企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制初探(編輯修改稿)
2024-07-13 08:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 大量管理資料下載 三、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制模式 企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合。主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括對外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營運(yùn)資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。財(cái)務(wù)管理體制的核 心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見的模式主要有三種： 集權(quán)模式 在集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。 集權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有三個(gè)：（ 1）財(cái)務(wù)管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為；（ 2）便于實(shí)現(xiàn)資源共享，集團(tuán)公司較易調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源的合理配置；（ 3）通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本 ，取得規(guī)模效益。 但這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個(gè)方面：（ 1）因決此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠(yuǎn)離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（ 2）制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財(cái)自主權(quán)，甚至侵犯了其獨(dú)立法人的地位。（ 3）難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場變化的能力大大降低。 因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（ 1）企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不大，且處于組建初期，需 要通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為；（ 2）子公司在集團(tuán)整體的重要性使得母公司不能對其進(jìn)行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對象；（ 3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。 分權(quán)模式 在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨(dú)立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)。 分權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：（ 1）有利于調(diào)動(dòng)各子公司的積 極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財(cái)自主權(quán)，其理財(cái)積極性和創(chuàng)造性較高。（ 2）財(cái)務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場變化能力較強(qiáng)。子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：（ 1）各子公司間資源調(diào)動(dòng)受到一定限制，不利于整個(gè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置；（ 2）影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費(fèi)，使集團(tuán)整體實(shí)力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團(tuán)和某些對集團(tuán)沒有重要影響的子公司。 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式 這是一種上述兩種模式兼 容的混合模式。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，但同時(shí)對可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)傾注于力度，實(shí)行關(guān)鍵點(diǎn)控制。這些關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)包括財(cái)務(wù)人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調(diào)度控制等等。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點(diǎn)控制；同時(shí)它又強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)。 集權(quán)和分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)沒有一個(gè)絕對的定量指標(biāo)來衡量。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結(jié)合集團(tuán)自身生產(chǎn)經(jīng)營和組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。我們認(rèn)為 ，對于集權(quán)與分權(quán)的選擇來說，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。分權(quán)職責(zé)明確
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