【正文】 理落差，國企的人才流失便再所難免。突出表現在以下幾個方面：一是大多數國企領導受計劃經濟觀念的影響根深蒂固，科學管理人才的方法和能力均未得手。重利益驅動，輕精神激勵，造成人才行為真正動力資源的萎縮。我們應該承認，精心培育企業(yè)精神的意義非同小可，這也是企業(yè)內部人才環(huán)境建設的一個重要問題。如一些企業(yè)在人力資源的總體數量開發(fā)或招聘人才的過程中，過分注重其高學歷的數量優(yōu)勢，選用管理人才動不動是大學本科、研究生等。（高學歷、高職稱、高工資）而缺乏對人才結構的整體考慮，忽視了一般管理人員或技術操作人員所占比例及結構，造成人才資源的浪費。特別突出地表現為注重人才的技術和知識開發(fā)運用，而忽視其整體素質的提高?！　。毠ば膽B(tài)失衡。這些相互比較的直接后果是待遇較低的一方企業(yè)職工有了一種利益的被剝奪感。另外，在現在的國企中還有這樣一種不正常的現象，一些國企領導人的腐敗行為，其闊綽的作派與企業(yè)職工的困境形成鮮明的對比。　　。有的對引進的人才和原有的技術人員不能一視同仁，“招來女婿氣走兒”。　　四、　　筆者在調查中發(fā)現了這樣一種現象，當你擁有了人才，往往不能很好地認識到人才的寶貴和重要，而當你一但失去了人才，你才意識到人才的無比珍貴，痛失人才，令你的事業(yè)遭受損失。為此，首先必須努力創(chuàng)造有利于人才成長、脫穎而出、引進人才的良好環(huán)境。其次，要從切實解決人才的困難入手，注意關心人才，幫助人才，真正讓人才“謀其事，展其才，顯其能，酬其志”。管理的人性化往往是凝聚企業(yè)人心的紐帶，這一點十分重要。國有企業(yè)要實現解困騰飛的目的，必須要把人才問題擺在工作的首位，解放思想，克服以往“重財不重才”的偏見，樹立“以才求財，以才生財”和“人才為本”的新觀念。人才問題是第一位的，有了項目和資金，沒有合適的人才就難以實施。在日益激烈的人才大戰(zhàn)面前，國有企業(yè)的領導必須要轉變觀念，樹立人才的危機感和緊迫感，不要一味地強調客觀條件，消極應對。要適應市場經濟規(guī)律，多渠道地開發(fā)培養(yǎng)人才。一要引入競爭機制，努力實現市場配置和組織選才的有機結合。首先將有能力者和業(yè)績突出的人提拔到重要崗位。只有引入競爭機制，才能充分利用企業(yè)人才資源的現有存量，提高現有人才的利用率?！　〗⒔∪珒炔抗芾碇贫?。所以，內部管理制度的規(guī)范是一個企業(yè)起碼的要求?！　√岣呷瞬诺男匠甏觥！痹谶@方面，國有企業(yè)的領導應借鑒一些民營高科技企業(yè)的做法，即引入國外的年薪制、股票期權等，把個人與企業(yè)利益捆綁在一起，充分調動人才的積極性，構筑企業(yè)的有效競爭力。當今時代，知識和人才是首要的財富，面對國有企業(yè)出現的人才流失現象，一定要認真分析，找準問題，制定相應的對策，抑制國有企業(yè)人才流失，避免其對企業(yè)造成的損失，使國有企業(yè)重振雄風，不斷壯大。 本站搜索更多關于“大連國有企業(yè)人才”的內容 摘　要：分析了國有企業(yè)人才流失現狀，探究其原因，提出了控制人才流失的對策。而競爭的焦點也隨著企業(yè)戰(zhàn)略性資源的轉移而轉移，即從資金、產品等物化資源的競爭轉為智力資源———人才的競爭。人才為什么會流失？如何避免人才流失？這是擺在國有企業(yè)管理者面前的重大課題。離職人員中86%為具有本科以上學歷、年齡在25～35歲之間、具有5年以上工作經驗的年輕人，離職去向多數為跳槽到同行業(yè)企業(yè)或外資、民營企業(yè)。探究人才流失現象，原因是多方面的：　?。ǎ保玻笆兰o９０年代IT行業(yè)技術大發(fā)展時期，企業(yè)為了提高整體素質，招收了大量的高學歷人才，人才儲備過剩；　　（２）由于制度限制，特別是人力資源配置不合理，因人設崗、人才閑置和浪費嚴重，許多人才無法獲得充分發(fā)揮自己能力的空間，專業(yè)不對口、懷才不遇、大材小用現象普遍存在；　?。ǎ常┢髽I(yè)只重視向中高層管理人員待遇傾斜，忽視基層員工待遇?！　。