【文章內(nèi)容簡介】 （購置）期自 ___年 ___月至 ___年 ___月，投資回收期 ___年，內(nèi)部收益率 __ %。 三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項目可研報告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年 ____%計算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標(biāo)，并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。 同意將此承諾書作為個人年度業(yè)績考核的一項重要指標(biāo)，按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行獎懲。 承諾人（簽字） 單位（公章） 年 月 日 二、集團(tuán)戰(zhàn)略的財務(wù)分析與控制 （一）公司戰(zhàn)略的財務(wù)審視： 公司宗旨 公司總體發(fā)展戰(zhàn)略 市場戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 營銷 品牌 投資 融資 組織 業(yè)績與預(yù)算管理 財務(wù)人才 公司宗旨與目標(biāo) 集團(tuán)總體戰(zhàn)略 年度預(yù)算與業(yè)績合同 預(yù)警與預(yù)算監(jiān)控 業(yè)績考評 財務(wù)戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略 分配戰(zhàn)略等 財務(wù)戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略 財務(wù)人文戰(zhàn)略 收縮產(chǎn)業(yè) 融資戰(zhàn)略 利潤分配戰(zhàn)略 財務(wù)人才戰(zhàn)略 財務(wù)文化戰(zhàn)略 核心產(chǎn)業(yè) 增長產(chǎn)業(yè) 種子產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)業(yè)篩選模型 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 貨幣經(jīng)營戰(zhàn)略 資本經(jīng)營戰(zhàn)略 （二） 產(chǎn)業(yè)選擇與投資方向（賣點？） 投資戰(zhàn)略的類型： 按戰(zhàn)略性質(zhì)分類： 按投資經(jīng)營對象分類： ①單純一元化 ②相關(guān)多元化（橫向相關(guān)、縱向相關(guān)） ③無關(guān)多元化 ④不明確多元化 定 位 著眼點 利處 弊端 一元化 追求規(guī)模效益 ①低成本 ①風(fēng)險集中 ②品牌效應(yīng) ②放棄潛在市場 多元化 注重分散風(fēng)險 ①中和風(fēng)險 ①資金分散 ②利用潛在資源 ②加寬管理幅度 ③新的利潤增長點 萬科董事總經(jīng)理郁亮：未來十年萬科的中長期發(fā)展是“有質(zhì)量增長”，持續(xù)領(lǐng)跑房地產(chǎn)行業(yè)。萬科要提高資本與人力資源回報率，提升客戶忠誠度，加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。萬科將實施三大策略，包括客戶細(xì)分策略、城市圈聚焦策略和產(chǎn)品創(chuàng)新策略。 在客戶細(xì)分策略下，萬科將從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。在城市圈聚焦策略上，萬科本來十年將把業(yè)務(wù)聚焦在城市經(jīng)濟(jì)圈，特別是長三角、珠角、珠三角和環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈，將集中資源實現(xiàn)集約型的擴(kuò)張，在這三大區(qū)域成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。在產(chǎn)品創(chuàng)新策略上，萬科走產(chǎn)業(yè)化的道路，將在細(xì)分客戶價值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn) 。通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行未來可能住宅的研發(fā)，并為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的自主知識產(chǎn)權(quán)。 在過去 20年的發(fā)展中，萬科完成了從業(yè)務(wù)多元化到業(yè)務(wù)專業(yè)化的調(diào)整，這是 第一次專業(yè)化 ，本來十年萬科將完成 第二次專業(yè)化” 精細(xì)化，在其專注的住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)、更卓越。 《 中國證券報 》 小天鵝的蝶變之道：同心多元化 “尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點成為我們必須正視的現(xiàn)實，多元化也就成了必由之路。我們的原則是同心多元，即以洗衣機(jī)為中心，以白色家電為半徑進(jìn)行多元化擴(kuò)張?！? “目前正在重組集團(tuán)新架構(gòu)。除了股份公司，集團(tuán)正在組建小天鵝實業(yè)、小天鵝電子、小天鵝進(jìn)出口三大公司。理順集團(tuán)管理架構(gòu)，明確各部門、子公司和各崗位的責(zé)權(quán)利。 “整合和拓展電子通訊產(chǎn)業(yè)，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，將 IT與傳統(tǒng)家電進(jìn)行嫁接，將芯片和通訊并入到小天鵝電子公司，同時發(fā)展競爭能力高附加值的數(shù)碼時尚產(chǎn)品，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，促進(jìn)家電產(chǎn)品升級改造?！? 據(jù)此，公司曾有意收購國內(nèi)一家摩托車集團(tuán)，也準(zhǔn)備進(jìn)入生物工程、制藥、 DVD等提案都遭到董事會的否決。 