。從某種意義上講，適量員工跳槽是正常的事情，雖然培養(yǎng)一個人才花費了成本、重新聘請一個人才也需要成本，但更重要的是要看企業(yè)最終獲取的價值，如果員工離職給企業(yè)帶來了很大的益處，或者強留住員工給企業(yè)帶來了負面影響，不如痛快地讓他離開。 國有企業(yè)人才流失現狀分析來源：中國論文下載中心[ 100526 14:11:00 ]作者：康莉莉編輯：studa20 　　目前企業(yè)普遍存在的一個問題是:緊缺的人才找不來,重要的人才留不住,人才流失尤其是優(yōu)秀人才、核心人才的流失問題日漸突出?！?1世紀的經濟是創(chuàng)造力經濟,創(chuàng)造力是財富和成長的源泉。”創(chuàng)造力從何而來?創(chuàng)造力來源于人才。在市場競爭中,企業(yè)要以市場為導向,準確有效地獲得人才,培養(yǎng)人才,留住人才,發(fā)揮人才的作用,唯其如此,企業(yè)才能在市場競爭中立于不敗之地。 　　 　　1 人才的特點 　　 　　 企業(yè)人才一般有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質。他們往往有較高的學歷和其他方面的能力素養(yǎng),不僅具有專業(yè)知識,而且還掌握較多的企業(yè)管理知識,能夠很快地吸收最新專業(yè)技術,并能運用這些新技術,創(chuàng)造財富。在創(chuàng)造財富中,人才的腦力勞動的價值遠遠大于體力勞動的價值。 　　 企業(yè)人才實現自我價值需求高,成就感強。企業(yè)人才的就業(yè)不再是以滿足財富需求為最終目標,他們對工作需求有明確的方向,具有相對優(yōu)勢,他們到企業(yè)工作不僅僅是為了獲得高薪,而是為了發(fā)揮自己的專長,追求事業(yè)的成功,熱衷于自我價值的實現,并期望得到社會的認可。美國著名心理學家馬斯洛的人類需求層次理論提出,人的需求包括:生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求,自我實現需求五個層次,由低層向高層排列。企業(yè)人才的需要往往是高層次的,是馬斯洛需求層次理論中的尊重和自我實現的需要。這種強烈需求表現為:在工作上并不滿足于被動地完成任務,而愿意承擔挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、具有成就感的勞動,盡力追求完美的結果,顯著的成就,把攻克難關作為一種挑戰(zhàn),一種體現自我價值的方式,同時還期望得到高度評價和社會的、政治的、精神方面的榮譽。 　　 　　2 人才流失的原因 　　 　　人才流失的原因可以是多方面的,從總體上分析,主要有主觀和客觀兩方面的原因。主觀上主要是基于馬斯洛需求層次理論上人性的欲望和追求高于企業(yè)所能提供的范疇。客觀上主要是企業(yè)自身發(fā)展跟不上市場經濟發(fā)展而造成的綜合能力較低,與市場上其它類型企業(yè)相比,缺乏競爭力。具體分析起來,人才流失主要有以下原因: 　　 主觀方面的原因。人才自身一般接受過高等教育,學習能力、接受新事物的能力強,成就欲望高,重視自身知識的獲得與提高,重視個人的發(fā)展前景。企業(yè)中的優(yōu)秀人才更加重視他們個人的成就和發(fā)展。如果員工發(fā)現在本企業(yè)長期無法實現其職業(yè)生涯計劃目標,他們就可能通過流動到更適合自己發(fā)展的企業(yè)中去學習新知識提升自身價值,實現其人力資本的增值。 　　 客觀方面的原因。企業(yè)要求人才能夠創(chuàng)造價值,而人才要求企業(yè)提供發(fā)展的平臺,使人才在實現企業(yè)目標的過程中實現自身的目標,實現企業(yè)發(fā)展和人才發(fā)展的雙贏。