ǎ担﹩T工認為自己不被領導重視，工作成績得不到肯定，沒有發(fā)展前途；　?。ǎ叮﹩T工缺乏良好的工作環(huán)境，人際關系緊張，與領導沒有溝通渠道。在未來的10年里，面對市場開放的局面和競爭對手咄咄逼人的氣勢以及高速發(fā)展的信息技術，人才的流失將會成為企業(yè)發(fā)展的最大桎梏。２　減少人才流失對策　　要減少人才流失，須從企業(yè)管理和人力資源管理的多方面研究相應對策：２．１　靠待遇留人　　仍以上述國有企業(yè)為例，50%的離職原因是對收入狀況不滿意，因此，提高員工待遇是留住人才的重要手段。物質待遇主要指薪酬待遇，如崗位工資、浮動工資、福利等；精神待遇是指工作的成就感、責任感、受重視程度、個人影響力和富有價值的貢獻等。企業(yè)與其競爭對手，企業(yè)內部同樣的工作崗位間的工資水平多少有些出入。讓員工了解工資制度是十分必要的，如果企業(yè)的工資制度是基于同類企業(yè)的平均水平，企業(yè)應該讓員工了解這些情況并及時解釋差別。高工資不能保證留住員工，但低工資一定會“趕走”員工的。大多數企業(yè)都采納了浮動工資制度?！　。?）企業(yè)福利是指企業(yè)向員工提供高于法定最低標準的養(yǎng)老金、住房福利及醫(yī)療保險等福利項目。２．１．２　精神待遇　　精神待遇具有隱蔽性的特點，它常常容易被員工和管理者忽略。所以，在談到待遇時，員工和管理者都傾向于注重物質待遇，精神待遇往往被忽略。比如，有的員工這樣抱怨：“我每天要受這么多氣，為什么才拿這一點兒工資？”或者說：“我的工作這么枯燥和乏味，工資應該高一些吧？”管理者經常會在沒有弄清員工的抱怨之前，就盲目地提高員工的物質待遇。所以說，用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿，是得不償失的。企業(yè)管理者只有明白精神待遇的重要意義，才能全面地把握員工的需求。另外，賦予員工管理和控制自己工作自由的權利，也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。尤其是對于國有大型企業(yè)，面臨人才流失的嚴峻形勢時，應當考慮到企業(yè)是否自身吸引力不夠，是否能提供人才發(fā)展和自我實現的空間。隨著經濟大環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要，這已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個重要因素，弊端越來越被人們認識，取而代之的是以崗定人的做法。2．２．２　引入和強化競爭機制　　實行競爭上崗、考核晉升。注重工作實績，不要“唯出身論”、“唯文憑論”，要以實績論英雄。結構觀點要求在人員配置上遵循合理結構原則，不僅要考慮個人素質，更要考慮群體素質。對于一般企業(yè)來講，人員配備在結構上起碼要注意三個基本問題：配備的技術、管理、綜合等各類人員比例要得當，不可偏廢；能力水平高中低結構要適宜，不能為了追求某個“效應”而步入形式主義；年齡結構要老中青相結合。定期工作輪換的重要之處在于，給員工提供各種各樣的經驗，使他們熟悉多樣化的工作，面對新的挑戰(zhàn)，從而提高其長期的工作穩(wěn)定性。企業(yè)要根據每個人的不同特質進行區(qū)分，若此人是年輕人，那當他對原來的工作完全勝任時就應該是對他進行工作輪換，否則，當他看到在短時間內不能有更大的進步時，他除了跳槽，別無選擇?？梢詮南率鰞蓚€方面入手：２．３．1　創(chuàng)造一種溝通無限的工作氛圍。娓娓道來的談心、頭腦風暴式的討論都將減少員工之間、部門之間的誤解和隔閡，形成一種積極而和諧的人際關系，增強企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)新能力。按照馬斯洛的需求理論，人到了一定的階段就有了被尊重和認同的需要了?，F在很多企業(yè)都在企業(yè)文化中強調“以人為本”，其實以人為本就是要把所有的人都視作企業(yè)大家庭中的一員，要公平地對待他們，要愛他們，要讓員工感覺到被重視?