【文章內(nèi)容簡介】 一的 工作而沒有任何的組織文化和其他福利的輔助，使得員工可能會因為厭倦或者無法繼續(xù)專注于目前的工作而選擇更適合自己的職業(yè)發(fā)展道路，造成人才流失。 人才管理制度 在有限 公司里缺乏一套有效的人才管理制度 和人才晉升機制 ，人才的招聘與人才的管理凌亂， 從公司人員的構(gòu)成來看，年齡結(jié)構(gòu)不是太合理， 25 歲以下占比 62%，比例偏高，而 35 歲以上的人員相比就業(yè)較穩(wěn)定，但 占比只有 6%；另公司缺乏人才晉升機制，優(yōu)秀的人才缺乏上升空間，人才外流成為必然。 薪酬與 績效 考核機制 公司的薪酬制度是在 2020 年 當年 的 基本工 資標準 分別設(shè)定兩種工資，一、員工工資只是由相同的天津 市最低工資加加班費，新老員工同工同酬，嚴重挫傷了具有豐富工作經(jīng)驗的老員工，造成老員工不斷流失，不斷招聘新員工的惡性循環(huán)； 二、管理人員工資：基本底薪 +崗位津貼 +績效考核工資 +產(chǎn)值獎金，崗位津貼由進廠后設(shè)定，沒有一個具體的參照標準，不同時期同學歷同技能的管理人員差異較大，績效考核標準不清晰，指標不合理，每月績效考核分數(shù)評比主觀因素大，導致絕大大數(shù)管理人員并不認同績效考核成績，不但不能發(fā)揮績效考核的激勵作用，反而 讓人難以接受公司的考核制度，造成公司員工對公司的認同感下降。這樣的薪酬制度和福利制度不但在公司內(nèi)部缺乏對人才的調(diào)動性，而且在激烈餓外部市場競爭中也缺乏競爭性和自主性，難以留住人才和吸引人才。 公司文化理念 國外有研究表明：組織的成功，主要是跟他的基本哲學、精神和鞭策動機有關(guān)，信念的重要性遠超過技術(shù)、經(jīng)濟資源、組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新和時效。 公司倡導“ 全員參與、科技創(chuàng)新、持續(xù)改進、客戶滿意 ”的公司 宗旨 ，只是停留在了字面上和口頭上，在現(xiàn)實和行為上并沒有真正成為潛移默化的行為指導。 企業(yè)文化形同虛設(shè)，沒有深入公司內(nèi)部管理 和員工內(nèi)心深處，造成人員生活在企業(yè)沒有精神方面的紐帶及凝聚力 作用 。 這也是企業(yè)自成立以來每年有近 20%的離職率的一個表現(xiàn)。 在離職調(diào)查表 67%的管理人員認為公司制度方面缺失。 因此 公司文化建設(shè)不到位，員工就感受不到公司組織的凝聚力，這對公司組織的發(fā)展影響巨大，是人才流失的又一重要因素。 人際關(guān)系氛圍 通過 公司 的離職人員調(diào)查問卷，員工有 28%對公司人際關(guān)系不滿意、管理人員有 82%不滿意， 主要體現(xiàn)在部門與部門、管理者和員工之間的溝通較少或不順暢， 公司領(lǐng)導喜歡搞一言堂，導致 公司管理上的混亂，產(chǎn)生非正式組織和小團體， 各自為了團體內(nèi)部的利益，造成公司層面工作的被動。各種小道消息、虛假信息破壞了良好的工作環(huán)境和工作氛圍。當今的人才渴求公司的價值取向和自身觀點的統(tǒng)一，期望公司建設(shè)尊重知識、尊重人才的工作氛圍，形成員工間彼此關(guān)心，交往融洽，利于發(fā)揮人才聰明才智的工作環(huán)境。很多人才被排除在小團體之外，被孤立起來，造成了這些人才的流失。 （三） 人才自身因素分析 年齡結(jié)構(gòu)不合理 在公司 有近 62%的人員年齡不足 25 歲 、 37%的人員年齡不足 20歲 ，由于 他們 比較年輕， 大部分人員 缺乏 自己 對人 生 的職業(yè)生涯規(guī)劃， 且目前 90 后人群并沒有之前 60、 70 年代人員的吃苦耐勞的精神，在缺乏正確引導下容易走入好高騖遠的思想，在面對輕微挫折或壓力下選擇離職 ；其次由于他們年輕，有知識，接受能力和學習能力強，思想活躍，考慮問題不全面，極易受到他人或社會的影響。最后這一年齡段的人有一些特殊需要，往往注重的不是薪酬，注重的是自身個性的發(fā)揮，需要快樂地工作，往往不愿意讓公司的制度束縛他們的思想和行為，從而造成與公司傳統(tǒng)制度和文化的沖突，當公司不能滿足他們的需要時，他們就會選擇離開。 個人利益驅(qū)動 市場上充滿了形形 色色的 誘惑，出于對地位，金錢，權(quán)利等個人利益的追求 ，同時由于 公 司 薪資結(jié)構(gòu)不合理，造成一線員工有 52%認為公司工資不滿意、管理人員 也 有 34%， 使得很多人才一旦在 公司里無法滿足其中的需求，便會離職另謀符合自己的職位，這也是人才流失的一個原因。 個性心理原因 人才具有不同的人格個性與心理因素，在公司的 500 多名人才里面就有 多種不同的人格個性，同時由于 公司是以 加工性質(zhì) 為主，很多 人員剛剛從學校出來，且 90 后居多， 由于個性，心理承受壓力的能力不同 ，主張更多自由化， 而不適合在這個行業(yè)發(fā)展而選擇離開公司 人才文化層次不平衡 在 屬于天津 市高新技術(shù)企業(yè)的 公司里 技術(shù)含量 高，對人才的要求相應(yīng)也比較高 ， 但是大?