【正文】 程序設(shè)計以及有效的溝通來實現(xiàn)公平。薪酬功能越是支持企業(yè)戰(zhàn)略中的關(guān)鍵成功因素，國有企業(yè)員工就越能更好地理解決定了戰(zhàn)略是否能夠有效地實施和實現(xiàn)。如果員工進行了對比且確實心存不滿，國有企業(yè)卻以薪酬保密為盾牌來逃避現(xiàn)實，無疑是自欺欺人。隨著環(huán)境的變化可以及時調(diào)整工資。保密薪酬和公開薪酬的優(yōu)缺點已經(jīng)得到廣泛的討論，其主要觀點是如表所示： 保密薪酬和公開薪酬的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點公開增加管理的透明度。如2000年湖北濟藥業(yè)董事長獲70萬國家股，僅是國家進行獎勵的首例。例如績效導(dǎo)向的文化理念直接表現(xiàn)在薪酬戰(zhàn)略管理中的工作績效上。當(dāng)前薪酬管理中麥肯錫的7S模型是戰(zhàn)略實施要素的曲型代表，它分別是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技能、人員、風(fēng)格、管理制度、共同的價值觀，理論界更為關(guān)注的是企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對薪酬戰(zhàn)略構(gòu)建的影響，這也是當(dāng)前企業(yè)薪酬管理實踐的熱門話題。（2）國有企業(yè)的薪酬體系不科學(xué)、不守法、隨意性大。例如，由于國有企業(yè)沒有很好的明晰付酬內(nèi)容，從內(nèi)部看，實行按勞分配原則對于同一層面的管理者，盡管職位貢獻明顯有差別，但實際上沒有對此加以區(qū)別；從外部看，往往一般技術(shù)員工薪酬水平高于市場水平，而關(guān)鍵技術(shù)人才和中高層管理人才卻遠遠落后于市場水平。國有企業(yè)薪酬體系的設(shè)計約束在人力資源管理體系中薪酬制度是與員工切身利益直接相關(guān)的，是員工最關(guān)心的問題之一。他們相信重賞之下必有勇夫，認(rèn)為只要支付了足夠的薪水，就更容易招聘到一流的員工，員工也不會輕易離職。（2）津貼。因此，當(dāng)企業(yè)完成原始積累謀求進一步發(fā)展時，現(xiàn)金與持股計劃薪酬的非理性特征也就進一步凸現(xiàn)出來。盡我所知，除文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，不包含其他人或組織已經(jīng)發(fā)表或公布過的研究成果，也不包含我為獲得 及其它教育機構(gòu)的學(xué)位或?qū)W歷而使用過的材料。同時隨著市場經(jīng)濟體制的確立以及多種經(jīng)濟成分的迅速崛起，中國加入WTO國有企業(yè)面臨的市場競爭，特別是人才的競爭日趨激烈，這僅僅存在于國內(nèi)不同地區(qū)和不同所有制的企業(yè)之間，而最大的競爭對手來自實力雄厚的跨國公司，他們通常以原有工資數(shù)倍且多樣化的薪酬來吸引緊缺人才和核心人才。薪酬一般包括：（1）工資。福利分社會保險福利、用人單位集體福利。無論國有企業(yè)在文化、個人發(fā)展以及人際關(guān)系等方面如何有利于人才的成長，只要薪酬水平明顯低于市場水平，員工很可能會由于追求個人的市場價值而離開。例如國有企業(yè)薪酬體系與績效管理相關(guān)聯(lián)的部分，基本上是平均主義，大家都只有85%的工資，不但沒有起到激勵作用，反而使員工認(rèn)為，干好干環(huán)都是扣錢，給大家造成了不滿與惰性。我國很多國有企業(yè)的工資表上都能看到多達十幾項的工資構(gòu)成：基礎(chǔ)工資/生活費用工資、崗位工資、技能工資、績效工資/效績工資/浮動工資/資金、職稱工資、工齡工資、住房補貼、交通補貼、書報費等。薪酬戰(zhàn)略與國有企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略關(guān)系模糊我國許多國有企業(yè)的薪酬管理都處于方向不明的混沌狀態(tài)中，缺乏明確戰(zhàn)略指導(dǎo)。其次，薪酬戰(zhàn)略與國有企業(yè)文化戰(zhàn)略關(guān)系模糊。國有企業(yè)薪酬系統(tǒng)的激勵手段單一，激勵效果較差薪酬系統(tǒng)中的激勵手段單一限制了經(jīng)營者積極性的全面發(fā)揮。員工的收入差距一方面取決于員工所從事的工作本身在國有企業(yè)中的重要程度及外部市場狀況，另一方面還取決于員工在當(dāng)前工作崗位上的實際工作業(yè)績。無法避免薪酬收入差距對員工心理承受力的沖擊。但結(jié)果卻未盡然，而國有企業(yè)實行薪酬保密最主要的原因是擔(dān)心員工攀比，因為只要有對比，員工一定會產(chǎn)生不公平感，必然會加大國有企業(yè)薪酬管理難度。首先，薪酬功能應(yīng)與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。薪酬體系缺乏現(xiàn)代經(jīng)營理念，以企業(yè)目標(biāo)為指導(dǎo)，薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)運營戰(zhàn)略而制訂，但大多國有企業(yè)包袱沉重、薪酬確定缺乏理性的戰(zhàn)略性思考。員工個人能力素質(zhì)以及實際工作績效是員工對企業(yè)的投入，應(yīng)當(dāng)與國有企業(yè)的回報相關(guān)。國有企業(yè)管理階層也應(yīng)該學(xué)會把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報，最終達到雙贏。又如XJ集團（即許昌繼電器廠的前身）的薪酬結(jié)構(gòu)就分配得很好。現(xiàn)代國有企業(yè)員工多通道生涯薪酬體系的導(dǎo)入，也許不失為在員工和企業(yè)之間建立了一座橋梁，是最終實現(xiàn)這一目標(biāo)的一味良藥。它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對象和以企業(yè)全體員工為對象的分紅制兩種，盡管分紅制不是一種完全的薪酬計算方法，但對于國有企業(yè)來說，某種意義上能起到意想不到的效果。資料收集情況（含指定參與資料）（1）蓋勇、[M].山東：人民出版社，2004年6月版.（2）李嚴(yán)鋒、[M].東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2002年2月版.（3）[M].廣東：經(jīng)濟出版社，2001年.（4）[M].清華：大學(xué)出版社，2002年10月版.（5）[J]，2002年第19期.（6）沈志漁、[J]，2004年第7期.（7）孟繁強. [J]，2004年第8期.（8）郭勇軍、[J]，2003年第7期.（9）[EB/OL].人力資源網(wǎng)，20040812.畢業(yè)論文（設(shè)計）的完成計劃接受任務(wù)日期 年 月 日 要求完成日期 年 月 日學(xué) 生 (簽名) 年 月 日指 導(dǎo) 教 師 (簽名) 年 月 日院 長 (簽名) 年 月 日四川大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院本科（業(yè)余）畢業(yè)論文（設(shè)計）任務(wù)書。在一般條件差