【文章內(nèi)容簡介】 查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。 ? ? 加強財務(wù)成果核算與利潤分配的管理，維護所有者權(quán)益，保證企業(yè)的發(fā)展后勁。 （ 1） （ 1） 各成員子公司不得擅自擴大營業(yè)外支出，若遇公益、救濟性以及非公益、救濟性捐贈，必須事先報集團總部批準(zhǔn)。 （ 2） （ 2） 集團總部要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關(guān)資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。 （ 3） （ 3） 加強資本金管理，成員子公司“實收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動的事項，必須事先報集團總部批準(zhǔn)。 ? ? 建立財務(wù)報告制度，設(shè)計財務(wù)指標(biāo)考核體系。 （ 1） （ 1） 各成員子公司都要按月、季、年向集團總部報送財務(wù)會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地方要先經(jīng)注冊會計師對其財務(wù)報告進行驗證。 （ 2） （ 2） 各成員子公司要隨報表編寫財務(wù)報告說明，尤其是對一些期后事項、或有負(fù)債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚，必要時可由總部對其財務(wù)報告進行某些調(diào)整。 （ 3） （ 3） 按照財務(wù)評價 指標(biāo)的要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟運行狀況和運行質(zhì)量的敏感指標(biāo)，根據(jù)日常收集整理的財務(wù)、統(tǒng)計等信息，及時向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現(xiàn)異常，及時提出建議或措施，以防患于未然。 （ 4） （ 4） 集團公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績，實行資本經(jīng)營責(zé)任制考核。 ? ? 建立財務(wù)總監(jiān)制度。 有條件的集團公司應(yīng)該向成員子公司派出財務(wù)總監(jiān)或總會計師，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財務(wù)管理工作。財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)有： （ 1） （ 1） 參與重大經(jīng)營決策，制定管理 制度。 （ 2） （ 2） 參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。 （ 3） （ 3） 擬訂年度財務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財務(wù)報告。 （ 4） （ 4） 組織開展財務(wù)會計管理活動。 （ 5） （ 5） 擬訂利潤分配方案。 （ 6） （ 6） 審核投資項目的可行性報告。另外，財務(wù)總監(jiān)要對成員子公司的經(jīng)濟運行結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 ? ? 編制集團公司的合并會計報表。 為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，集團公司應(yīng)該編制合并會計報表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營成果和企業(yè)集團整體的經(jīng)營成果及財務(wù)狀況，并定期向外部公布。 ? ? 加強財務(wù)會 計隊伍的建設(shè)。 （ 1） （ 1） 集團公司財務(wù)部門要履行業(yè)務(wù)管理和人員管理兩種職能，對財務(wù)會計人員實行系統(tǒng)管理，財務(wù)會計機構(gòu)設(shè)置及職能范圍要統(tǒng)一規(guī)劃。 （ 2） （ 2） 搞好在職財會人員的培訓(xùn)和教育。如：每年對會計人員的培訓(xùn)不少于半個月；對財務(wù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)不少于 1個月，并對培訓(xùn)情況作記錄。 10 （ 3） （ 3） 加強財會人員的執(zhí)業(yè)資格管理，如：每年審核一次會計證，對財務(wù)負(fù)責(zé)人進行一次崗位能力評測等等。 （ 4） （ 4） 針對 集團公司的特點，建立對成員子公司財務(wù)人員的業(yè)績考核機制。這項工作可由監(jiān)事會、內(nèi)審機構(gòu)等監(jiān)督考核。 三、國外集團公司財務(wù)管理模 式分析 國內(nèi)的集團公司在財務(wù)管理上基本上都是采用完全獨立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)管理，集團一般只對下屬公司進行工作指導(dǎo)并在一定時期組織對下屬公司進行事后的審計。這種模式存在的問題已在前文作了分析。 在八十年代中期以前，國外集團公司的財務(wù)管理基本上與我國目前的這種管理模式相似。然而，隨著現(xiàn)代計算機信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國外企業(yè)集團在引入現(xiàn)代化管理手段的同時，在八十年代后期開始對原有的財務(wù)管理模式進行了徹底的重新設(shè)計。特別是 1993 年以后，在全球掀起以 BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為主 要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團（全球 500 強中的 80%以上）幾乎都進行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財務(wù)管理模式。 以美國楊森制藥集團（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財務(wù)管理模式是一個二級的集中管理模式。設(shè)在各地或各國的制藥公司，在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進行審核，審核后進行記帳處理。