；虼髮Ｒ陨蠈W歷不足 17%， 而初中、高中比例各占 32%、 51%，造成 公司 想提升企業(yè)技術(shù)能力，培養(yǎng)高層次技術(shù)人才 時，公司內(nèi)部的低學歷 人才 因文化程度低不得不望而卻步，導致 他們得不到期望的上升空間 選擇離開公司。 生活習慣 公司員工每年離職率穩(wěn)定在 20%左右，員工在職工齡在 3 年以上不足 12%，而未滿一年的員工卻達到 60%以上，基于此問題下對員工離職統(tǒng)計上查出，每年 第 季度 離職占總年度離職率的 58%，主要是大部分人員中國的春節(jié)之前，由于想與家人團聚選擇辭職回家。 五、公司人才流 失的負面影響分析 公司人才流失有其市場外部原因，公司內(nèi)部原因，也有其人才自身的原因，而無論是處于哪方面的原因，人才流失的發(fā)生必然對公司產(chǎn)生一個巨大的負面影響，而這負面影響主要體現(xiàn)在人力成本損失和公司整體績效的降低兩個方面。 （一）人力成本損失 公司人才流失意味著公司在人才身上所進行的全部的人力資本投資的喪失，是組織的沉沒成本。人才成本是人才在成長期內(nèi)公司為其付出的各種成本之和，它包括招聘成本、培訓費用、績效管理費用等。在人才成長期內(nèi)，公司主要是成本投入。如果離職員工工作年限小于人才成長期，公司基本上只是 成本投入，而得不到回報。美國《財富》雜志報道了許多公司正面臨的窘境：他們發(fā)現(xiàn)一個員工離職之后，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的 1． 5 倍，而如果離開的是公司中堅力量時，代價更高。公司人才流失對公司的一個最直接的負面影響就是造成了大量的人力成本的損失。 （二）公司 績效 影響 公司的人才流失除了增加公司的人力成本外，還會降低公司的績效，人才流失對公司績效的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 由于大部分 管理人員、技術(shù) 人才掌握公司商業(yè)機密， 專業(yè)技術(shù) ，從而一旦人才流失就會導致公司核心 技術(shù) 流失，給公 司帶來不可估量的經(jīng)濟損失，而這種危害程度是與其離職前在公司肩負的責任相對應(yīng)的。管理人員的離職，帶給公司的是經(jīng)營理念的中斷、團隊不穩(wěn) 、群體性離職 甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給公司的是商業(yè)機密的外泄和市場份額的流失。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對公司的危害更是致命性的，商業(yè)機密盡失，市場被對手所侵占，公司因此在和對手的競爭中失去優(yōu)勢。 人才流失會影響公司員工的士氣和凝聚力。優(yōu)秀人才的流失會引起公司內(nèi)部的強烈震動，對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產(chǎn)生的消極影響，動搖公司人才隊伍的人心，影響在職 人才的穩(wěn)定性和效忠心，導致工作群體工作效率的下降。 人才流失使得競爭對手的競爭力提高。公司的 優(yōu)秀管理 人才流失大多是在本行業(yè)內(nèi)流動，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競爭對手公司。無論何種情況都有可能增強本公司競爭對手的實力，使得強“敵”弱我，形成更大的競爭力反差，這就為公司的發(fā)展形成了更大的阻力。 （三）公司形象影響 對公司來說，公司流失的人才多是優(yōu)秀管理人才和一線熟悉的操作人員，其面對的是高品質(zhì)、高技術(shù)要求的專業(yè)技術(shù)，高流失率會給公司的生產(chǎn)帶來公司內(nèi)部不穩(wěn)定、品質(zhì)波動大、經(jīng)營不好等困擾，也給客戶品質(zhì) 增加了很多困擾，并帶給高不良率制程影響及交期延誤等的種種不便，影響公司的整體形象，對公司日后的發(fā)展及客戶的信賴度產(chǎn)生了強大的消極影響。 六、公司人才流失的應(yīng)對措施 通過分析公司的人才流失和公司的管理現(xiàn)狀，從市場，公司，人才三個層面剖析其人才流失的原因，分析得出人才的流失會對公司 會產(chǎn)生的巨大的負面，由此 公司必須采取相應(yīng)的對策建議應(yīng)對人才的流失，以減少對公司的負面影響。 (一 ) 外部 因素 對策 市場外部因素對 公司人才流失的影響主要體現(xiàn)在市場主體之間的競爭和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級，針對這兩個影響 因素 公司可以分別采取制定具有競爭力的薪酬機制和積極應(yīng)對市場的變化兩種措施。 構(gòu)建具有競爭力的的薪酬激勵機制 針對目前市場上就業(yè)信息的透明化競爭對手爭奪人才的激烈化，公司也必須制定出自己的具有競爭力的薪酬制度。 