如果人才發(fā)現企業(yè)沒有提供適合的發(fā)展平臺,就可能因不滿而跳槽。企業(yè)存在的不利于人才成長和發(fā)展的各種問題,是造成人才流失的主要原因,具體表現在: 　　 (1)企業(yè)缺乏人才職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理落后,沒有將人才職業(yè)生涯規(guī)劃納入企業(yè)人才管理,企業(yè)的人力資源管理仍處于較低層次的檔案管理階段,企業(yè)高層領導看不到人才職業(yè)生涯管理投資的價值,而企業(yè)人才又看不到自身的發(fā)展前途和晉升的機會,在很大程度上,國有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權”現象比較嚴重,晉升缺乏公開、公平、知人善任,漸漸對工作失去興趣與激情,企業(yè)的吸引力劇減,造成人才流失。 　　(2薪酬制度不合理,工資福利缺乏吸引力。企業(yè)分配不合理缺乏公平性,主要表現在兩個方面:一方面,內部不公平,即員工收入不能體現個人崗位、能力和貢獻的大小,企業(yè)內部收入差距不能反映勞動差距、勞動成果大小。企業(yè)優(yōu)秀人才的絕對、相對收入不能體現其價值,缺乏優(yōu)秀人才長期工作的激勵機制,使大量的未能享受傾斜政策的人才喪失積極性。另一方面,外部不公平,即企業(yè)員工同其他行業(yè)或企業(yè)比較,在付出同等努力的情況下,物質待遇偏低。同時由于國有企業(yè)的冗余人員多,負擔重,使得近幾年的工資增長幅度很小,甚至還有降薪現象,大多數員工對薪資水平不滿。當人才的經濟收入很低或者經濟收入無法體現個人價值時,人才流失便成為必然。 　　(3)缺乏良好的工作氛圍、工作環(huán)境。若企業(yè)一味強調效率、效益,為調動員工積極性,采用單一的、傳統(tǒng)的辦法,即效益與酬勞掛鉤,或以所謂高薪留住人才的舉措,這種舉措的功效就會越來越顯得乏力。當今的人才渴求企業(yè)的價值取向和自身觀點的統(tǒng)一,期望企業(yè)建設尊重知識、尊重人才的企業(yè)文化氛圍,形成員工間彼此關心,交往融洽,利于發(fā)揮人才聰明才智的工作環(huán)境。良好的企業(yè)文化氛圍被視為積聚人才和留住人才的一條生命線。 　　另外企業(yè)領導者的性格特點、行為方式、領導風格、工作能力等因素,也是人才是否流失的因素。 　　(4)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠景方面的問題 國有企業(yè)目前一般的狀況比較差如:冗余人員多,待崗職工占到了總員工的三分之一甚至更多,而且還剔除不出去。社會負擔大,老職工多。大鍋飯現象還比較嚴重。經濟效益不容樂觀。改革成果不明顯,看上去前景黯淡,令人失去信心。 　　(5)人崗適配問題:人力資源管理中存在的各種各樣的問題,本質上都是人崗不適配造成的。人員流動率過高就是人崗適配程度過低的結果。人崗不適配的通俗叫法就是錯誤雇用,錯誤雇用是人才流失背后的真正原因。錯誤雇用通常至少使得20%的員工成為績效低下的員工?！? 防止人才流失的對策 　　 　　 從人才流入端口著手,把好人才招聘關。 　　從招聘入手,重視“人才”與“企業(yè)”的匹配,避免盲目追求高學歷。首先,應注重錄用員工的價值觀念、職業(yè)興趣、綜合素質、潛能、道德責任感等因素與公司的文化價值觀,企業(yè)發(fā)展需要相互契合。其次,公司的薪酬制度、培訓機會、個人發(fā)展前景、職位的挑戰(zhàn)性與被錄用人才的預期要匹配,這決定員工未來的工作績效和對企業(yè)的忠誠度。 　　 做好人才與崗位的合理匹配。