【文章內(nèi)容簡介】 影響到財務(wù)控制模式。因此，在這里筆者想進(jìn)一步討論企業(yè)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)對財務(wù)控制模式選擇的影響。對于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)來說，大多采用直線職能制、事業(yè)部制和控股經(jīng)營制等幾種組織結(jié)構(gòu)。直線職能制將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，并具有直線制和職能制的優(yōu)點，是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)中常見的一種形式。直線職能制的本質(zhì)特征是：集團(tuán)總部設(shè)置若干個職能部門，集團(tuán)董事會對這些部門進(jìn)行策劃和運籌，直接指揮各部門的運行，以利于各部門的集中統(tǒng)一，直接協(xié)調(diào)各部門的工作，即各部門和下屬單位均由集團(tuán)董事會直接進(jìn)行管理。隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)職能的增多，集團(tuán)總部規(guī)模日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升，一方面最高管理者面對大量而又復(fù)雜的協(xié)調(diào)、評價、政策分析等問題時，往往不能有效兼顧企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和日常經(jīng)營事務(wù)；另一方面各職能部門缺乏自主性與積極性，往往不能主動配合。這種組織模式難以適應(yīng)開拓新市場的需要，不能滿足市場多元化的要求。因此，一些大企業(yè)集團(tuán)紛紛進(jìn)行組織變革，以避免組織僵化和落后。事業(yè)部制是把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，實行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營的一種管理組織模式。事業(yè)部一般介于總公司于生產(chǎn)公司之間，相當(dāng)與分公司，有的設(shè)有職能部門。各事業(yè)部部長直屬于企業(yè)執(zhí)行總裁或執(zhí)行委員會，受集團(tuán)總部長期計劃預(yù)期的監(jiān)督，負(fù)有完成利潤計劃的責(zé)任，另外，事業(yè)部部長領(lǐng)導(dǎo)所管轄的事業(yè)部，可以得到集團(tuán)總部個職能部門的協(xié)助。集團(tuán)公司總部設(shè)立專門的統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對各事業(yè)部進(jìn)行授權(quán)，監(jiān)測各事業(yè)部的經(jīng)營活動或業(yè)績，在事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源，并從事戰(zhàn)略性計劃工作，對各事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源，并從事戰(zhàn)略性計劃任務(wù)，對各事業(yè)部的經(jīng)營方針、銷售利潤和資金調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一決策，而每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，實行獨立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理。采取事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，一方面公司領(lǐng)導(dǎo)可以從煩瑣的日常事務(wù)中解脫出來，著力策劃公司長期發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面事業(yè)部與市場緊密聯(lián)系，便于了解市場動態(tài)和適應(yīng)市場變化。這種組織結(jié)構(gòu)將創(chuàng)新精神和資源配置結(jié)合起來，將規(guī)模和效益結(jié)合起來，被稱之為“創(chuàng)造企業(yè)家的公司”，它對于經(jīng)理階層的職業(yè)化以及隨之出現(xiàn)的管理權(quán)與所有權(quán)的分離具有重要的推動作用?？毓尚徒M織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)若干個子公司，集團(tuán)總部作為母公司對子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任，從而經(jīng)營風(fēng)險得到限制。母公司對子公司既可通過控制股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可通過子公司董事會來進(jìn)行控制?？毓尚徒M織結(jié)構(gòu)對大型跨國公司非常適用，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性，而且在必要時，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財產(chǎn)損失和經(jīng)營風(fēng)險，控股型結(jié)構(gòu)也是實行公司內(nèi)部分權(quán)的一種組織形式，控股型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部門由具有獨立法人資格的子公司所替代，公司總部持有子公司部分或全部股份，由于子公司是獨立的法人，因而具有更大的經(jīng)營獨立性，也可分布在完全不同的行業(yè)，十分有利于分散子公司的財產(chǎn)和經(jīng)營風(fēng)險。