【文章內容簡介】 是：交易價格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場。 與市場交易相對應，企業(yè)則被視為內部化的一種交易機制。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內 部得以實現(xiàn)、且交易成本相對較低。 交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補的機制，當（企業(yè)內部）管理上的協(xié)調（成本）比市場機制的協(xié)調能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤時，現(xiàn)代企業(yè)就會取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。 交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織。 （ 2）資產(chǎn)組合與風險分散理論 ：單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以避免風險，而為抵御市場風險，企業(yè)不僅需要在某一行業(yè)內做大做強，而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做 大做強，因為只有這樣才能在一定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。 可見，資產(chǎn)組合與風險分散理論下的企業(yè)集團在本質上是一個“資產(chǎn)組”，它由不同子公司或業(yè)務部等的“資產(chǎn)”構成，通過不同行業(yè)、不同風險狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)集團整體風險。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織戰(zhàn)略。 （ 3）其他理論解釋：除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性 23 理論。如規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論、角色缺失理 論等。 規(guī)模經(jīng)濟 理論 —— 規(guī)模經(jīng)濟 是指在技術水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當產(chǎn)量達到一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸降低，出現(xiàn)要素報酬遞增的現(xiàn)象。壟斷 理論 —— 壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟原理及企業(yè)對壟斷利潤的追求。 范圍經(jīng)濟 理論 —— 范圍經(jīng)濟是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn) 所帶來 的成本節(jié)約現(xiàn)象 ，角色缺失理論 —— 針對轉型經(jīng)濟體，同時，研究表明，中國企業(yè)集團的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決所有權缺失問題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結構調整和集團整體業(yè)績提高。 。 相關多元化企業(yè)集 團是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關性的企業(yè)集團。“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應與經(jīng)營管理優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為：（ 1）優(yōu)勢轉換。 將專有技能 、 生產(chǎn)能力或者技術由一種經(jīng)營轉到另一種經(jīng)營中去 ，從而共享優(yōu)勢 ； （ 2）降低成本。 將不同經(jīng)營業(yè)務的相關活動合并在一起， 從而 降低成本； （ 3）共享品牌。 新的經(jīng)營業(yè)務借用公司 原有業(yè)務的 品牌 與 信譽 ，從而共享資源價值。 ，母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些？ 單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團，必須有優(yōu)勢。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團 之中。一般認為，母公司所需的組建有： 1．資本及融資優(yōu)勢，如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實力（即存量資本實力），更重要的是其潛在通過市場進行資本融通的能力（即未來資本實力）。因此， 24 判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮母公司自身的存量資本實力和未來融資能力兩點。 2．產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、服務或營銷網(wǎng)絡等方面資源優(yōu)勢，對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，集團總部的產(chǎn)品研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡等能力，是做強做大集團的根本保證。母公司只有具備上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入企 業(yè)形成互補，從而形成真正意義的企業(yè)集團。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價值性、不可復制性、排他性等根本特征。 3．管理能力與管理優(yōu)勢。管理能力是指母公司對企業(yè)集團成員單位的組織、協(xié)調、領導、控制等能力。母公司只有自身練就了很強的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系（管理優(yōu)勢），才有可能開展對并購并“輸出管理”。 需要注意的是，企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。 。 