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淺議國有企業(yè)薪酬管理畢業(yè)論文-文庫吧資料

2025-07-04 15:11本頁面
  

【正文】 缺乏理性的戰(zhàn)略性思考。此原則強調薪酬功能體系為國有企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。因此,與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的薪酬功能將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術、重級資源等一樣,成為企業(yè)的核心競爭力所在,為國有企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢?,F階段的國有企業(yè)中薪酬功能所影響戰(zhàn)略性人力資源管理體系,是企業(yè)整個體系中的軟件平臺。首先,薪酬功能應與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相結合。所以國有企業(yè)薪酬管理的最終目的是激勵員工達成企業(yè)的績效目標,而不是蒙倒員工,因此薪酬體系所傳遞的信息越清晰越明確,定期與員工進行協調與溝通,達到目的的可能性就越大。一旦員工的不滿沒有正常渠道舒緩和發(fā)泄,進行協調和溝通,那么必然會通過離職以及其他各種企業(yè)不易覺察的形式,例如工作懈怠、降低工作質量等來扯平,對國有企業(yè)顯然不利。人的公平感本身就是通過對比獲得,尤其中國人的習慣,即使是在薪酬保密的國有大型企業(yè)中,真正的薪酬保密似乎從來就沒有存在過。但結果卻未盡然,而國有企業(yè)實行薪酬保密最主要的原因是擔心員工攀比,因為只要有對比,員工一定會產生不公平感,必然會加大國有企業(yè)薪酬管理難度。而許多國有企業(yè)津津樂道于保密,一些國內知名企業(yè)甚至也以薪酬保密為本公司的天條,并美其名曰國際慣例。談判耗時較多。員工薪酬水平與判斷能力有關,不符合薪酬基本原理。無法避免薪酬收入差距對員工心理承受力的沖擊。缺乏靈活性,無法滿足特殊情況的激勵要求。員工認識上常常高估自已低估他人,產生攀比行為。國有企業(yè)薪酬管理過程不透明,溝通不足薪酬管理過程中的信息公開還是保密,對許多國有企業(yè)來說都是一個令人頭疼愛問題,這源于國有企業(yè)員工對薪酬公平性的高度敏感。員工的收入差距一方面取決于員工所從事的工作本身在國有企業(yè)中的重要程度及外部市場狀況,另一方面還取決于員工在當前工作崗位上的實際工作業(yè)績。我們傳統計劃經濟體系的生產效率低下,就是由于缺乏對于工作的數量、質量、成本以及效率的考察。首先,從薪酬的激勵角度來看,直接與員工的工作成果掛鉤的薪酬體系通常激勵性最強,例如生產性國有企業(yè)中的計件工資制以及銷售人員的提成制或傭金制,一方面由于計件工資等導致質量不佳、資本濫用以及計量成本過高等問題;另一方面由于很多職位,比如管理類和事務職位,很難用簡單的計件方式來進行衡量,因此國有企業(yè)一般不得不采用計時工資制。由市場經濟下廣泛采用的股票期權、經營者持股等行之有效的方式,僅在部分地區(qū)的少數企業(yè)中進行探索。國有企業(yè)薪酬系統的激勵手段單一,激勵效果較差薪酬系統中的激勵手段單一限制了經營者積極性的全面發(fā)揮。一直為業(yè)內人士廣為傳頌的IBM薪酬管理體系就是薪酬戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略成功結合的典范。另一方面,薪酬政策也可以直接塑造文化,在某些情況下薪酬戰(zhàn)略反映了公司文化的特征,對員工的工作動機、滿意度和員工關系都產生重大的影響。一方面,企業(yè)文化核心價值觀決定薪酬政策的制定和順利實施。其次,薪酬戰(zhàn)略與國有企業(yè)文化戰(zhàn)略關系模糊。國有企業(yè)各層級員工的基本薪酬與企業(yè)經營戰(zhàn)略目標具有相關性,而激勵薪酬與企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的相關性在高層員工身上表現得更較為明顯。首先,薪酬戰(zhàn)略與國有企業(yè)經營戰(zhàn)略關系模糊。因此薪酬體系的設計以及薪酬戰(zhàn)略必須圍繞國有企業(yè)經營戰(zhàn)略以及遠景目標進行,如果不考慮戰(zhàn)略性導向的差異,國有企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略很可能是在自已的獨立王國中“過自已的日子”。薪酬戰(zhàn)略與國有企業(yè)經營戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略關系模糊我國許多國有企業(yè)的薪酬管理都處于方向不明的混沌狀態(tài)中,缺乏明確戰(zhàn)略指導。其次,國有企業(yè)薪酬體系基礎混亂。國有企業(yè)薪酬體系中,設計薪酬總額時沒有確定的科學依據,與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需要和業(yè)務操作的需要聯系不夠緊密,薪酬體系設計不科學,沒有起到較好的激勵作用。例如大多數國有企業(yè)為了說明自已按照國家規(guī)定的最低工資向員工提供了報酬,就在所有員工的工資單中設立一個數額相同的、略高于當地最低工資水平的一個薪酬項目。我國很多國有企業(yè)的工資表上都能看到多達十幾項的工資構成:基礎工資/生活費用工資、崗位工資、技能工資、績效工資/效績工資/浮動工資/資金、職稱工資、工齡工資、住房補貼、交通補貼、書報費等。在許多國有企業(yè)中,作為基本薪酬決定依據與其說是崗位,不如說是行政級別或者是人員類別,而不是真正意義上的經過分析和評價之后確定的崗位。一般薪酬設計的基本流程如圖所示:薪酬設計基本流程制定薪酬原則和策略崗位設計與工作分析薪酬調查工資結構設計工資分級定薪工資方案的實施修正和調整工作評價 主要職責確定企業(yè)價值判斷準則和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求薪酬分配策略繪制企業(yè)及崗位結構圖,形成企業(yè)職務說明書體系評估企業(yè)內各項工作對企業(yè)的相對價值參照其他企業(yè)的薪酬水平及時制定和調整本企業(yè)薪酬描繪各項工作的相對價值及其對應的支付工資之間的關系,形成“工資結構線”。所謂內部公平,是內部各職位薪酬差距相對的合理性;外部合理性,是指其它企業(yè)同等職位相比薪酬的合理性。例如國有企業(yè)薪酬體系與績效管理相關聯的部分,基本上是平均主義,大家都只有85%的工資,不但沒有起到激勵作用,反而使員工認為,干好干環(huán)都是扣錢,給大家造成了不滿與惰性。因而也就杜絕不了“論資排輩”、“出工不出力”、“搭便車”等消極現象。國有企業(yè)薪酬體系的設計必須要求實現均衡的目標,但是國有企業(yè)給人力資本定價的最大困難是無法判斷主觀努力程度。根據赫茲伯格的雙因素理論,薪酬屬于保健因素而非激勵因素,即高薪水平會保證員工不會產生不滿意,但是卻并不能必然導致員工滿意,雖然薪酬水平較高的國有企業(yè)在吸引人才方面有很大優(yōu)勢,但在留住人才卻很難。無論國有企業(yè)在文化、個人發(fā)展以及人際關
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