當(dāng)然，上述對不同子公司財務(wù)控制模式的選擇只是從一般意義上來論述的，對于企業(yè)集團(tuán)本身而言，集團(tuán)公司采用集權(quán)或分權(quán)模式，也只是說偏向于集權(quán)還是偏向于分權(quán)，在有些方面集權(quán)，同時在有些方面采取分權(quán)模式。但不管是集權(quán)還是分權(quán)，就子公司本身而言，子公司都存在一定程度的經(jīng)營自主權(quán)，按照母公司的經(jīng)營方式和經(jīng)營計劃，子公司可以制訂適合本公司情況的具體經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，子公司的盈虧、產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售都由子公司負(fù)責(zé)。 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式的權(quán)衡對每一個企業(yè)集團(tuán)的最高管理層來說，在進(jìn)行是集權(quán)還是分權(quán)模式的財務(wù)控制決策時，不僅要考慮影響財務(wù)控制模式的相關(guān)影響因素還要考慮由于集權(quán)控制模式導(dǎo)致缺乏信息引起的成本和由于分權(quán)控制模式導(dǎo)致目標(biāo)不一致的成本。因此，恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合即能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。也就是說，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合既有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，又有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。這是很多企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體制所追求的模式。集團(tuán)經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求資本最大化。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制的作用：一是旨在以集團(tuán)經(jīng)營目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán)；二是對某些地區(qū)的子公司實行財務(wù)集中，對另一些地區(qū)的公司實行財務(wù)分權(quán)。3企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的方法從機(jī)制角度分析，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制都是以致力于消除隱患、防范風(fēng)險、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨和目標(biāo)。因此，不同組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制方法體系的建立是一樣的，主要方法有資金控制，人員控制，制度控制，預(yù)算控制，建立業(yè)績評價體系等。 資金控制財務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)資金控制的實施者集團(tuán)整合化管理方式要求建立財務(wù)中心負(fù)責(zé)整個集團(tuán)所有機(jī)構(gòu)財務(wù)管理、資金結(jié)算與調(diào)配，目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)中的財務(wù)結(jié)算中心正充當(dāng)這一角色。財務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的，由母公司負(fù)責(zé)具體運作、經(jīng)營，以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。財務(wù)結(jié)算中心受企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)的委托進(jìn)行資金管理，由母公司的財務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運作，在行政上是企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理的職能機(jī)構(gòu)。同時它也受集團(tuán)委托，代表集團(tuán)執(zhí)行與財務(wù)、資金管理有關(guān)的各項業(yè)務(wù)活動。通過財務(wù)結(jié)算中心的運作，企業(yè)集團(tuán)可以做到有效調(diào)節(jié)資金流向，合理控制集團(tuán)資金的使用，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的資金分配，盤活集團(tuán)資金，防止資金閑置，解決企業(yè)集團(tuán)在資金使用上的平均主義問題，提高資金使用效率。同時，集團(tuán)可以有力地加強對各成員企業(yè)資金的監(jiān)管，減少資金的風(fēng)險。從財務(wù)結(jié)算中心進(jìn)行資金管理這一特性看，它是聯(lián)結(jié)母公司和各成員企業(yè)資金運作的橋梁，是集團(tuán)資金控制的實施者。 人事控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的客體首先是人—各成員企業(yè)的經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理等管理者。因此，人事控制主要包括兩部分：特派財務(wù)經(jīng)理和對成員企業(yè)經(jīng)營者實行監(jiān)督和激勵。