財務管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團財務管理無論是在目標、戰(zhàn)略導向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（ 1）集團整體價值最大化的目標導向，在企業(yè)集團中，集團總部 既是 集團 股東 發(fā)起設立并 授權 管理 的經(jīng)營 單位 ，因此 要最大限度地 滿足集團股東價值最大化愿望，這一愿望就是實現(xiàn)“ 集團 整 體價值最大化 ”；企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。 25 （ 2）多級理財主體及財務職能的分化與拓展，針對企業(yè)集團大多采用“母公司 — 子公 司 — 孫公司”等這樣一種組織架構，集團財務管理主體也呈現(xiàn)“集團總部 — 下屬成員企業(yè)”等多級化特征。同時，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財務管理權限、所擁有的決策權力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導致企業(yè)集團財務管理職能的分化與拓展： 從財務管控角度， 集團 總部 與 集團 下屬單位 之間 存在 著“ 上 下”級間的財務管理互動關系，上級對下級負有財務 監(jiān)督、控制 責任，下級對上級負有信息反饋、財務分析與報告義務，并 形成 立體 化的財務管理格局 。 （ 3）財務管理理念的戰(zhàn)略化，與單一企業(yè)組織相比，集團財務管理的戰(zhàn)略導向更為明顯。集團財務資源的集中配置（如資金集中管理）、集團融資、集團擔保、企業(yè)股利政策、集團統(tǒng)一保險等等，都是集團財務管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。（ 4）總部管理模式的集中化傾向：企業(yè)集團健康發(fā)展離不開有效的財務管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標的一致性并實現(xiàn)集團財務目標，強化總部財務對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財務管理“集中化”并不等于財務管理“集權制”，財務管理集中化意味著企業(yè)集團財務制度、管理體系的統(tǒng)一。財務管理集中化是落實企業(yè)集團戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團資源配置效率的根本保障。（ 5） 集團財務的管理關系“超越”法律關系：為更好地發(fā)揮集團財務資源優(yōu)勢，企業(yè)集團財務管理并不完全以法律關系為基礎。從集團資源整合角度，集團內部“管理關系”需要超越“法律關系”，子公司、孫公司甚至更低級次的下屬成員單位，也可能因其重點性、戰(zhàn)略性 26 等而成為集團總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計劃單列市”、“經(jīng)濟特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關系的集團內部管理體制有助于提升集團內部資源整合力度、集團總部對下屬成員單位的財務控制力度，從而保障集團戰(zhàn)略的有效實施，但也有可能“引發(fā)”集團內部“治理”與內部“管理”間 的矛盾，增加集團財務管理的復雜性。 。 （ 1）企業(yè)集團的基本結構：現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團，其基本組織結構大體分三種類型，即 U 型結構、 H 型結構和 M 型結構。其一，U 型結構 (“ 總公司 分公司”型 )， U 型結構也稱“一元結構” ,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段 ， 是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式 。從企業(yè)集團發(fā)展歷程看， U 型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團。其二， H 型結構 (“ 母公司 子公司”型 )，H 型結構大體采用“母公司 — 子公司”這 樣一種組織體制。集團總部下設若干子公司，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。集團總部作為母公司，利用股權關系以出資者身份行使對子公司的管理權?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強化母子公司的“目標一致”及應有的管理互動，妥善平衡集團內部集權與分權關系，發(fā)揮集團業(yè)務經(jīng)營、管理的協(xié)同效應等，是這類集團組織面臨的主要問題。 其三， M 型結構(“母公司 事業(yè)部 工廠”型 )， M 型結構也稱 事業(yè)部制 。在 M 型結構中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務、區(qū)域、客戶（市場）等將集團所屬業(yè)務及下屬各經(jīng)營單位進行歸類，從而形成總部直接控制 的 若干事業(yè)部 ，然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務經(jīng)營單位（即子公司或孫公司等）的“歸口”管理。 27 事業(yè)部 作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經(jīng)營權、管理權，作為受 控的利潤中心，要對其所轄各獨立法人單位就產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財務與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。 U 型、 M 型及 H 型組織的優(yōu)劣比較 組織結構 優(yōu)劣分析 U型 M型 H型 優(yōu)點 確 效 戰(zhàn)略 失 司 不足 困難 沖突 、協(xié)調成本高 而不利于控制 資源和技能幫助各成員企業(yè) （ 2） 企業(yè)集團組織結構的新發(fā)展：其一，混合組織結構，不同組織結構各具優(yōu)缺點，并適應不同情況。現(xiàn)代企業(yè)集團往往業(yè)務復雜，因此多采用混合組織形式，即 U 型、 H 型、 M 型三種基本形式的混合狀態(tài)。其二，N 型組織 (網(wǎng)絡型組織 )， N 型組織也稱 網(wǎng)絡型組織，它是繼 U 型、 H 型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式 。 