【文章內(nèi)容簡介】 項目，便往往難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時難免顧此失彼。(3)、雙重領導。項目組織中的成員既要接受項目經(jīng)理的領導，又要接受企業(yè)中原職能部門的領導。在這種情況下，如果領導雙方意見和目標不一致、乃至有矛盾時，當事人便無所適從。要防止這一問題產(chǎn)生，必須加強項目經(jīng)理和部門負責人之間的溝通，還要有嚴格的規(guī)章制度和詳細的計劃，使工作人員盡可能明確在不同時間內(nèi)應當于什么工作。(4)、矩陣制組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領導者的素質、組織機構的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精于組織，分層授權，疏通渠道，理順關系。由于矩陣制組織的復雜性和結合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復雜化，致使信息梗阻和失真。于是，要求協(xié)調組織內(nèi)部的關系時必須有強有力的組織措施和協(xié)調辦法以排除難題。為此，層次、職賈、權限要明確劃分。有意見分歧難以統(tǒng)一時，企業(yè)領導要出面及時協(xié)調。(四)、事業(yè)部制項目組織特征(1)、企業(yè)成立事業(yè)部，事業(yè)部對企業(yè)來說是職能部門，對企業(yè)外來說享有相對獨立的經(jīng)營權，可以是一個獨立單位。事業(yè)部可以按地區(qū)設置，也可以按工程類型或經(jīng)營內(nèi)容設置。事業(yè)部能較迅速適應環(huán)境變化，提高企業(yè)的應變能力，調動部門積極性。當企業(yè)向大型化、智能化發(fā)展并實行作業(yè)層和經(jīng)營管理層分離時，事業(yè)部制是一種很受歡迎的選擇，既可以加強經(jīng)營戰(zhàn)略管理，又可以加強項目管理。(2)、在事業(yè)部(一般為其中的工程部或開發(fā)部，對外工程公司是海外部)下邊設置項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理由事業(yè)部選派，一般對事業(yè)部負責，有的可以直接對業(yè)主負責，是根據(jù)其授權程度決定的。適用范圍 事業(yè)部制項目組織適用于大型經(jīng)營性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠離公司本部的工程承包。需要注意的是，一個地區(qū)只有一個項目，沒有后續(xù)工程時，不宜設立地區(qū)事業(yè)部，也即它適用于在一個地區(qū)內(nèi)有長期市場或一個企業(yè)有多種專業(yè)化施工力量時采用。在此情況下，事業(yè)部與地區(qū)市場同壽命。地區(qū)沒有項目時，該事業(yè)部應予撤消。優(yōu)點 事業(yè)部制項目組織有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能，擴大企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務，便于開拓企業(yè)的業(yè)務領域。還有利于迅速適應環(huán)境變化以加強項目管理。缺點 按事業(yè)部制建立項目組織，企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調指導的機會減少，故有時會造成企業(yè)結構松散，必須加強制度約束，加大企業(yè)的綜合協(xié)調能力。四、施工項目經(jīng)理一、施工項目經(jīng)理在企業(yè)中的地位 施工項目經(jīng)理是施工企業(yè)項目經(jīng)理的簡稱(以下簡稱項目經(jīng)理)，是施工承包企業(yè)法定代表人在施工項目上的代表人。因此項目經(jīng)理在項目管理中處于中心地位，是項目管理成敗的關鍵。(1)、項目經(jīng)理是施工承包企業(yè)法人代表在項目上的全權委托代理人。從企業(yè)內(nèi)部看，項目經(jīng)理是施工項目全過程所有工作的總負責人，是項目的總責任者，是項目動態(tài)管理的體現(xiàn)者，是項目生產(chǎn)要素合理投人和優(yōu)化組合的組織者。從對外方面看，作為企業(yè)法人代表的企業(yè)經(jīng)理，不直接對每個建設單位負責，而是由項目經(jīng)理在授權范圍內(nèi)對建設單位直接負責。由此可見，項目經(jīng)理是項目目標的全面實現(xiàn)者，既要對建設單位的成果性目標負責，又要對企業(yè)效率性目標負責。(2)、項目經(jīng)理是協(xié)調各方面關系，便之相互緊密協(xié)作、配合的橋梁和紐帶。