業(yè)務(wù)正常進行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準(zhǔn)后執(zhí)行。 可以說集團總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信 息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M行財務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務(wù)狀況。這種二級集中財務(wù)管理模式可以用下圖描述： 11 遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)傳遞 Motorola 公司也是全球性大型企業(yè)集團，由于受到 NOKIA、 SIEMENS 等公司的競爭壓力， Motorola 公司從 1997 年開始公司“業(yè)務(wù)流程重組” ，目前尚在進行之中。本次 Motorola 公司的管理重組對以前的管理模式進行了徹底地重新設(shè)計。最后形成的管理模式也是三級集中式財務(wù)管理模式。 Motorola 公司在美國總部設(shè)立一級財務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)全球的投資、融資、貸款與全球結(jié)算工作。在全球各大區(qū)分設(shè)二級財務(wù)管理與結(jié)算中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財務(wù)管理、成本與費用控制、地區(qū)級結(jié)算等工作。亞太區(qū)的財務(wù)與結(jié)算中心設(shè)在中國的天津。北京漢普管理咨詢有限公司參與了天津結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)計與信息系統(tǒng)的實施工作。各地的公司只單純負(fù)責(zé)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入處理工作。 四、集團財務(wù)管理模式設(shè)計 建議集團在對組織實施集團“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上（重組二級公司，清理三級及三級以下公司），設(shè)立二級集中式財務(wù)管理模式?，F(xiàn)簡要描述如下。 財務(wù)管理的結(jié)構(gòu)和原則 ? ? 對二級公司財務(wù)進行直接管理； ? ? 設(shè)定崗位，集團財務(wù)對二級公司進行對口指導(dǎo)； ? ? 統(tǒng)一財務(wù)制度、會計制度； ? ? 各崗位工作設(shè)計明細(xì)和規(guī)范化； ? ? 資金結(jié)算與運作一體化； ? ? 會計核算國際化； ? ? 建立各種分析體系； ? ? 財務(wù)簡報體現(xiàn)集團業(yè)績與財務(wù)狀況； ? ? 財務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配； ? ? 財務(wù)經(jīng)理二年輪換； 二級公司的崗位設(shè)置 根據(jù)對外貿(mào)企業(yè)會計核算工作的特點，建議每一個二級公司的財務(wù)部門設(shè)立以下四個崗位： ? ? 總帳會計與財務(wù)分析。負(fù)責(zé)總帳、明細(xì)帳、結(jié)帳、財務(wù)報表、業(yè)務(wù)情況分析、財務(wù)狀況分析、財務(wù)計劃，一般由財務(wù)部經(jīng)理完成。 ? ? 外貿(mào)業(yè)務(wù)會計。負(fù)責(zé)進貨、供應(yīng)商與應(yīng)付帳款管理、存貨核算、出口合同執(zhí)行、客戶與應(yīng)付帳款 管理、客戶分析、業(yè)務(wù)分析、供應(yīng)商分析、出口退稅管理，一般由副經(jīng)理完成。業(yè)務(wù)核算按每項目、商品和業(yè)務(wù)員進行輔助核算。 集團總部 投資 融資 資產(chǎn)重置 預(yù)算 結(jié)算 報表合并 貸款 財務(wù)分析 各國制藥公司 預(yù)算 資產(chǎn)管理 帳務(wù) 成本與費用 各國制藥公司 預(yù)算 資產(chǎn)管理 帳務(wù) 成本與費用 12 ? ? 費用會計。負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、管理費用核算、科目間轉(zhuǎn)帳、其他核算，由會計完成。 ? ? 出納。負(fù)責(zé)現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳等。 集團財務(wù)部崗位設(shè)置與職責(zé) 集團總部財務(wù)部設(shè)置以下崗位并對下級公司負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)： ? ? 應(yīng)收會計：負(fù)責(zé)客戶管理、應(yīng)收帳款管理、應(yīng)收帳齡分析、摧款、客戶信譽分析、客戶交易分析、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計分析（按商 品、項目、業(yè)務(wù)員分析）、對二級公司相應(yīng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)與分析等。 ? ? 應(yīng)付會計：負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、應(yīng)付帳款管理、付款計劃、應(yīng)付帳款分析、購貨價格分析、采購商品分析、與供應(yīng)商的交易分析（按供應(yīng)商、采購人員、項目分析）、對二級公司相應(yīng)業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)與分析等。 ? ? 集團費用會計：負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、管理費用核算、對二級公司進行指導(dǎo)與分析等。 ? ? 納稅會計：公司營業(yè)稅核算、增值稅等各稅項核算、出口退稅分析與處理、對二級公司進行指導(dǎo)與統(tǒng)計分析等。 ? ? 總帳會 計：期末處理、結(jié)帳、總帳、明細(xì)帳、財務(wù)報表、合并報表、對二級公司進行指導(dǎo)與分析等。 ? ? 資金會計：現(xiàn)金流量、資金結(jié)算分析、付款審批、資金計劃等 ? ? 分析會計：財務(wù)狀況分析、其他各種業(yè)務(wù)分析等。 ? ? 電算維護：會計電算化系統(tǒng)運行維護、操作技巧培訓(xùn)與研討、會計數(shù)據(jù)安全管理、 電子數(shù)據(jù)檔案管理等。 ? ? 出納：現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳，會計檔案管理。 集團財務(wù)公司管理 按財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍運行和設(shè)置相應(yīng)的崗位。 企業(yè)集團財務(wù)管理 戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法 摘要：戰(zhàn)略管理在集團管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財務(wù)管理戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。通過對企業(yè)集團與集團財務(wù)管理的關(guān)系、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的關(guān)系的分析，再結(jié)合實戰(zhàn)經(jīng)驗系統(tǒng)地提出了一種企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法 ———“三步六分法 ”。 關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；企業(yè)集團；戰(zhàn)略： “三步六分法 ” 隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步完善和我國經(jīng)濟的發(fā)展，原來的計劃經(jīng)濟體制所形成的賣方市場已一去不復(fù)返，企業(yè)間由低級局部的產(chǎn)品競爭、質(zhì)量競爭、價格競 爭上升為品牌競爭、企業(yè)形象競爭，競爭逐步升級?，F(xiàn)在企業(yè)間的競爭已全面升級為整體長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略競爭。尤其是一些名牌企業(yè)和大企業(yè)集團，已經(jīng)把戰(zhàn)略提到企業(yè)生存發(fā)展的重要位置，如廣東科龍公司高薪聘請羅蘭。貝格國際管理咨詢公司中國董事宋新宇博士出任戰(zhàn)略總監(jiān)，在企業(yè)界引起不小的反響。在這種市場背景下，企業(yè)戰(zhàn)略問題成了企業(yè)管理的熱點問題，目前的探討主要是集中在集團經(jīng)營戰(zhàn)略方面，而對各種支持性戰(zhàn)略（如財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃）的探討顯得不夠充分，無法滿足對集團全面戰(zhàn)略咨詢和集團戰(zhàn)略管理工作者的要求。我們通過對戰(zhàn)略咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗的總結(jié)，歸 納出集團戰(zhàn)略中財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種新構(gòu)建方法 ———“三步六分法 ”，希望能為實際工作者提供一些有益的參考和借鑒。 13 1 企業(yè)集團與集團財務(wù)管理的關(guān)系定位 企業(yè)集團是以一個或若干個大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟聯(lián)系的各個獨立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個企業(yè)集團是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團組建 的宗旨：實現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而集團財務(wù)管理是實現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務(wù)管理不同于一般公司法人的財務(wù)管理，其特征主要是由其 治理結(jié)構(gòu) ———即企業(yè)集團的多級法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財務(wù)管理主體上，對應(yīng)于企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征； 2）在財務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團整體財務(wù)目標(biāo)對成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性； 3）在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團體現(xiàn)為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征； 4）在財務(wù)管理方式上，企業(yè)集團體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度的一致性。集團 財務(wù)管理與集團管理的關(guān)系是進行財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團財務(wù)管理的特征是財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。 2 企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系 定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對實施企業(yè)集團全局活動的指導(dǎo)思想，是對集團未來幾年所做的科學(xué)預(yù)測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團 戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作