淺議國有企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文(編輯修改稿)
2024-07-25 15:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 差異，國有企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略很可能是在自已的獨立王國中“過自已的日子”。當前薪酬管理中麥肯錫的7S模型是戰(zhàn)略實施要素的曲型代表，它分別是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技能、人員、風格、管理制度、共同的價值觀，理論界更為關(guān)注的是企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對薪酬戰(zhàn)略構(gòu)建的影響，這也是當前企業(yè)薪酬管理實踐的熱門話題。首先，薪酬戰(zhàn)略與國有企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)系模糊。國有企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略影響薪酬體系的設(shè)計與運行，貫穿國有企業(yè)薪酬戰(zhàn)略各個方面。國有企業(yè)各層級員工的基本薪酬與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標具有相關(guān)性，而激勵薪酬與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的相關(guān)性在高層員工身上表現(xiàn)得更較為明顯。同時，薪酬體系的確立和完善對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也有積極作用，以及定位薪酬管理理念的企業(yè)精神和價值觀，是具體行為表現(xiàn)的綜合體現(xiàn)。其次，薪酬戰(zhàn)略與國有企業(yè)文化戰(zhàn)略關(guān)系模糊。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略相互影響、相互依存，薪酬制度與政策中蘊含著薪酬文化，薪酬文化理念指導著企業(yè)的薪酬制度與政策。一方面，企業(yè)文化核心價值觀決定薪酬政策的制定和順利實施。例如績效導向的文化理念直接表現(xiàn)在薪酬戰(zhàn)略管理中的工作績效上。另一方面，薪酬政策也可以直接塑造文化，在某些情況下薪酬戰(zhàn)略反映了公司文化的特征，對員工的工作動機、滿意度和員工關(guān)系都產(chǎn)生重大的影響。因此企業(yè)文化與薪酬戰(zhàn)略之間必須保持一種相互平衡的狀態(tài)，不同的企業(yè)文化應該運用不同的薪酬戰(zhàn)略，同時也可構(gòu)建不同的薪酬戰(zhàn)略去協(xié)助改造一個企業(yè)的企業(yè)文化。一直為業(yè)內(nèi)人士廣為傳頌的IBM薪酬管理體系就是薪酬戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略成功結(jié)合的典范。IBM形成通達健康的薪酬文化氛圍；除了基本薪金、浮動獎金、社會統(tǒng)籌保險外，IBM的薪酬項目還包括了休假津貼、春節(jié)獎金、特殊貢獻獎、住房資助計劃、員工俱樂部等；而薪金的確定與員工的崗位、職務工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，與一貫的工齡和學歷沒有必然聯(lián)系。國有企業(yè)薪酬系統(tǒng)的激勵手段單一，激勵效果較差薪酬系統(tǒng)中的激勵手段單一限制了經(jīng)營者積極性的全面發(fā)揮。多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者是低工資加少量獎金，或在年終根據(jù)經(jīng)營業(yè)績給予一次性獎勵；少數(shù)企業(yè)近年開始實行年薪制，但不夠完善，如有的僅片面地將每月少發(fā)、年終多發(fā)的簡單辦法視同年薪制，當作為經(jīng)營者多發(fā)一點錢的無奈理由。由市場經(jīng)濟下廣泛采用的股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進行探索。如2000年湖北濟藥業(yè)董事長獲70萬國家股，僅是國家進行獎勵的首例。首先，從薪酬的激勵角度來看，直接與員工的工作成果掛鉤的薪酬體系通常激勵性最強，例如生產(chǎn)性國有企業(yè)中的計件工資制以及銷售人員的提成制或傭金制，一方面由于計件工資等導致質(zhì)量不佳、資本濫用以及計量成本過高等問題；另一方面由于很多職位，比如管理類和事務職位，很難用簡單的計件方式來進行衡量，因此國有企業(yè)一般不得不采用計時工資制。然而計時工資制最大的問題在于員工可能存在偷懶等“機會主義”行為，導致國有企業(yè)受損。我們傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體系的生產(chǎn)效率低下，就是由于缺乏對于工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本以及效率的考察。其次，從薪酬理念上來說，按勞分配的思想與市場經(jīng)濟的收入分配思路并沒有什么本質(zhì)上的差異，但是過去的問題在于，我們從來就沒有找到對“勞”進行衡量和評價的方法以及依據(jù)，于是按勞分配實際上變成了按資歷分配，結(jié)果導致大家都學會了“熬年頭”出工不出力。員工的收入差距一方面取決于員工所從事的工作本身在國有企業(yè)中的重要程度及外部市場狀況，另一方面還取決于員工在當前工作崗位上的實際工作業(yè)績。許多國有企業(yè)既沒有建立認真細致的職位分析和評價體系，也沒有建立客觀、公平的績效評價體系，所以形成薪酬差距的想法也就成了一種空想薪酬，激勵作用仍然沒有發(fā)揮出來。國有企業(yè)薪酬管理過程不透明，溝通不足薪酬管理過程中的信息公開還是保密，對許多國有企業(yè)來說都是一個令人頭疼愛問題，這源于國有企業(yè)員工對薪酬公平性的高度敏感。保密薪酬和公開薪酬的優(yōu)缺點已經(jīng)得到廣泛的討論，其主要觀點是如表所示： 保密薪酬和公開薪酬的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點公開增加管理的透明度。員工認識上常常高估自已低估他人，產(chǎn)生攀比行為。明確薪酬所對應的權(quán)利和義務，減少管理者的工作量。缺乏靈活性，無法滿足特殊情況的激勵要求。盡量達到同工同酬。無法避免薪酬收入差距對員工心理承受力的沖擊。保密減少員工之間的攀比行為可能出現(xiàn)同工不同酬薪酬是雙方協(xié)商確定的，可以使雙方協(xié)商確定的，可以使雙方都比較滿意。員工薪酬水平與判斷能力有關(guān)，不符合薪酬基本原理。隨著環(huán)境的變化可以及時調(diào)整工資。談判耗時較多?？梢员Ｗo公司的關(guān)鍵人才，使其免受同事“紅眼”員工特有“管理者的親者工資高，流者工資低”的觀點。而許多國有企業(yè)津津樂道于保密，一些國內(nèi)知名企業(yè)甚至也以薪酬保密為本公司的天條，并美其名曰國際慣例。尤其是一些中小企業(yè)，在管理制度上正軌之前，都傾向于選擇保密薪酬制度，以期減少員工與企業(yè)、員工與員工之間的矛盾。但結(jié)果卻未盡然，而國有企業(yè)實行薪酬保密最主要的原因是擔心員工攀比，因為只要有對比，員工一定會產(chǎn)生不公平感，必然會加大國有企業(yè)薪酬管理難度。一位企業(yè)的人力資源總監(jiān)曾明確指出：薪酬保密好，員工即使對自已的薪酬不滿，也不敢到人力資源部門來找麻煩，原因是公司不允許員工相互打聽薪酬水平。人的公平感本身就是通過對比獲得，尤其中國人的習慣，即使是在薪酬保密的國有大型企業(yè)中，真正的薪酬保密似乎從來就沒有存在過。如果員工進行了對比且確實心存不滿，國有企業(yè)卻以薪酬保密為盾牌來逃避現(xiàn)實，無疑是自欺欺人。一旦員工的不滿沒有正常渠道舒緩和發(fā)泄，進行協(xié)調(diào)和溝通，那么必然會通過離職以及其他各種企業(yè)不易覺察的形式，例如工作懈怠、降低工作質(zhì)量等來扯平，對國有企業(yè)顯然
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