公司的 管理人員的 薪酬制度是在 2020 年制定的，將近 八 年來部分地進行了修改，但核心內(nèi)容沒有改變，由于薪酬不能體現(xiàn)人才在公司的真正價值，而且薪酬的標準不科學，與同類 集團 公司相比薪酬偏低，這導致了公司內(nèi)部薪酬差距越來越明顯，同時與同行業(yè)的薪酬差異也越來越大，加劇了人才的流失。為此，公司應(yīng)該重新審視自己的薪 酬制度，可以從以下幾個方面入手，增強公司的薪酬對外的競爭力。 （ 1）讓薪酬體系富有激勵性與市場競爭性 調(diào)整公司目前的薪資制度，改變公司人才差異化管理，主要如下： 一線員工工資制度： 在遵 照天津 市勞動法的基礎(chǔ)上，對各工序崗位 依據(jù)工齡、學歷、考核成績等設(shè)定差異化的崗位等級津貼，體現(xiàn)技能差異化、貢獻比差異化、進步額度差異化等的綜合考評工資，發(fā)揮激勵作用，促進人才的成長與進步。 管理人員薪資體系：在原有基本底薪與產(chǎn)值獎金不變的基礎(chǔ)上，依據(jù)技能程度、文化程度、工齡等設(shè)定差異化的崗位等級津貼，重新審定各崗位的考核指標、考 核獎金等級， 采取每月末位自動降低考核等級和進步晉升等級的機制，激勵人才的進步與良性競爭。 （ 2）積極應(yīng)對市場的變化 公司在激烈的外部市場環(huán)境中要留住人才和吸引人才除了要制定具有競爭性的薪酬機制外還要積極應(yīng)對國家政策的傾向性、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整變化，區(qū)域經(jīng)濟格局的變化等外部市場環(huán)境的變化，牢牢把握經(jīng)濟走勢和經(jīng)濟發(fā)展方向。 對于高端技能人才崗位或者特殊管理崗位，采取靈活的高薪獵頭吸引人才，提升公司薪酬競爭能力；特別是針對公司內(nèi)部 高流失的管理人才或技術(shù)人才，簽訂保密協(xié)議約束職業(yè)操守或者針對性調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，防止 人才流失和群體性人才流失； 同時，對內(nèi)完善自己的管理制度，革新薪酬和考核制度，加強文化建設(shè)來減少人才的流失。 （二）公司 內(nèi)部 因素 對策 人才流失是許多因素綜合作用的結(jié)果，僅僅采取市場措施應(yīng)對外部的競爭環(huán)境是不夠的，公司還需要采取相應(yīng)的內(nèi)部措施，完善內(nèi)部人才約束和吸引機制來應(yīng)對人才的流失。 針對公司自身規(guī)模和發(fā)展現(xiàn)狀鎖帶來的人才的流失的問題，公司目前的主要的措施是積極參與市場的競爭，不斷充實自己，壯大自己的實力，完善內(nèi)部各項管理制度等，而針對公司薪酬制度和福利制度的原因 在市場外部應(yīng)對措施中已做出了明確的對策建議， 接下來 需要 公司完善的是有關(guān)公司內(nèi)部的各項管理制度，包括人才管理制度，績效考核制度和激勵機制，公司文化建設(shè)和人際關(guān)系建設(shè)等。 建立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對公司未來的人力資源需求和供給狀況進行分析和預(yù)測，采取職務(wù)編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設(shè)計和員工重新配置等人力資源管理手段，使公司人力資源與公司發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計劃。制定人力資源規(guī)劃，有利于充分開發(fā)公司現(xiàn)有員工的潛力，最大限地滿足公司及其員工的需求，是公司人力資源管理的重要基礎(chǔ)，是穩(wěn)定人力資源、增強 凝聚力，保證公司長遠發(fā)展 。 根據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程，可將 公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃分為四個階段： （ 1）調(diào)查分析階段 搜集公司人力資源規(guī)劃所需的各種信息，包含外部環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、組織環(huán)境、人力資源現(xiàn)狀方面的信息，為公司人力資源需求和供給預(yù)測以及人力資源各項業(yè)務(wù)計劃的制定奠定基礎(chǔ)。 （ 2）預(yù)測階 根據(jù)所搜集的信息，采用主觀經(jīng)驗判斷、統(tǒng)計方法和預(yù)測模型等方式預(yù)測公司在計劃期內(nèi)人力資源的供應(yīng)和需求狀況。 （ 3）制定規(guī)劃階段 根據(jù)預(yù)測結(jié)果，制定公司的總規(guī)劃和各項具體的業(yè)務(wù)計劃。 （ 4）實施評估階段 在規(guī)劃實施后，根據(jù)實 施的效果進行評估，并將評估結(jié)果反饋給