企業(yè)在做好人才招聘的同時,為更好地發(fā)揮人才的作用,挖掘人才的潛能為企業(yè)服務,應注重人才與崗位的合理匹配,用不同層次的人才來完成不同層次的工作任務。合理科學的人才匹配,既可以做到人盡其用,又使人才發(fā)揮專長,激發(fā)人才工作興趣,增強人才工作信心,使其以積極和熱情的態(tài)度投入工作,以高質量地完成本職工作實現企業(yè)目標,也滿足員工自我價值實現的需求。另外,隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,人才自身也在成長。企業(yè)應將人才與崗位進行靜態(tài)匹配與動態(tài)匹配相結合,有計劃地進行調整,如果人才的綜合素質,工作能力通過工作、學習得到提升,企業(yè)則應及時將其匹配到更高層次的工作崗位上,以更好地發(fā)揮人才作用。 　　 設計人才個人發(fā)展計劃,即人才職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)對人才進行職業(yè)生涯規(guī)劃,對留住人才,保持人才穩(wěn)定具有積極意義。人才職業(yè)生涯設計是指員工進入企業(yè)后,根據個人條件、教育背景、資歷,由員工和企業(yè)共同協(xié)商,設立職業(yè)生涯目標,為員工制定發(fā)展計劃,協(xié)助員工開發(fā)各種知識、技能,可以使員工清楚地看到,個人職業(yè)生涯設計能兼顧員工自身的發(fā)展要求,明確員工在企業(yè)的發(fā)展方向,向員工提供實現個人專長的契機,形成員工與企業(yè)的互動,增強員工的歸屬感。因此,管理者應把員工發(fā)展規(guī)劃作為公司生存及成長的必要投資,認識到“人才”個人的發(fā)展和滿意,是公司發(fā)展的基礎和保證。 　　 建立合理的薪酬制度。薪水和福利待遇是企業(yè)吸引人才的重要因素,物質利益是人們賴以生存的基本條件和工作的基本動力,對多數人才來說,薪酬是最有效的激勵手段,合理地運用好薪酬制度可有效地留住人才。企業(yè)應該根據按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則,以人才的市場價值為依據,確定人才的薪酬。薪酬制度往往與企業(yè)的績效管理緊密相連,績效考核與薪酬激勵掛鉤,這就要求建立合理的薪酬制度,它既要體現勞動質量、勞動成果的差距,又要使這種差距保持適度的范圍,以發(fā)揮企業(yè)人才長期積極工作的激情、意志。薪酬制度的設計要廣泛聽取企業(yè)各部門、各單位員工的意見和建議,以提高其合理性和員工的參與感,讓員工了解自己所得的依據。另外,企業(yè)采用多種薪酬激勵手段是企業(yè)吸納和留住人才的重要方式。 　　首先,薪資水平必須具有外部競爭性。企業(yè)必須了解市場同行業(yè)的薪酬水平,可以采取調查的方式,也可以利用國家統(tǒng)計局現有的數據資源,根據獲得的數據結果調整本企業(yè)的薪資水平。使企業(yè)的薪資水平等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。 　　其次,企業(yè)內部的薪資水平具有競爭力。企業(yè)內部的薪酬可以依據職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別,杜絕“大鍋飯”式的絕對公平情況,同時也必須防止因評估誤差而產生的相對不公平。 　　 營造良好的工作氛圍、組織環(huán)境。首先,建立良好的人際關系。良好的人際關系是群體內聚力的基礎,內聚力是群體工作效率發(fā)揮的前提。人際關系對員工的行為會經常性地發(fā)生積極作用或消極作用。良好的人際關系,能促進員工之間相互尊重、信任、支持、諒解,使群體中的個人得到情感上和道義上的滿足而產生積極的工作熱情,提高工作效率,這種積極性隨著情感和道義的增進而增進。