2022年 4月 5日 《 經(jīng)濟(jì)觀察報 》 方 正 集 團(tuán) 方正產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 方正金融集團(tuán) 方正軟件集團(tuán) 方正投資集團(tuán) 方正科技（上市） ST合成 蘇州鋼鐵集團(tuán) 武漢三家金融機(jī)構(gòu) 方正證券 浙江證券 方正控股（HK) 方正數(shù)碼HK 方正研究院 日本方正 方正寬帶 桑德環(huán)保 珠海多層電路板公司 戰(zhàn)略 ：淡化 PC.（一個核心（原創(chuàng)技術(shù)）、兩個輪子（產(chǎn)業(yè)與資本）、三大系列（ IT、金融、傳統(tǒng)行業(yè)）、四大集團(tuán)。 組織架構(gòu)： 控制權(quán)上移、經(jīng)營權(quán)下放，推行 5統(tǒng)一（財務(wù)、人事、投資管理權(quán)、品牌推廣、內(nèi)控） （ 《 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道 》 2022年 2月 2日） 2022年 8月開始，魏新啟動多元化戰(zhàn)略（四面出擊） ： 02年 8月 2日方正集團(tuán)出資 51%的股份； 03年 3月參股成都商業(yè)銀行； 03年 7月收購蘇州鋼鐵集團(tuán) 90%股份； 03年 9月以增資方式持有重慶西南合成總廠 70%的股權(quán)，間接控制上市公司 ST合成； 03年 10月收購珠海多層線路板公司 100%的股份； 03年 10月以增資方式控股武漢正信投資公司； 魏新的話語： 1.“PC領(lǐng)域大家都是組裝，都沒有核心技術(shù)，拼的就是渠道，戴爾有一個業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，本土市場渠道優(yōu)勢也就沒有了，而戴爾全球采購的成本比我們低， PC行業(yè)會越來越難做。 ，只有控股才能合并報表，控股企業(yè)最核心的東西就是現(xiàn)金流，現(xiàn)金流不能有問題，這是我考慮財務(wù)和資產(chǎn)狀況的基礎(chǔ)。 ：①建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上；②對擬進(jìn)入的領(lǐng)域有相當(dāng)了解；③具有一定的專業(yè)團(tuán)隊；④進(jìn)入的領(lǐng)域處于上升期，或是資源性；⑤滲透力強(qiáng)的企業(yè)文化和運營管理體系；⑥足夠的資金支持。 ，我絕對不會去大煉鋼鐵，蘇鋼只會做與鋼鐵相關(guān)的物流、焦炭，能賺錢就行了。 媒體：“方正又回到了當(dāng)年盲目擴(kuò)張的老路” “方正病?！?； “機(jī)會主義的多元化轉(zhuǎn)型。機(jī)會主義長期有效嗎？ ——方正的管理弱勢，一家內(nèi)耗嚴(yán)重，人事關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)能管理好其他的產(chǎn)業(yè)嗎？” 魏新：“像我們收購比如蘇鋼、方正證券，成本都不高，都是很好的進(jìn)入機(jī)會，我為什么不做。對有些媒體不負(fù)責(zé)任的說法也表示出無奈?！? “凡是資源性的、牌照性的行業(yè)，只要有合適的機(jī)會，方正集團(tuán)都會介入，可以彌補(bǔ)高科技產(chǎn)業(yè)波動的風(fēng)險” 董事長： 能否抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)也就成為公司上市的重要使命。為此，我公司提出了“四跨四化”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，即建成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營國際化、管理現(xiàn)代化、組織集團(tuán)化的新型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。 湖北 ABC股份有限公司 2022年年報 2022年公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是： 認(rèn)真學(xué)習(xí)、貫徹十六屆三中全會精神，與時俱進(jìn)，深化改革，效益提升，優(yōu)化調(diào)整，進(jìn)一步提高管理水平，大力拓展國際市場，積極尋找國際合作伙伴，不斷追尋新的利潤增長點，提升公司品牌形象和市場占有率，加大資本運作，向集團(tuán)化、集約化、現(xiàn)代化、國際化的大公司行業(yè)邁進(jìn)。 說明： 1。一元化規(guī)模經(jīng)營是企業(yè)投資定位的首選 ,在夯實的一元化基礎(chǔ)上可以推進(jìn)相關(guān)多元化。 2。追求企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點 核心競爭力 ： 獨到的產(chǎn)品（技術(shù)），知名的品牌，規(guī)范的制度和管理、健全的營銷網(wǎng)絡(luò)，獨到的公司文化 從萬科的經(jīng)歷分析： （將所有的雞蛋放在同一個籃子里，死死的盯住它。） 中國公司的戰(zhàn)略瓶頸： 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的強(qiáng)度、跨度、節(jié)奏 我 最 “害怕”的歌詞口號： 跟著感覺走，讓它帶著我。 我有一顆異動的心 經(jīng)營者、投資銀行家、 CFA: 千萬別將”證券投資組合原理“用來分析公司產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略！ GE 公司產(chǎn)業(yè)投資與評估標(biāo)準(zhǔn)： 在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二（ F,S,C,S)； 具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資回報率； 具有明顯的競爭優(yōu)勢； 能夠充分利用 GE特定的杠桿優(yōu)勢。 GE公司的標(biāo)準(zhǔn)： 控制感和安全感 GE多元化成功基因： ① GE 產(chǎn)業(yè)篩選模型 ( 湯說：酷斃了的產(chǎn)業(yè)選擇方法?。。? ② GE Operating System ③ 6 δ ④ 財務(wù)控制力： ⑤文化強(qiáng)勢凝聚力：要求絕對 GE的價值觀、公司道德原則和公司制度 郎咸平：韋爾奇制造了 GE泡沫（經(jīng)濟(jì)觀察報， ） ①結(jié)論：韋爾奇 20年的 GE生涯等于白干一場，而且還制造了