他對項目管理目標的實現(xiàn)承擔著全部貢任，即承擔合同貢任、履行合同義務、執(zhí)行合同條款、處理合同糾紛、受法律的約束和保護。(3)、項目經(jīng)理對項目實施進行控制，是各種信息的集散中心。自下、自外而來的信息，通過各種渠道匯集到項目經(jīng)理的手中。項目經(jīng)理又通過指令、計劃和辦法，對下、對外發(fā)布信息，通過信息的集散達到控制的目的，使項目管理取得成功。 (4)、項目經(jīng)理是施工項目責、權、利的主體。這是因為，項目經(jīng)理是項目總體的組織管理者，即他是項目中人、財、物、技術、信息和管理等所有生產(chǎn)要素的組織管理人。他不同于技術、財務等專業(yè)的總負責人。項目經(jīng)理必須把組織管理職責放在首位。項目經(jīng)理首先必須是項目的責任主體，是實現(xiàn)項目目標的最高責任者，而且目標的實現(xiàn)還應該不超出限定的資源條件。責任是實現(xiàn)項目經(jīng)理責任制的核心，它構成了項目經(jīng)理工作的壓力和動力，是確定項目經(jīng)理權力和利益的依據(jù)。對項目經(jīng)理的上級管理部門來說，最重要的工作之一就是把項目經(jīng)理的這種壓力轉化為動力。其次項目經(jīng)理必須是項目的權力主體。權力是確保項目經(jīng)理能夠承擔起責任的條件與手段，所以權力的范圍，必須視項目經(jīng)理責任的要求而定。如果沒有必要的權力，項目經(jīng)理就無法對工作負責。項目經(jīng)理還必須是項目的利益主體。利益是項目經(jīng)理工作的動力，是由于項目經(jīng)理負有相應的責任而得到的報酬，所以利益的形式及利益的多少也應該視項目經(jīng)理的責任而定。如果沒有一定的利益，項目經(jīng)理就不愿負有相應的責任，也不會認真行使相應的權力，項目經(jīng)理也難以處理好國家、企業(yè)和職工的利益關系。二、施工項目經(jīng)理的責、權、利(一)、施工項目經(jīng)理的職責 由建設部頒發(fā)的建建[1995]1號《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質管理辦法》(以下簡稱辦法)中規(guī)定，項目經(jīng)理對項目施工負有全面管理的責任，在承擔工程項目管理過程中，履行下列職責:(1)、貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。(2)、嚴格財經(jīng)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關系。(3)、執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款。(4)、對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質量和工期，實現(xiàn)安全，文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。 各施工承包企業(yè)都應制訂本企業(yè)的項目經(jīng)理管理辦法，規(guī)定項目經(jīng)理的職責，對上述的四大職責制定實施細則。上述職責概括起來就是:執(zhí)行法規(guī)、處理利益關系、履行合同、目標控制。(二)、施工項目經(jīng)理的權限 賦予施工項目經(jīng)理一定的權力是確保項目經(jīng)理承擔相應責任的先決條件。為了履行項目經(jīng)理的職責，施工項目經(jīng)理必須具有二定的權限，這些權限應由企業(yè)法人代表授予，并用制度具體確定下來。施工項目經(jīng)理應具有以下權限:用人決策權 項目經(jīng)理應有權決定項目管理機構班子的設置，選擇、聘任有關人員，對班子內(nèi)的成員的任職情況進行考核監(jiān)督，決定獎懲，乃至辭退。當然，項目經(jīng)理的用人權應當以不違背企業(yè)的人事制度為前提。財務決策權 在財務制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理應有權根據(jù)工程需要和計劃的安排，作出投資動用、流動資金周轉、固定資產(chǎn)購置、使用、大修和計提折舊的決策，對項目管理班子內(nèi)的計酬方式分配辦法、分配方案等作出決策。進度計劃控制權 項目經(jīng)理應有權根據(jù)項目進度總目標和階段性目標的要求，對項目建設的進度進行檢查、調整，并在資源上進行調配，從而對進度計劃進行有效的控制。技術質量決策權 項目經(jīng)理應有權批準重大技術方案和重大技術措施，必要時召開技術方案論證會，把好技術決策關和質量關。防止技術上決策失誤，主持處理重大質量事故。設備、物資采購決策權 項目經(jīng)理應有對采購方案、目標、到貨要求、乃至對供貨單位的選擇、項目庫存策略等進行決策，對由此而引起的重大支付問題作出決策。 建設部在《辦法》中對施工項目經(jīng)理的管理權力作了以下規(guī)定。