其次,實現無縫溝通,增加企業(yè)員工間相互交流的機會和動力,增加上下級之間、同級之間相互交流的機會和動力,增進彼此的了解和關心,使企業(yè)呈現融洽的氣氛,鼓勵員工通過社交,接觸來加深聯(lián)系,以增強信心和合作,增加工作的樂趣,為人才創(chuàng)造壓力小,關系輕松的環(huán)境,增加人才的工作滿意感,使人才全身心地投入工作,以積極的態(tài)度享受工作的樂趣,其工作效率也會不斷提高。再次,要讓企業(yè)人才有機會參與各種重大問題的討論,參與企業(yè)重大事情的決策、使其感到自己是企業(yè)的核心成員,是企業(yè)的主人,對企業(yè)的核心價值和經營理念,產生認同感,歸屬感,激發(fā)其更大的工作熱情。 　　 企業(yè)內部建立良好內部競爭機制。破除論資排輩的思想,建立通暢的內部選聘渠道,營造良好的公司內部環(huán)境,有效溝通員工的思想、感情、融合員工的理想、信念、情操。 　　總之,企業(yè)人才管理機構要不斷深入探尋抑制人才流失的對策,以資源開發(fā)型的現代人才管理方式替代傳統(tǒng)的勞動契約型人事管理制度,營造人才工作、生活、發(fā)展的良好環(huán)境,使企業(yè)逐步形成一支結構合構,層次匹配,人才穩(wěn)定的隊伍。國有企業(yè)人才流失問題現狀及策略探討 期刊門戶中國期刊網2010111來源:《中外企業(yè)家》2009年第8期下供稿文/李浩茹[導讀]現今社會，現代企業(yè)管理已經變成了以人為中心的管理，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭實際上就是人才的競爭。 李浩茹（中南大學 商學院，長沙 410083）摘 要：現今社會，現代企業(yè)管理已經變成了以人為中心的管理，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭實際上就是人才的競爭。國有企業(yè)人才流失現象值得關注和探討，只有分析其背后原因，才能找到有效解決的對策。關鍵詞：國有企業(yè)；人才流失；策略中圖分類號： 文獻標志碼：A 文章編號：10008772（2009）16004201 人才流失問題已經引起了不少國內外學者的興趣，他們對不同的人力資源對象、從不同的企業(yè)角度，運用各種心理學、管理學理論，探討流失原因，并建立了相應的流失模型，提出了側重點不同的控制、激勵措施。國際學術論壇上，許多西方學者和專家通俗地稱“人才流失”為“Brain Drain”，意思是“智囊流失”。 隨著市場經濟的發(fā)展和經濟全球化的到來，我國人力資源的流動性越來越大，人才的流向一般從國有企業(yè)流向私有企業(yè)，從國內企業(yè)流向外資企業(yè)。頻繁的人才流失必然給企業(yè)帶來不可估計的損失，這也給各類企業(yè)提出了一個很有挑戰(zhàn)性的課題：如何留住優(yōu)秀人才。對國有性質的企業(yè)而言，由于其內部體制、管理理念受到長期以來的制約，用人機制相對處于弱勢，其人才流失問題更顯突出。因此，分析人才流失原因并提出解決的對策，日漸成為國有企業(yè)亟待解決的問題。 人才流失給企業(yè)造成了諸多方面的消極影響和不利因素。首先，最明顯和直接的危害就是給企業(yè)帶來成本方面和應有效益的損失。具體說來，這些損失包括如離職員工初始成本的沉沒，流失前的效率損失，尋找到新雇員前崗位空缺所導致的物質資本應有效能的損失，流失后延續(xù)效應的喪失等。其次，干擾工作績效。人才流失給了在崗人員消極的心理暗示，而且崗位的替換期使得在崗人員工作壓力加大。第三，造成技術流失和商業(yè)秘密的泄露。公司最易流失的往往是技術人員、管理人員、銷售人員等對企