，F在好多企業(yè)都崇尚民主化管理，實行職務無稱謂制度和平等共事的機制，如果我們還是以自己的職務來壓別人，用強勢的做派來管理的話，將會失去民心。要設身處地地替員工著想，為員工的利益考慮。作為管理者要經常給予員工最真誠的認同和肯定，要讓他們時時感受到來自不同層面的重視，當他們作出成績的時候，要讓他們感覺到自己的上級是重視自己的、企業(yè)管理層也是認同自己的，被廣泛認同的員工一定會有更高的工作激情。企業(yè)不僅要將所有可以公開的文件、制度、政策等向員工及時地公布，企業(yè)管理層還要定期向員工傳達企業(yè)發(fā)展的最新情況及對未來的展望。企業(yè)不僅要向員工傳達利好的消息，也要及時地向員工說明當前存在的問題、困難和挫折，只有以坦誠的方式公開真相，才能取得員工的理解和信任，也才會出現員工和企業(yè)同舟共濟的局面?！　。?）有學習和培訓的機會。為此，企業(yè)要創(chuàng)造條件讓員工學習和培訓，以此來裝備員工以便和未來接軌。企業(yè)擯棄“論資排輩”的陳舊管理，建立績效考核機制?！　嵤┮匀藶楸镜娜肆Y源戰(zhàn)略，并不排除合理的人員流動。 國有企業(yè)人才流失現狀分析來源：中國論文下載中心[ 100526 14:11:00 ]作者：康莉莉編輯：studa20“21世紀的經濟是創(chuàng)造力經濟,創(chuàng)造力是財富和成長的源泉。在市場競爭中,企業(yè)要以市場為導向,準確有效地獲得人才,培養(yǎng)人才,留住人才,發(fā)揮人才的作用,唯其如此,企業(yè)才能在市場競爭中立于不敗之地。他們往往有較高的學歷和其他方面的能力素養(yǎng),不僅具有專業(yè)知識,而且還掌握較多的企業(yè)管理知識,能夠很快地吸收最新專業(yè)技術,并能運用這些新技術,創(chuàng)造財富。 　　 企業(yè)人才實現自我價值需求高,成就感強。美國著名心理學家馬斯洛的人類需求層次理論提出,人的需求包括:生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求,自我實現需求五個層次,由低層向高層排列。這種強烈需求表現為:在工作上并不滿足于被動地完成任務,而愿意承擔挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、具有成就感的勞動,盡力追求完美的結果,顯著的成就,把攻克難關作為一種挑戰(zhàn),一種體現自我價值的方式,同時還期望得到高度評價和社會的、政治的、精神方面的榮譽。主觀上主要是基于馬斯洛需求層次理論上人性的欲望和追求高于企業(yè)所能提供的范疇。具體分析起來,人才流失主要有以下原因: 　　 主觀方面的原因。企業(yè)中的優(yōu)秀人才更加重視他們個人的成就和發(fā)展。 　　 客觀方面的原因。如果人才發(fā)現企業(yè)沒有提供適合的發(fā)展平臺,就可能因不滿而跳槽。企業(yè)人力資源管理落后,沒有將人才職業(yè)生涯規(guī)劃納入企業(yè)人才管理,企業(yè)的人力資源管理仍處于較低層次的檔案管理階段,企業(yè)高層領導看不到人才職業(yè)生涯管理投資的價值,而企業(yè)人才又看不到自身的發(fā)展前途和晉升的機會,在很大程度上,國有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權”現象比較嚴重,晉升缺乏公開、公平、知人善任,漸漸對工作失去興趣與激情,企業(yè)的吸引力劇減,造成人才流失。企業(yè)分配不合理缺乏公平性,主要表現在兩個方面:一方面,內部不公平,即員工收入不能體現個人崗位、能力和貢獻的大小,企業(yè)內部收入差距不能反映勞動差距、勞動成果大小。另一方面,外部不公平,即企業(yè)員工同其他行業(yè)或企業(yè)比較,在付出同等努力的情況下,物質待遇偏低。當人才的經濟收入很低或者經濟收入無法體現個人價值時,人才流失便成為必然。若企業(yè)一味強調效率、效益,為調動員工積極性,采用單一的、傳統(tǒng)的辦法,即效益與酬勞掛鉤,或以所謂高薪留住人才的舉措,這種舉措的功效就會越來越顯得乏力。