(1)、組織項目管理班子。(2)、以企業(yè)法人代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受委托簽署有關合同。(3)、指揮工程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調配并管理迸人工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產(chǎn)要素。(4)、選擇施工作業(yè)隊伍。(5)、進行合理的經(jīng)濟分配。(6)、企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力。(三)、施工項目經(jīng)理的利益 項目經(jīng)理的利益應體現(xiàn)合理激勵原則。因此必須有兩種利益:物質利益和精神獎勵。為了進行文明建設，應對精神獎勵給予充分重視。 關于物質利益，項目經(jīng)理部應根據(jù)預算合理計取勞動成本，項目經(jīng)理應視同企業(yè)管理人員正常取費，項目利潤應全部上繳企業(yè)，對項目人員的獎勵可通過由企業(yè)以獎勵性質返還一部分盈利的方式實現(xiàn)。項目虧損時，按企業(yè)規(guī)定扣發(fā)工資。 關于精神獎勵，可采用表揚、獎勵、記功、晉級、提職等方式實現(xiàn)。應努力做到以精神獎勵為主、物質獎勵為輔，這是符合行為科學原理的。從行為科學的理論觀點來看，對施工項目經(jīng)理的利益兌現(xiàn)應在分析的基礎上區(qū)別對待，滿足其最迫切的需要，以真正通過激勵調動其積極性。行為科學認為，人的需要由低層次到高層次分別有:物質的、安全的、社會的、自尊的和理想的。如把第一種需要稱為物質的則其他四種需要為精神的，于是每進行激勵之前，應分析該項目經(jīng)理的最迫切需要，不能盲目的只講物質激勵。從一定意義上說，精神激勵的面要大，作用會更顯著。精神激勵如何兌現(xiàn)，值得人們根據(jù)第2種~第5種需要認真研究。積累經(jīng)驗。三、施工項目經(jīng)理的素質和選拔 選擇什么樣的人擔任項目經(jīng)理，取決于兩個方面:一是看施工項目的需要，不同的項目需要不同素質的人才。另一方面還要看施工企業(yè)具備人選的素質。建筑施工企業(yè)應該培養(yǎng)一批合格的項目經(jīng)理，以便根據(jù)工程的需要進行選擇。(一)、項目經(jīng)理的素質政治素質 施工項目經(jīng)理是建筑施工企業(yè)的重要管理者，故應具備較高的政治素質。首先必須是一個社會主義的建設者，堅持一個中心，兩個基本點，全心全意為人民服務。同時具有思想覺悟高、政策觀念強的道德品質，在施工項目管理中能自覺地堅持社會主義經(jīng)營方向，認真執(zhí)行黨和國家的方針、政策，遵守國家的法律和地方法規(guī)，執(zhí)行上級主管部門的有關決定，自覺維護國家的利益，保護國家財產(chǎn)，正確處理國家、企業(yè)和職工三者的利益關系，并具有堅持原則、善于管理、勇于負責、不怕吃苦、從事社會主義建設事業(yè)的高度責任感。領導素質 施工項目經(jīng)理是一名領導者，因此應具有較高的組織領導工作能力，應滿足下列要求: 博學多識，通情達理。即具有馬列主義、現(xiàn)代管理、科學技術、心理學等基礎知識，見多識廣，眼光開闊。通社會主義人情，達社會主義的事理，按照社會主義的思想、品質、道德和作風的要求去處理人與人之間的關系。 多謀善斷，靈活應變。即具有獨立解決問題和與外界洽談業(yè)務的能力，主意多，點子多，辦法多，善于選擇最佳的主意和辦法，能當機立斷，堅決果斷地去實行。當情況發(fā)生變化時，能夠隨機應變地追蹤決策，見機處理。 知人善任、善與人同。即要知人所長，知人所短，用其所長，避其所短，尊賢愛才，大公無私，不任人唯親，不任人唯資，不任人為順，不任人唯全。寬容大度，有容人之量。善于與人求同存舁，與大家同心同德。與下屬共享榮譽與利益，吃苦在先，享受在后，關心別人勝于關心自己。 公道正直，以身作則。即要求下屬的，自己首先做到，定下的制度、紀律，自己首先遵守。 鐵面無私，賞罰嚴明。即對被領導者賞功罰過，不講情面，以此建立管理權威，提高管理效率。賞要從嚴，罰要謹慎。 在哲學素養(yǎng)方面，項目經(jīng)理必須有講求效率的時間觀，能取得人際關系主動杈的思維觀，有處理問題注意目標和方向、構成因素、相互關系的系統(tǒng)觀。知識素質 施工項目經(jīng)理應當是一個專家，具有大、中專以上相應學歷和文憑，懂得建筑施工技術知識，經(jīng)濟知識，經(jīng)營管理知識和法律知識，精通項目管理的基本知識和施工項目管理的規(guī)律。具有較強的決策能力組織能力、指揮能力、應變能力，也就是經(jīng)營管理能力。能夠帶領經(jīng)理班子成員，團結廣大群眾一道工作。必須是內(nèi)行、專家。項目經(jīng)理不能是一名只知個人苦干，成天忙忙碌碌，只千不管的具體辦事人