企業(yè)集團治理結構與財務管理體制-財務綜合(編輯修改稿)
2025-07-13 08:04 本頁面
【文章內容簡介】 起董事長及董事的目標責任體系并配之以嚴格的責任考核與獎罰制度。一旦公司績效不佳，必須首先追究董事長的最高領導責任，然后依次追究直接執(zhí)行董事的責任，包括經濟處罰，行政降級，引咎辭職、取消董事資格，觸犯刑律的要送交司法機關。在這一問題上，監(jiān)事會應當發(fā)揮其獨有的作用。為了增強監(jiān)事會及監(jiān)事人員的責任感，充分發(fā)揮其監(jiān)督作用，應當將監(jiān)事問責制度納入企業(yè)集 團未來治理機制改革與完善的考慮范疇。 第二講 企業(yè)集團財務管理體制 一、財務管理體制的涵義與特征 （一）財務管理體制的含義 財務管理體制是企業(yè)管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。 （二）財務管理體制的基本特征 1．在研究的范疇上，財務體制主要限于財務管理方面，而集團管理體制所研究的內容不僅包括財務管理方面，還包括經營管理以及總務、人士管理等； 2．在管理目標上，集團管理體制旨在通過各方面責權 利關系的合理界定與有效處理，實現(xiàn)集團整體價值最大化，這種價值不僅包括經濟性價值，也包括非經濟性價值。而財務管理體制界定與處理各方面責權利關系，首要的也是最徑直的目的在于實現(xiàn)現(xiàn)金 /資金運轉的高效率性，并以此為集團整體價值目標發(fā)揮貢獻作用，且這種貢獻主要是經濟性的； 3．管理體制上的集權抑或分權更多的是基于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，而財務管理上集權與分權除了要考慮考慮戰(zhàn)略需要外，還必須充分考慮控制問題； 4．如果總部或其核心企業(yè)擁有強大的核心產業(yè)優(yōu)勢、市場網絡優(yōu)勢、技術信息優(yōu)勢及其復合優(yōu)勢，且上述優(yōu)勢足以吸引各成員企業(yè)對 其產生高度的依附性，即便相互間沒有產權控制關系，總部也完全可以在經營上實施集權決策體制。然而，如果沒有股權控制關系，總部要想在財務上對成員企業(yè)實施集權控制通常是困難的； 5．由于成員企業(yè)空間跨度較大，且面臨著復雜瞬變、彼此差異的市場環(huán)境于不同的市場進入壁壘，因此，為了激發(fā)成員企業(yè)的積極性與創(chuàng)造性，增強對市場的應變能力，及時把握市場商機，經營上將會越來越傾向于一體化戰(zhàn)略下的分權制；相反，在財務上則將更多地趨向于一體化的集權體制。 （三）財務管理體制趨于集權化的原因 1．價值形態(tài)的財務資源本身具有自由的聚合與分 割性，無論是配置、重組還是轉移都較少受到空間跨度、市場領域的限制，因而具有集權的客觀基礎； 2．財務管理通常不直接針對商品勞務市場，因而也就不是特別強調成員企業(yè)自身財務上的應變能力。況且，只有總部能夠統(tǒng)馭整體財務資源的配置與融通，才能更好地為經營活動市場應變能力的提高從財務上提供有效的支持； 3．財務權限涉及著各方面利益的根本，財務管理又是集團資金運動控制的中樞，如果總部不能在財務上集中必要的權利的話，也就難以從整體上處理好集團與內外部各利益相關者的關系，特別是無法對各層階成員企業(yè)實施有效的控制，其中也包括 成員企業(yè)對集團戰(zhàn)略與政策的貫徹與遵循。一旦總部無法對成員企業(yè)實施有效的控制并協(xié)調處理好各方面的利益沖突、摩擦抵耗，也就難以實現(xiàn)財務資源以及其他各項經濟資源的整合效應。隨著時間的推移，集團的凝聚力與整體的運行效率必然會受到極大的損害直至分崩離析。 當然，財務上的集權制并不是絕對的，也即總部并非事無巨細地總攬大小一切財務事宜，而是在集權的總體框架下糅和著適當分權的特征。 二、財務管理體制設計的原則 （一）母子公司間關系的處理必須以產權制度安排為基本依據 母子公司間的產權關系確認了兩個不同的主體，這是現(xiàn)代企業(yè)制度，特別是產權制度的根本要求。母子公司關系處理必須遵循獨立責任與有限責任兩條基本原則。此外在西方一些國家里，法律上明確規(guī)定必須保護子公司的權益，如規(guī)定董事的誠信義務與法律責任，實現(xiàn)對子公司的保護；保護子公司不受母公司不利指示的損害，從而保護子公司的權益；規(guī)定子公司有權對母公司進行起訴，從而使子公司權利得到法律的保障等。 （二）充分體現(xiàn)財務管理的戰(zhàn)略思想 財務管理體制是集團戰(zhàn)略的重要組成部分，以母公司為主導的集團財務管理體現(xiàn)為一種戰(zhàn)略管理，因此要求：母公 司角度對集團整體的財務戰(zhàn)略進行定位，并制定統(tǒng)一的理財行為規(guī)范，保證母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策目標能夠為各層級財務管理組織或理財主體有效貫徹執(zhí)行；以制度或 “ 法治 ” 管理代替?zhèn)€人的行為管理，保證企業(yè)集團財務管理的連續(xù)性；明確股東大會、董事會、經營者（包括子公司經營者）、財務經理、財務部門各自的管理職權、管理責任、管理目標、管理內容等。 （三）適應集團不同的組織結構 在直線職能制（ U 型）組織結構下，財務管理必須體現(xiàn)集權管理思想、強化財務部門的管理職能，配合集團整體的及權管理體制；在事業(yè)部制（ M 型）組織結構的企業(yè)集團里 ，分權是財務管理的主要特征。 三、企業(yè)集團財務組織與決策制度 財務組織與決策制度所要解決的問題主要包括：財務管理機構設置、財務人員配備、財務管理機構與財務人員的職能定位與權限劃分、財務決策的程序安排等。 在集權與分權相互糅和的財務管理體制下，企業(yè)集團財務決策管理過程通常涉及到四個不同層面上財務主體或財務管理機構：母公司董事會 集團財務總部 內部結算中心或財務公司 子公司財務部。在設有中間層的事業(yè)部組織結構體制的企業(yè)集團里，集團財務總部往往還設有財務派出機構 事業(yè)部財務部。 （一）母公司董事會 及其財務權限 母公司董事會不屬于財務管理的專職機構，而是整個集團經濟活動的最高決策領導核心，其決策職責不單單囿于財務范疇，還包括業(yè)務、總務、人事以及對內、對外的各個方面。 就財務方面而言，董事會的職能與權責主要定位于如下幾個方面： 1．財務戰(zhàn)略、財務政策（投資政策、融資政策、收益分配政策等）制定權、調整變更權、解釋權、督導實施權； 2．財務管理體制、財務組織機構選擇、設置與調整變更權，以及總部與子公司企業(yè)高層財務管理人員的聘任、委派、解職權； 3．對母公司戰(zhàn)略目標與控股權結構產生直接或潛在重大影響的財務活動 的決策權以及非常例外財務事項的
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