從總體上看， N 型組織是一個由眾多獨立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡，其主要特點是 : 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反應能力、密集的橫向交往和溝通。 集團總部功能定位的主要表現(xiàn)在哪些方面？ 企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達成資源整合與管理 28 協(xié)同效應，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應當遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實現(xiàn)協(xié)調有序性運行。一般認為，無論企業(yè)集團選擇何種組織結構，其總部功能定位大體相同，主要體現(xiàn)在：（ 1）戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負責組織制定和監(jiān)督實施集團的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，同時對戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重大事項進行協(xié)調和管理。（ 2）資本運營和產(chǎn)權管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權運作，實現(xiàn)資本的保值增值，包括通過投資、兼并等方式 經(jīng)營子公司，調整重組集團的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結構，也包括在國內外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動集團的持續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權管理則包括對股權代表的管理及對子公司產(chǎn)權變動和產(chǎn)權交易的決策和監(jiān)督。（ 3）財務控制和管理功能。財務控制在是公司戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略引領下，利用財務管控手段對集團進行的控制，包括預算管理、財務管理分析與財務預警、財務業(yè)績評價等等。財務控制與管理功能是企業(yè)集團管理的核心。（ 4）人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團的重要資源，加強人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的管理共 識。集團總部在企業(yè)集團管理中應當充分發(fā)揮其主導功能，通過集團組織章程、集團戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團整體及下屬成員企業(yè)的協(xié)調、有序運行等確立行為規(guī)范。當然，上述所有管理都應基于集團公司治理的框架之下。 。 企業(yè)集團財務管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結構及其責任定位等，對集團內部各級財務組織就權利、責任等進行劃分的一種制度安排。集團財務管理體制的核心問題是 如何配置財務管理權限，其中又以分配 29 總部 與子公司之間的財權為主要內容 。一般認為，企業(yè)集團 財務管理體制按其集權化 的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（ 1）集權式財務管理體制 。在這一體制下，集團 重大財務決策權集中 于總部。這一體制的優(yōu)點主要有：第一， 集團總部 統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn) ；第二， 最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團 財務 資源優(yōu)勢 ，優(yōu)化財務資源配置；第三， 有利于發(fā)揮 總部 財務 決策與管控能力 ，降低 集團下屬成員單位的 財務風險 、 經(jīng)營風險。 而這一體制的不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風險。 集權制 依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導致企業(yè)集團 重大 財務 決策 失誤 ； 第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性；第三，降低應變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內部信息傳遞，而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權，因此也有可造成集團 市場應變力 、 靈活性 差等而貽誤市場機會 。（ 2）分權式財務管理體制 。在這一體制下，集團大 部分的 財務 決策權 下沉在 子公司 或事業(yè)部 ， 總部對 子公司 等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質 。其優(yōu)點 主要 是： 第一， 有利于 調動 下屬成員單位的 管理積極性 ；第二，具有較強的市場應對能力和管理彈性；第三，使總部財務集中精力于 戰(zhàn)略 規(guī)劃與重大財務 決策 ，從而擺脫日常管控等具體管理事務 。 而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進行集團內部整合，失去集團財務整合優(yōu)勢；第二，職能失調，即在一定程度上鼓勵 子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益； 第三， 30 管理 弱化 ，從而潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險。 （ 3）混合式財務管理體制 。這一體制試圖調和“集權”與“分權”兩極，即努力通過必要的 集權與 適度 分權 （授權）等來 發(fā)揮 總部財務戰(zhàn) 略、財務決策和財務監(jiān)控功能，同時 激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性， 控制經(jīng)營風險與財務風險。企業(yè)集團財務管理實踐 證明， 大多數(shù)情況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制，但如