良好的企業(yè)文化氛圍被視為積聚人才和留住人才的一條生命線。 　　(4)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠景方面的問題 國有企業(yè)目前一般的狀況比較差如:冗余人員多,待崗職工占到了總員工的三分之一甚至更多,而且還剔除不出去。大鍋飯現象還比較嚴重。改革成果不明顯,看上去前景黯淡,令人失去信心。人員流動率過高就是人崗適配程度過低的結果。錯誤雇用通常至少使得20%的員工成為績效低下的員工。 　　從招聘入手,重視“人才”與“企業(yè)”的匹配,避免盲目追求高學歷。其次,公司的薪酬制度、培訓機會、個人發(fā)展前景、職位的挑戰(zhàn)性與被錄用人才的預期要匹配,這決定員工未來的工作績效和對企業(yè)的忠誠度。企業(yè)在做好人才招聘的同時,為更好地發(fā)揮人才的作用,挖掘人才的潛能為企業(yè)服務,應注重人才與崗位的合理匹配,用不同層次的人才來完成不同層次的工作任務。另外,隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,人才自身也在成長。 　　 設計人才個人發(fā)展計劃,即人才職業(yè)生涯規(guī)劃。人才職業(yè)生涯設計是指員工進入企業(yè)后,根據個人條件、教育背景、資歷,由員工和企業(yè)共同協(xié)商,設立職業(yè)生涯目標,為員工制定發(fā)展計劃,協(xié)助員工開發(fā)各種知識、技能,可以使員工清楚地看到,個人職業(yè)生涯設計能兼顧員工自身的發(fā)展要求,明確員工在企業(yè)的發(fā)展方向,向員工提供實現個人專長的契機,形成員工與企業(yè)的互動,增強員工的歸屬感。 　　 建立合理的薪酬制度。企業(yè)應該根據按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則,以人才的市場價值為依據,確定人才的薪酬。薪酬制度的設計要廣泛聽取企業(yè)各部門、各單位員工的意見和建議,以提高其合理性和員工的參與感,讓員工了解自己所得的依據。 　　首先,薪資水平必須具有外部競爭性。使企業(yè)的薪資水平等于或者略高于其他企業(yè)同崗位的薪資水平。企業(yè)內部的薪酬可以依據職位級別的不同、對企業(yè)的貢獻大小、或崗位對企業(yè)的重要性的不同而有所差別,杜絕“大鍋飯”式的絕對公平情況,同時也必須防止因評估誤差而產生的相對不公平。首先,建立良好的人際關系。人際關系對員工的行為會經常性地發(fā)生積極作用或消極作用。其次,實現無縫溝通,增加企業(yè)員工間相互交流的機會和動力,增加上下級之間、同級之間相互交流的機會和動力,增進彼此的了解和關心,使企業(yè)呈現融洽的氣氛,鼓勵員工通過社交,接觸來加深聯(lián)系,以增強信心和合作,增加工作的樂趣,為人才創(chuàng)造壓力小,關系輕松的環(huán)境,增加人才的工作滿意感,使人才全身心地投入工作,以積極的態(tài)度享受工作的樂趣,其工作效率也會不斷提高。 　　 企業(yè)內部建立良好內部競爭機制。 　　總之,企業(yè)人才管理機構要不斷深入探尋抑制人才流失的對策,以資源開發(fā)型的現代人才管理方式替代傳統(tǒng)的勞動契約型人事管理制度,營造人才工作、生活、發(fā)展的良好環(huán)境,使企業(yè)逐步形成一支結構合構,層次匹配,人才穩(wěn)定的隊伍。 李浩茹（中南大學 商學院，長沙 410083）摘 要：現今社會，現代企業(yè)管理已經變成了以人為中心的管理，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭實際上就是人才的競爭。關鍵詞：國有企業(yè)；人才流失；策略中圖分類號： 文獻標志碼：A 文章編號：10008772（2009）16004201國際學術論壇上，許多西方學者和專家通俗地稱“人才流失”為“Brain Drain”，意思是“智囊流失”。 隨著市場經濟的發(fā)展和經濟全球化的到來，我國人力資源的流動性越來越大，人才