財務(wù)總監(jiān)制是在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離以及多層次管理體制下，由企業(yè)所有者在企業(yè)內(nèi)部建立的旨在保障所有者利益和實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)保值增值，并由特定人員、機(jī)構(gòu)、制度、措施等因素有機(jī)組成的財務(wù)監(jiān)督與管理機(jī)制的總稱。財務(wù)總監(jiān)制是所有財務(wù)控制內(nèi)容中一項既快捷又低成本的措施，按照委托——代理理論，如果代理人的努力過程都可以充分觀測，即信息完全對稱的情況下，委托人便可以很容易地監(jiān)控代理人的行為，監(jiān)督和激勵的措施都不難制定和實施；如果代理人的努力無法觀測，委托人就無法對代理人的努力過程進(jìn)行監(jiān)督，或者監(jiān)督成本太高而損傷委托人的自身利益。通常反映代理人努力過程的信息很多，但絕大部分包含在會計信息之中，委托人只要獲取真實的會計信息，了解真實的財務(wù)狀況，就可確知代理人有無“道德風(fēng)險”發(fā)生而危害委托人的利益。因此，企業(yè)集團(tuán)向成員企業(yè)派遣財務(wù)總監(jiān)，可以有效避免會計信息完全由“內(nèi)部人”控制，可以隨時掌握子公司信息，并保證其真實性。這種控制方式僅僅委派一名財務(wù)人員，因而引起的監(jiān)督成本較低，且是事中控制，彌補了對會計結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督的不足。根據(jù)委托代理的有關(guān)理論，健全的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制機(jī)制包括監(jiān)督，同時也包括激勵，在對經(jīng)營者實施控制時尤其如此。首先，企業(yè)是股東、債權(quán)人、經(jīng)理和員工等一系列利益相關(guān)者在要素市場上締結(jié)的一組長期合約的集合。但是由于不確定性和締約成本的存在，使得合約是不完全的，即合約不可能將在所有可能發(fā)生情況下的權(quán)利責(zé)任關(guān)系都規(guī)定清楚。這時就會產(chǎn)生剩余控制權(quán)，在現(xiàn)代企業(yè)中這部分權(quán)力的實際運用在很大程度上被企業(yè)經(jīng)營者所控制。為了解決由于合約不完全和剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)的不對稱，就應(yīng)解決激勵問題，賦予經(jīng)營者一部分所有權(quán)及剩余索取權(quán)，以減少經(jīng)營者的“逆向選擇”。其次，經(jīng)營者憑其人力資本——經(jīng)營管理才能，把管轄的物力資本與職工的勞動力資本有效地結(jié)合起來，在其他因素不變的情況下，經(jīng)營者的經(jīng)營管理水平高及其實施狀況好，直接決定物力資本與勞動力資本的結(jié)合效率也高，企業(yè)的經(jīng)營狀況也就好。承認(rèn)和肯定子公司經(jīng)營者的經(jīng)營管理才能作為一種特殊的人力資本在企業(yè)總資本中的獨立地位，并通過激勵措施把經(jīng)營者的個人目標(biāo)引導(dǎo)向企業(yè)目標(biāo)，使這一特殊的人力資本既可以滿足經(jīng)營者個人利益，又能最大限度地為企業(yè)所用。所以，對經(jīng)營者進(jìn)行激勵控制與進(jìn)行監(jiān)督控制是互為補充的。企業(yè)集團(tuán)一般通過統(tǒng)一制定財務(wù)會計制度，來規(guī)范成員企業(yè)的財務(wù)行為；統(tǒng)一財務(wù)處理方法和程序，以實現(xiàn)對成員企業(yè)財務(wù)活動的有效控制。除了這些財務(wù)會計制度外，我們還將討論另一個已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)制度化的財務(wù)控制方法—內(nèi)部審計制度。企業(yè)除了必須遵守由國家權(quán)力機(jī)構(gòu)和有關(guān)政府部門制定的、用來規(guī)范企業(yè)同各方面經(jīng)濟(jì)關(guān)系的法律、法規(guī)、準(zhǔn)則、辦法等財務(wù)制度外，通常都制定內(nèi)部財務(wù)制度。而企業(yè)集團(tuán)由于規(guī)模大，內(nèi)部機(jī)構(gòu)與層次眾多，各成員企業(yè)之間由于存在目標(biāo)的差異，而在具體的涉及利益分配的經(jīng)濟(jì)活動中不可避免會產(chǎn)生摩擦，這時財務(wù)制度會通過自身的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，自動地調(diào)節(jié)各方的行為。會計制度是規(guī)定各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報方法，明確各項資產(chǎn)和負(fù)債經(jīng)營管理責(zé)任的業(yè)務(wù)規(guī)范。企業(yè)集團(tuán)會計制度是企業(yè)集團(tuán)根據(jù)會計準(zhǔn)則與行業(yè)會計制度，針對本企業(yè)集團(tuán)的特點及成員企業(yè)的具體情況，為了滿足內(nèi)部經(jīng)營管理和會計核算的需要以及對外提供信息而制定的會計業(yè)務(wù)規(guī)范。企業(yè)集團(tuán)會計制度不同于一般的會計制度，它在規(guī)定核算業(yè)務(wù)的同時，更加注重集團(tuán)內(nèi)會計工作的控制功能，因此在內(nèi)容上更側(cè)重于責(zé)任的區(qū)分與指標(biāo)一致性。其基本內(nèi)容有：會計核算制度，如科目設(shè)置與應(yīng)用、報表的種類與編制方法、合并報表的編制方法等；責(zé)任會計制度，涉及處理流程、責(zé)任中心劃分、指標(biāo)范圍、設(shè)置內(nèi)